組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)訓(xùn)案例

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)任務(wù)一 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)開(kāi)篇案例崗位分析的策劃方案以下是一個(gè)企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和崗位分析的工作計(jì)劃與安排。2008年7月至2008年12月，歷時(shí)半年，大致可以分為三個(gè)階段。1第一階段：崗位分析的前期準(zhǔn)備階段（1）工作目的：共同探討、重組、確認(rèn)部門(mén)功能、部門(mén)架構(gòu)、部門(mén)的崗位和編制。（2）工作內(nèi)容：進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)所需基礎(chǔ)資料的收集、整理；向公司各部門(mén)主管宣導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方式、目的和意義；設(shè)計(jì)、制作組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查樣表，并開(kāi)展問(wèn)卷調(diào)查，與各部門(mén)主管探討研究部門(mén)功能、部門(mén)架構(gòu)和崗位編制。任務(wù)一 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)知識(shí)目標(biāo)1. 了解影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要因素和常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)類型2. 熟悉企業(yè)

2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則3. 掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序、方法和內(nèi)容技能目標(biāo)4. 能根據(jù)組織的職能設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)任務(wù)引入一整天的公司高層例會(huì)結(jié)束后，d公司s總經(jīng)理不禁陷入沉思。 例會(huì)由s總經(jīng)理主持、幾位副總經(jīng)理參加。原本他就想商談一下公司今后的發(fā)展方向問(wèn)題，不過(guò)會(huì)上的意見(jiàn)爭(zhēng)執(zhí)卻出乎自己的預(yù)料。很明顯，幾位高層領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)公司所面臨的主要問(wèn)題和下一步如何發(fā)展的認(rèn)識(shí)上，存在著明顯的分歧。6年來(lái)，d公司由初創(chuàng)時(shí)的幾個(gè)人、1500萬(wàn)元資產(chǎn)、單一開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)的公司，發(fā)展到今天的1300余人、5.8億元資產(chǎn)、以房地產(chǎn)業(yè)為主，集娛樂(lè)、餐飲、咨詢、汽車維護(hù)、百貨零售等業(yè)務(wù)于一體的多元化實(shí)業(yè)公司，已經(jīng)成為本市乃至周邊地區(qū)

3、較有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和有知名度的企業(yè)。作為公司創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直擔(dān)任主帥的s總經(jīng)理在成功的喜悅與憧憬中，更多了一層隱憂。在今天的高層例會(huì)上，他在發(fā)言時(shí)也是這么講的：“公司成立已經(jīng)6年了，在過(guò)去的幾年里，經(jīng)過(guò)全體員工努力奮斗與拼搏，公司取得了很大的發(fā)展。現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，過(guò)去的路子基本上是正確的。當(dāng)然也應(yīng)該承認(rèn)，公司現(xiàn)在面臨著許多新問(wèn)題：一是企業(yè)規(guī)模較大，組織管理中管理信息溝通不及時(shí)，各部門(mén)協(xié)調(diào)不力；二是市場(chǎng)變化快，我們過(guò)去先入為主的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)逐漸消失，且主業(yè)、副業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)都漸趨激烈；三是我們?cè)镜膽?zhàn)略發(fā)展定位是多元化，在堅(jiān)持主業(yè)的同時(shí)，積極向外擴(kuò)張，尋找新的發(fā)展空間，應(yīng)該如何堅(jiān)持這一定位？”面對(duì)新的形勢(shì)，就公司

4、未來(lái)的走向和目前的主要問(wèn)題，會(huì)上各位高層領(lǐng)導(dǎo)都談了自己的想法。管理科班出身、主管公司經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的l副總經(jīng)理在會(huì)上說(shuō)：“公司的成績(jī)只能說(shuō)明過(guò)去，面對(duì)新的局面必須有新的思路。公司成長(zhǎng)到今天，人員在膨脹，組織層級(jí)過(guò)多，部門(mén)數(shù)量增加，這就在組織管理上出現(xiàn)了阻隔。例如，總公司下設(shè)5個(gè)分公司，即綜合娛樂(lè)中心（下有戲水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項(xiàng)目）、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)管理公司。各部門(mén)都自成體系，公司管理層次過(guò)多，如總公司有3級(jí)，各分公司又各有3級(jí)以上管理層，最為突出的是娛樂(lè)中心的高、中、低管理層次竟達(dá)7級(jí)，且專業(yè)管理機(jī)構(gòu)存在重復(fù)設(shè)置現(xiàn)象?？偣居腥肆Y源開(kāi)發(fā)部，而下屬公司也相應(yīng)

5、設(shè)置人力資源開(kāi)發(fā)部，職能重疊，管理混亂。管理效率和人員效率低下，這從根本上導(dǎo)致了管理成本加大，組織效率下降，這是任何一個(gè)公司的發(fā)展大忌。從組織管理理論的角度看，一個(gè)企業(yè)發(fā)展到1000人左右，就應(yīng)以制度管理代替人治，我公司可以說(shuō)正是處于這一管理制度變革的關(guān)口。我們公司業(yè)務(wù)種類多、市場(chǎng)面廣、跨行業(yè)的管理具有復(fù)雜性和業(yè)務(wù)多元化的特點(diǎn)，現(xiàn)有的直線職能制組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)公司的發(fā)展，所以進(jìn)行組織變革是必然的，問(wèn)題在于我們應(yīng)該構(gòu)建一種什么樣的組織機(jī)構(gòu)以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要?！弊趕總經(jīng)理旁邊的另一位是公司創(chuàng)立三元老之一的始終主管財(cái)務(wù)的大管家c副總經(jīng)理，他考慮良久，非常有把握地說(shuō)：“公司之所以有今天，靠的就是最

6、早創(chuàng)業(yè)的幾個(gè)人，他們不怕苦、不怕累、不怕丟了飯碗，有的是闖勁、拼勁。一句話，公司的這種敬業(yè)、拼搏精神是公司的立足之本。目前，我們公司的發(fā)展出現(xiàn)了一點(diǎn)問(wèn)題，遇到了一些困難，這應(yīng)該說(shuō)是正常的，也是難免的。如何走出困境，關(guān)鍵是要強(qiáng)化內(nèi)部管理，特別是財(cái)務(wù)管理?，F(xiàn)在公司的財(cái)務(wù)管理比較混亂，各個(gè)分部獨(dú)立核算后，都有了自己的賬戶，總公司可控制的資金越來(lái)越少。如果要進(jìn)一步發(fā)展，首先必須做到財(cái)務(wù)管理上的集權(quán)，該收的權(quán)力總公司一定要收上來(lái)，這樣才有利于公司通盤(pán)考慮，共圖發(fā)展?！备邔訒?huì)議各領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)在公司的管理人員中間亦引起了爭(zhēng)論，各部門(mén)和下屬公司也產(chǎn)生了各自的打算：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)部要求開(kāi)展鋁業(yè)裝修，娛樂(lè)部想要租車間搞

7、服裝設(shè)計(jì)，物業(yè)管理部提出經(jīng)營(yíng)園林花卉的設(shè)想。甚至有人提出公司應(yīng)介入制造業(yè)，成立自己的機(jī)電制造中心。任務(wù)1：請(qǐng)討論公司目前進(jìn)行改革是否成熟。任務(wù)2：請(qǐng)根據(jù)以上信息，為該公司設(shè)計(jì)一套合適的組織機(jī)構(gòu)，并畫(huà)出相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)圖。任務(wù)分析公司目前的發(fā)展很顯然遇到了管理瓶頸：公司規(guī)模不斷發(fā)展壯大，公司業(yè)務(wù)也不斷增加，已經(jīng)呈現(xiàn)了多元化的特點(diǎn)，而公司目前的組織機(jī)構(gòu)依然是創(chuàng)立時(shí)期的直線職能制結(jié)構(gòu)，已經(jīng)出現(xiàn)了管理層級(jí)過(guò)多、管理信息溝通不及時(shí)、財(cái)務(wù)管理混亂等情況，這都嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。因此，此時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革正當(dāng)其時(shí)。關(guān)鍵的問(wèn)題在于：如何根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)和公司目前的管理狀況，選擇一種合適的組織結(jié)構(gòu)類型，然

8、后構(gòu)建公司的組織結(jié)構(gòu)，并進(jìn)行組織變革。知識(shí)鏈接一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本含義1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的有關(guān)概念（1）組織。組織就是把管理要素按目標(biāo)的要求結(jié)合成的一個(gè)整體。它是動(dòng)態(tài)的組織活動(dòng)過(guò)程和靜態(tài)的社會(huì)實(shí)體的統(tǒng)一。具體地說(shuō)，包含以下4個(gè)方面。 動(dòng)態(tài)的組織活動(dòng)過(guò)程。即把人、財(cái)、物和信息，在一定時(shí)間和空間范圍內(nèi)進(jìn)行合理有效組合的過(guò)程。 相對(duì)靜態(tài)的社會(huì)實(shí)體。即把動(dòng)態(tài)組織活動(dòng)過(guò)程中合理有效的配合關(guān)系相對(duì)固定下來(lái)所形成的組織結(jié)構(gòu)模式。 組織是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的手段。 組織既是一組工作關(guān)系的技術(shù)系統(tǒng)，又是一組人與人之間的社會(huì)系統(tǒng)，是兩個(gè)系統(tǒng)的統(tǒng)一。（2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、

9、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，它是執(zhí)行任務(wù)的組織體制。具體來(lái)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包含以下幾層意思： 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是管理者在一定組織內(nèi)建立最有效相互關(guān)系的一種有意識(shí)的過(guò)程。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)既涉及組織的外部環(huán)境要素，又涉及組織的內(nèi)部條件要素。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果是形成組織結(jié)構(gòu)。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容包括工作崗位的事業(yè)化，部門(mén)的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系等方面的工作任務(wù)組合；建立職權(quán)，控制幅度和集權(quán)分權(quán)等人與人相互影響的機(jī)制；開(kāi)發(fā)最有效的協(xié)調(diào)手段。2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容（1）勞動(dòng)分工。勞動(dòng)分工是指將某項(xiàng)復(fù)雜的工作分解成許多簡(jiǎn)單的重復(fù)性活動(dòng)（稱為功能專業(yè)化）。它是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

10、的首要內(nèi)容。（2）部門(mén)化。部門(mén)化是指將專業(yè)人員歸類形成組織內(nèi)相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)，它是對(duì)分割后的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)的方式。部門(mén)化主要有四種類型：功能部門(mén)化、產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化、用戶部門(mén)化和地區(qū)部門(mén)化。（3）授權(quán)。授權(quán)是指確定組織中各類人員需承擔(dān)的完成任務(wù)的責(zé)任范圍，并賦予其使用組織資源所必需的權(quán)力。授權(quán)發(fā)生于組織中兩個(gè)相互連接的管理層次之間，責(zé)任和權(quán)力都是由上級(jí)授予的。（4）管理幅度和管理層次。管理幅度是指一位管理人員所能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)和控制的下級(jí)人員數(shù)。管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。一般情況下，管理幅度和管理層次成反比關(guān)系。擴(kuò)大管理幅度，有可能減少管理層次。反之，縮小管理幅度，就有可能增加

11、管理層次。管理幅度受許多因素的影響，有領(lǐng)導(dǎo)者方面的因素，如領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)等；也有被領(lǐng)導(dǎo)者方面的因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、業(yè)務(wù)熟練的程度和工作強(qiáng)度等；還有管理業(yè)務(wù)方面的因素，如工作任務(wù)的復(fù)雜程度、所承擔(dān)任務(wù)的績(jī)效要求、工作環(huán)境以及信息溝通方式等。因此，在決定管理幅度時(shí)，必須對(duì)上述各方面因素予以綜合考慮。確定管理層次應(yīng)考慮下列因素： 訓(xùn)練。受過(guò)良好訓(xùn)練的員工，所需的監(jiān)督較少，且可減少他與主管接觸的次數(shù)。低層人員的工作分工較細(xì)，所需技能較易訓(xùn)練，因而低層主管監(jiān)督人數(shù)可適當(dāng)增加。 計(jì)劃。良好的計(jì)劃使工作人員知道自己的目標(biāo)與任務(wù)，可減少組織層次。 授權(quán)。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時(shí)間及精力，使管

12、轄人數(shù)增加，進(jìn)而減少組織所需的層次。 變動(dòng)。企業(yè)變動(dòng)較少，其政策較為固定，各階層監(jiān)督的人數(shù)可較多，層次可較少。 目標(biāo)。目標(biāo)明確，可以減少主管人員指導(dǎo)工作及糾正偏差的時(shí)間，促成層次的簡(jiǎn)化。 意見(jiàn)交流。意見(jiàn)的有效交流，可使上下距離縮短，減少組織層次。 接觸方式。主管同員工接觸方式的改善，也可使層次減少。早期的管理組織結(jié)構(gòu)中，通常管理幅度較窄而管理層次較多。其優(yōu)點(diǎn)是分工明確，便于實(shí)施嚴(yán)格控制，上下級(jí)關(guān)系容易協(xié)調(diào)；缺點(diǎn)是管理費(fèi)用較高，信息溝通困難，不利于發(fā)揮下級(jí)人員的積極性。隨著管理組織的不斷革新和發(fā)展，采用管理幅度較寬，管理層次較少的結(jié)構(gòu)（扁平結(jié)構(gòu)）的企業(yè)越來(lái)越多。其優(yōu)點(diǎn)是管理費(fèi)用較低，信息溝通方便

13、，有利于發(fā)揮下級(jí)的積極性；缺點(diǎn)是不易實(shí)施嚴(yán)格控制，對(duì)下屬人員的相互協(xié)調(diào)較為困難。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則與重點(diǎn)1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。組織是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)載體，組織的結(jié)構(gòu)、體系、過(guò)程、文化等均是為完成組織戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)是組織設(shè)計(jì)的最終目的。組織應(yīng)通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的完善，使每個(gè)人在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程中做出更大的貢獻(xiàn)。（2）適度超前原則。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)綜合考慮組織的內(nèi)、外部環(huán)境，組織的理念與文化價(jià)值觀，組織的當(dāng)前以及未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略等，以適應(yīng)的組織現(xiàn)實(shí)狀況。并且，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的拓展空間。（3）系統(tǒng)優(yōu)化原則?，F(xiàn)代組織是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，組織中的

14、人、財(cái)、物與外界環(huán)境頻繁交流，聯(lián)系緊密，需要開(kāi)放型的組織系統(tǒng)，以提高對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。因此，組織機(jī)構(gòu)應(yīng)與組織目標(biāo)相適應(yīng)。組織設(shè)計(jì)應(yīng)簡(jiǎn)化流程，有利于信息暢通、決策迅速、部門(mén)協(xié)調(diào)；充分考慮交叉業(yè)務(wù)活動(dòng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和過(guò)程管理的整體性。（4）有效管理幅度與合理管理層次的原則。管理層級(jí)與管理幅度的設(shè)置受到組織規(guī)模的制約，在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大，管理層次越少。管理層級(jí)的設(shè)計(jì)應(yīng)在有效控制的前提下盡量減少管理層級(jí)，精簡(jiǎn)編制，促進(jìn)信息流通，實(shí)現(xiàn)組織扁平化。其中，管理幅度受主管直接有效地指揮、監(jiān)督部屬能力的限制。管理幅度的設(shè)計(jì)沒(méi)有一定的標(biāo)準(zhǔn)，要具體問(wèn)題具體分析，粗略地講，高層管理幅度36人較

15、為合適，中層管理59人較為合適，低層管理幅度715人較為合適。影響管理幅度設(shè)定的主要因素如下： 員工的素質(zhì)。主管及其部屬能力強(qiáng)、學(xué)歷高、經(jīng)驗(yàn)豐富者，可以加大控制面，管理幅度可加大；反之，應(yīng)小一些。 溝通的程度。組織目標(biāo)、決策制度、命令可迅速而有效地傳達(dá)，渠道暢通，管理幅度可加大；反之，應(yīng)小一些。 職務(wù)的內(nèi)容。工作性質(zhì)較為單純、較標(biāo)準(zhǔn)者，可擴(kuò)大控制的層面。 協(xié)調(diào)工作量。利用幕僚機(jī)構(gòu)及專員作為溝通協(xié)調(diào)者，可以擴(kuò)大控制的層面。 追蹤控制。設(shè)有良好、徹底、客觀的追蹤執(zhí)行工具、機(jī)構(gòu)、人員及程序者，可以擴(kuò)大控制的層面。 組織文化。具有追根究底的風(fēng)氣與良好的企業(yè)文化背景的公司也可以擴(kuò)大控制的層面。 地域相近

16、性。所轄的地域近，可擴(kuò)大管理控制的層面，地域遠(yuǎn)則縮小管理控制的層面。（5）責(zé)權(quán)利對(duì)等原則。責(zé)權(quán)利相互對(duì)等，是組織正常運(yùn)行的基本要求。權(quán)責(zé)不對(duì)等對(duì)組織危害極大，有權(quán)無(wú)責(zé)容易出現(xiàn)瞎指揮的現(xiàn)象；有責(zé)無(wú)權(quán)會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的積極性，也不利于人才的培養(yǎng)。因此，在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)職責(zé)和權(quán)利的設(shè)置，使公司能夠做到職責(zé)明確、權(quán)力對(duì)等、分配公平。（6）職能專業(yè)化原則。公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要完成多種職能工作，應(yīng)充分考慮專業(yè)化分工與團(tuán)隊(duì)協(xié)作。特別是對(duì)于以事業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務(wù)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，以此原則為主，進(jìn)行部門(mén)劃分和權(quán)限分配。當(dāng)然，公司的整體行為并不是孤立的，各職能部門(mén)應(yīng)做到既分工明確，又協(xié)調(diào)一致。（

17、7）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則。首先，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須具有一定的穩(wěn)定性，這樣可使組織中的每個(gè)人工作相對(duì)穩(wěn)定，相互之間的關(guān)系也相對(duì)穩(wěn)定，這是企業(yè)能正常開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的必要條件，如果組織結(jié)構(gòu)朝令夕改，必然造成職責(zé)不清的局面。其次，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)又必須具有一定的適應(yīng)性。由于企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件是在不斷變化的，如果組織結(jié)構(gòu)、組織職責(zé)不注意適應(yīng)這種變化，企業(yè)就缺乏生命力、缺乏經(jīng)營(yíng)活力。因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、生產(chǎn)規(guī)模、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜程度、專業(yè)化水平、市場(chǎng)需求和服務(wù)對(duì)象的變化、經(jīng)濟(jì)體制的改革需求等進(jìn)行相應(yīng)的動(dòng)態(tài)調(diào)整。企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)并貫徹這一原則，應(yīng)在保持穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上進(jìn)一步加強(qiáng)和提高組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性。2組

18、織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)把握以下重點(diǎn)：（1）組織的目標(biāo)，使組織內(nèi)部各部門(mén)在公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下，充分發(fā)揮能力以達(dá)成各自目標(biāo)，從而促進(jìn)公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）組織的成長(zhǎng)，考慮公司的業(yè)績(jī)、經(jīng)營(yíng)狀況與持續(xù)成長(zhǎng)。（3）組織的穩(wěn)定，隨著公司的成長(zhǎng)，逐步調(diào)整組織結(jié)構(gòu)是必要的，但經(jīng)常的組織、權(quán)責(zé)、程序變更會(huì)動(dòng)搖員工的信心，產(chǎn)生離心力，因此應(yīng)該保證組織的相對(duì)穩(wěn)定。（4）組織的精簡(jiǎn)，組織機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員精干有助于資源的合理配置，實(shí)現(xiàn)工作的高效率。（5）組織的彈性，主要指部門(mén)結(jié)構(gòu)和職位具有一定的彈性，既能保持正常狀況下的基本形式，又能適應(yīng)內(nèi)、外部各種環(huán)境條件的變化。（6）組織的分工協(xié)作，只有各部門(mén)之間以及

19、部門(mén)個(gè)人之間的工作能協(xié)調(diào)配合，才能實(shí)現(xiàn)本部門(mén)目標(biāo)，同時(shí)保證整個(gè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（7）指揮的統(tǒng)一性，工作中的多頭指揮使下屬無(wú)所適從，容易造成混亂的局面。（8）權(quán)責(zé)的明確性，權(quán)力或職責(zé)不清將使工作發(fā)生重復(fù)或遺漏、推諉現(xiàn)象，這樣將導(dǎo)致員工挫折感的產(chǎn)生，造成工作消極的局面。（9）流程的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化與程序化，明確的制度與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)以及工作的程序化可縮短摸索的時(shí)間，提高工作的效率。三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)只有按照正確的程序進(jìn)行，才能達(dá)到組織設(shè)計(jì)的高效化。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序如下。1業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的開(kāi)始，只有總體業(yè)務(wù)流程達(dá)到最優(yōu)化，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織高效化。業(yè)務(wù)流程

20、是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在正常情況下，不斷循環(huán)流動(dòng)的程序或過(guò)程。企業(yè)的活動(dòng)主要有物流、資金流和信息流，它們都是按照一定流程流動(dòng)的。企業(yè)實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)，可以有不同的流程。這就存在一個(gè)采用哪種流程的優(yōu)選問(wèn)題。因此，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，首先要對(duì)流程進(jìn)行分析對(duì)比、擇優(yōu)確定，即優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)是：流程時(shí)間短，崗位少，人員少，流程費(fèi)用少。業(yè)務(wù)流程包括主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程和保證業(yè)務(wù)流程。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程是產(chǎn)品和服務(wù)的形成過(guò)程，如生產(chǎn)流程；保證業(yè)務(wù)流程是保證主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程順利進(jìn)行的各種專業(yè)流程，如物資供應(yīng)流程、人力資源流程、設(shè)備工具流程等。首先，要優(yōu)化設(shè)計(jì)的是主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，使產(chǎn)品形成的全過(guò)程周期最短、效益最高；其次，圍

21、繞主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，設(shè)計(jì)保證業(yè)務(wù)流程；最后，進(jìn)行各種業(yè)務(wù)流程的整體優(yōu)化。2按照優(yōu)化原則設(shè)計(jì)崗位崗位是業(yè)務(wù)流程的節(jié)點(diǎn)，又是組織結(jié)構(gòu)的基本單位。由崗位組成車間、科室，再由車間、科室組成各個(gè)子系統(tǒng)，進(jìn)而由子系統(tǒng)組成全企業(yè)的總體結(jié)構(gòu)。崗位的劃分要適度，不能太大也不能太小，既要考慮流程的需要，也要考慮管理的方便。3規(guī)定崗位的輸入、輸出和轉(zhuǎn)換崗位是工作的轉(zhuǎn)換器，就是把輸入的業(yè)務(wù)，經(jīng)過(guò)加工轉(zhuǎn)換為新的業(yè)務(wù)輸出。通過(guò)輸入和輸出就能從時(shí)間、空間和數(shù)量上把各崗位縱橫聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)整體。4崗位人員的定質(zhì)與定量定質(zhì)就是確定本崗位需要使用的人員的素質(zhì)。由于人員的素質(zhì)不同，工作效率就不同，因而定員人數(shù)也就不同。人員素質(zhì)的要

22、求主要根據(jù)崗位業(yè)務(wù)內(nèi)容的要求來(lái)確定。要求太高，會(huì)造成人員的浪費(fèi)；要求太低，保證不了正常的業(yè)務(wù)活動(dòng)和一定的工作效率。定量就是確定本崗位需用人員的數(shù)量。人員數(shù)量的確定要以崗位的工作業(yè)務(wù)量為依據(jù)，同時(shí)也要以人員素質(zhì)為依據(jù)。人員素質(zhì)與人員數(shù)量在一定條件下成反比。定量就是在工作業(yè)務(wù)量和人員素質(zhì)平衡的基礎(chǔ)上確定的。5設(shè)計(jì)控制業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)這是指按照流程的連續(xù)程度和工作量的大小，來(lái)確定崗位形成的各級(jí)組織結(jié)構(gòu)。整個(gè)業(yè)務(wù)流程是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)這個(gè)流程的組織保證，每個(gè)部門(mén)的職責(zé)是負(fù)責(zé)某一段流程并保證其暢通無(wú)阻。崗位是保證整個(gè)流程實(shí)施的基本環(huán)節(jié)，應(yīng)該先有優(yōu)化流程，后有崗位，再組織車間、科室，而不是倒過(guò)來(lái)

23、。流程是客觀規(guī)律的反映，因人設(shè)機(jī)構(gòu)，是造成組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理的主要原因之一，必須進(jìn)行改革。以上5個(gè)步驟，既有區(qū)別又有聯(lián)系，必須經(jīng)過(guò)反復(fù)的綜合平衡、不斷地修正，才能獲得最佳效果。四、常見(jiàn)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要類型有以下幾種。1直線制直線制是企業(yè)發(fā)展初期一種最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)，如圖1-1所示。圖1-1 直線制組織結(jié)構(gòu)圖（1）特點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)的職能都由企業(yè)各級(jí)主管一人執(zhí)行，上下級(jí)權(quán)責(zé)關(guān)系呈一條直線。下屬單位只接受一個(gè)上級(jí)的指令。（2）優(yōu)點(diǎn)。結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確。（3）缺點(diǎn)。沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)和職能人員當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手。在規(guī)模較大、管理比較復(fù)雜的企業(yè)中，主管人員難以具備足夠的知

24、識(shí)和精力來(lái)勝任全面的管理，因而不能適應(yīng)日益復(fù)雜的管理需要。這種組織結(jié)構(gòu)形式適合于產(chǎn)銷單一、工藝簡(jiǎn)單的小型企業(yè)。2職能制職能制組織結(jié)構(gòu)與直線制恰恰相反。它的組織結(jié)構(gòu)如圖1-2所示。（1）特點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部各個(gè)管理層次都設(shè)職能機(jī)構(gòu)，并由許多通曉各種業(yè)務(wù)的專業(yè)人員 組成。各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)發(fā)布命令，下級(jí)都要服從各職能部門(mén)的指揮。（2）優(yōu)點(diǎn)。不同的管理職能部門(mén)行使不同的管理職權(quán)，管理分工細(xì)化，從而能大大提高管理的專業(yè)化程度，能夠適應(yīng)日益復(fù)雜的管理需要。（3）缺點(diǎn)。政出多門(mén)，多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理混亂，協(xié)調(diào)困難，導(dǎo)致下屬無(wú)所適從；上層領(lǐng)導(dǎo)與基層脫節(jié)，信息不暢。圖1-2 職能制組織結(jié)構(gòu)圖3直線職能

25、制直線職能制吸收了以上兩種組織結(jié)構(gòu)的長(zhǎng)處而彌補(bǔ)了它們的不足，如圖1-3所示。圖1-3 直線職能式組織結(jié)構(gòu)圖（1）特點(diǎn)。企業(yè)的全部機(jī)構(gòu)和人員可以分為兩類：一類是直線機(jī)構(gòu)和人員；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員。直線機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決策權(quán)，對(duì)下屬有指揮和命令的權(quán)力，對(duì)自己部門(mén)的工作要負(fù)全面責(zé)任；而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，對(duì)直線部門(mén)下級(jí)沒(méi)有指揮和命令的權(quán)力，只能提供建議和在業(yè)務(wù)上進(jìn)行指導(dǎo)。（2）優(yōu)點(diǎn)。各級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)人員都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因此能夠?qū)Ρ静块T(mén)進(jìn)行有效的指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理比較復(fù)雜和細(xì)致的特點(diǎn)；而且每一級(jí)又都是由直線領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一指揮，滿足了企

26、業(yè)組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則。（3）缺點(diǎn)。職能機(jī)構(gòu)和人員的權(quán)利、責(zé)任究竟應(yīng)該占多大比例，管理者不易把握。直線職能制在企業(yè)規(guī)模較小、產(chǎn)品品種簡(jiǎn)單、工藝較穩(wěn)定又聯(lián)系緊密的情況下，優(yōu)點(diǎn)較突出；但對(duì)于大型企業(yè)，產(chǎn)生或服務(wù)品種繁多、市場(chǎng)變幻莫測(cè)，就不適應(yīng)了。4事業(yè)部制事業(yè)部制是目前國(guó)外大型企業(yè)通常采用的一種組織結(jié)構(gòu)。它的組織結(jié)構(gòu)如圖1-4所示。圖1-4 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖（1）特點(diǎn)。把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按照產(chǎn)品或地區(qū)的不同，建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部。每個(gè)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。（2）優(yōu)點(diǎn)。有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性，事業(yè)部有一定經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，可以較快地對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)，一定程度上增強(qiáng)了

27、適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力；同一產(chǎn)品或同一地區(qū)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制造、銷售等一條龍業(yè)務(wù)屬于同一主管，便于綜合協(xié)調(diào)，也有利于培養(yǎng)有整體領(lǐng)導(dǎo)能力的高級(jí)人才；公司最高管理層可以從日常事務(wù)中擺脫出來(lái)，集中精力研究重大戰(zhàn)略問(wèn)題。（3）缺點(diǎn)。各事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義和短期行為；資源的相互調(diào)劑會(huì)與既得利益發(fā)生矛盾；人員調(diào)動(dòng)、技術(shù)及管理方法的交流會(huì)遇到阻力；企業(yè)和各事業(yè)部都設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)容易重疊，且費(fèi)用增大。事業(yè)部制適用于企業(yè)規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、各種產(chǎn)品之間的工藝差別較大、市場(chǎng)變化較快及要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)。5模擬分散管理制模擬分散管理制又叫模擬事業(yè)部制，是介于直線職能制與事業(yè)部制之間的一種組織結(jié)構(gòu)。（1）特點(diǎn)。

28、它并不是真實(shí)地在企業(yè)中實(shí)行分散管理，而是進(jìn)行模擬式獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，以達(dá)到改善經(jīng)營(yíng)管理的目的。具體做法是：按照某種標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)分成許多“組織單位”，將這些單位視為相對(duì)獨(dú)立的“事業(yè)”，它們擁有較大的自主權(quán)和自己的管理機(jī)構(gòu)，相互之間按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行產(chǎn)品交換并計(jì)算利潤(rùn)，進(jìn)行模擬性的獨(dú)立核算，以促進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理的改善。（2）優(yōu)點(diǎn)。簡(jiǎn)化了核算單位，在一定程度上能夠調(diào)動(dòng)各組織單位的積極性。（3）缺點(diǎn)。各模擬單位的任務(wù)較難明確，成績(jī)不易考核。它一般適用于生產(chǎn)過(guò)程具有連續(xù)性的大型企業(yè)，如鋼鐵聯(lián)合公司、化工公司等，這些企業(yè)由于規(guī)模過(guò)于龐大，不宜采用集權(quán)的直線職能制，而其本身生產(chǎn)過(guò)程的連續(xù)性又使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體性很

29、強(qiáng)且不宜采用分權(quán)的事業(yè)部制。6矩陣制矩陣制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如圖1-5所示。圖1-5 矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖（1）特點(diǎn)。既有按照管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按照規(guī)劃目標(biāo)（產(chǎn)品、工程項(xiàng)目）劃分的橫向組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合，形成一個(gè)矩陣。橫向系統(tǒng)的項(xiàng)目組所需工作人員從各職能部門(mén)抽調(diào)，這些人既接受本職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，又接受項(xiàng)目組的領(lǐng)導(dǎo)，一旦某一項(xiàng)目完成，該項(xiàng)目組就撤銷，人員仍回到原職能部門(mén)。（2）優(yōu)點(diǎn)。加強(qiáng)了各職能部門(mén)間的橫向聯(lián)系，便于集中各類專門(mén)人才加速完成某一特定項(xiàng)目，有利于提高成員的積極性。在矩陣制組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，每個(gè)人都有更多機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，因此有利于個(gè)人發(fā)展。（3）缺點(diǎn)。由于實(shí)行項(xiàng)目和職能部門(mén)雙重領(lǐng)

30、導(dǎo)，當(dāng)兩者意見(jiàn)不一致時(shí)令人無(wú)所適從；工作發(fā)生差錯(cuò)也不容易分清責(zé)任；人員是臨時(shí)抽調(diào)的，穩(wěn)定性較差；成員容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，影響正常工作。它適用于設(shè)計(jì)、研制等創(chuàng)新型企業(yè)，如軍工、航空航天工業(yè)的企業(yè)。7多維立體制多維立體制組織結(jié)構(gòu)是在矩陣型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。它的組織結(jié)構(gòu)如圖1-6所示。圖1-6 多維立體制組織結(jié)構(gòu)圖多維立體制組織結(jié)構(gòu)是系統(tǒng)理論在管理組織中的一種應(yīng)用。主要包括：（1）按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)利潤(rùn)中心。（2）按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)專業(yè)成本中心。（3）按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)地區(qū)利潤(rùn)中心。通過(guò)多維立體結(jié)構(gòu)，可以把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司參謀部門(mén)這三者較好地統(tǒng)一和協(xié)調(diào)成管理整

31、體。該種組織結(jié)構(gòu)形式適合于規(guī)模巨大的跨國(guó)公司或跨地區(qū)公司。五、組織結(jié)構(gòu)圖的制作企業(yè)中所有的工作都確定后，有必要明確分工，形成職能部門(mén)，并描繪出組織結(jié)構(gòu)圖。該圖描述了企業(yè)中各項(xiàng)工作的關(guān)系，同時(shí)也是管理體制和管理模式的反映，如圖1-7所示。圖1-7 某企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖制作圖表時(shí)應(yīng)考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：（1）圖表的主題。確定圖表的范圍，是一個(gè)系統(tǒng)、一個(gè)部門(mén)、一個(gè)地區(qū)，還是整個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)圖。（2）簡(jiǎn)潔明了。盡量使圖表簡(jiǎn)潔清楚，強(qiáng)調(diào)主要機(jī)構(gòu)。（3）名稱。用職務(wù)名稱來(lái)描述工作水平和職能，如“主管”是不明確的，要盡可能說(shuō)明責(zé)任，如“行政主管”；含義較明朗的，不必進(jìn)一步闡明，如“總經(jīng)理”或“秘書(shū)”。（4）次序。不要先寫(xiě)組織中的人員名稱，首先要確定職能，然后再將負(fù)有相應(yīng)責(zé)任的人名填上去。（5）職務(wù)。在一個(gè)矩形框里描述組織各部門(mén)的職務(wù)。（6）等級(jí)。用垂直線描述不同等級(jí)的相關(guān)工作，用水平線描述相似等級(jí)的工作。（7）職權(quán)。用水平直線或垂直線表示直接權(quán)力，用點(diǎn)線表示間接權(quán)力。在一個(gè)有活力的組織里，圖表會(huì)非常復(fù)雜，因?yàn)榭赡軙?huì)有雙重的關(guān)系存在。例如，一個(gè)設(shè)計(jì)工程師也許既要向工程經(jīng)理匯報(bào)，又要向負(fù)責(zé)審核和管理的首席工程師匯報(bào)，這種類型的組織叫做“矩