第四代研發(fā)管理

1、第四代研發(fā)管理劉常勇中山大學(xué)企管系教授1867年德國(guó)的basf化工公司為了開發(fā)染料技術(shù)，創(chuàng)建全球第一個(gè)企業(yè)專屬的研發(fā)部門，1876年愛迪生(thomas edison)在紐澤西州的門羅公園成立了一個(gè)專門從事技術(shù)開發(fā)與商品化的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，從此開啟了企業(yè)有系統(tǒng)與有目標(biāo)的從事技術(shù)研發(fā)。研究發(fā)展可說是企業(yè)所有部門中，角色地位受到環(huán)境變遷影響最大的一個(gè)部門。企業(yè)組織對(duì)於研究發(fā)展功能的認(rèn)定，也隨著環(huán)境變化，產(chǎn)生與過去截然不同的觀點(diǎn)。roussel, sead, erickson 在1991的研究，曾將研究發(fā)展功能地位的演進(jìn)歷程分為三個(gè)世代，而其中每一階段的演進(jìn)，都代表技術(shù)創(chuàng)新對(duì)於企業(yè)經(jīng)營(yíng)所起的重要作用。（

2、如表一）第一代研發(fā)管理由科學(xué)家主導(dǎo)所謂第一代的研發(fā)管理，並沒有明顯的策略目的，研發(fā)與當(dāng)前業(yè)務(wù)沒有直接關(guān)連，研發(fā)活動(dòng)主要由科學(xué)家與技術(shù)專家主導(dǎo)，企業(yè)高層不參與研發(fā)相關(guān)的決策。處?kù)哆@一階段的企業(yè)，一般將研發(fā)視為可有可無的行為，對(duì)於研發(fā)支出採(cǎi)取成本控制的方式，也不期待研發(fā)成果對(duì)於當(dāng)前營(yíng)運(yùn)可能帶來顯著的貢獻(xiàn)，因此研發(fā)部門必須每年都要主動(dòng)向企業(yè)爭(zhēng)取部門預(yù)算。另一方面，研發(fā)部門本身對(duì)於研發(fā)活動(dòng)也沒有一套系統(tǒng)化的管理方式，研發(fā)主題選擇大都由技術(shù)人員自主決定，沒有明確的商業(yè)化動(dòng)機(jī)，研發(fā)成果的評(píng)量也都以技術(shù)產(chǎn)出指標(biāo)為主。因此我們可以說，第一代研發(fā)管理是一種極為初階的管理活動(dòng)，組織僅能認(rèn)知研發(fā)活動(dòng)的專業(yè)性特徵，但

3、尚未體認(rèn)到研發(fā)活動(dòng)對(duì)於企業(yè)營(yíng)運(yùn)的重要性與關(guān)連性?；旧?，第一代研發(fā)還屬於組織內(nèi)的特殊活動(dòng)，是一種行有餘力的額外性嘗試行為，但有時(shí)這種不受體制內(nèi)限制的研發(fā)也能產(chǎn)生驚人的成果。例如，早期at&t所屬的貝爾實(shí)驗(yàn)室曾發(fā)明電晶體，並引發(fā)電子產(chǎn)業(yè)的新革命。不過，由於第一代研發(fā)之創(chuàng)新活動(dòng)經(jīng)常與企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略相脫節(jié)，因此縱然產(chǎn)生重大創(chuàng)新，研發(fā)成果往往也未必能為組織所利用。at&t的營(yíng)運(yùn)並未受益於電晶體的發(fā)現(xiàn)，反而日本新力公司利用電晶體來微小化許多家電產(chǎn)品，後來成為消費(fèi)性電子產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商。第二代研發(fā)管理重點(diǎn)在支援業(yè)務(wù)需求當(dāng)企業(yè)進(jìn)入第二代研發(fā)管理的觀念時(shí)，研發(fā)與業(yè)務(wù)逐漸產(chǎn)生連結(jié)關(guān)係，不過大都由業(yè)務(wù)部門提出需求，而

4、研發(fā)部門被動(dòng)的配合。組織仍然採(cǎi)取功能性分工，不過與業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)的研發(fā)專案，也開始採(cǎi)取矩陣式的管理方式。研發(fā)活動(dòng)依據(jù)專案的類型，採(cǎi)取不同的績(jī)效評(píng)估與管理方式。例如，基礎(chǔ)研究的目標(biāo)與方向，仍然由研發(fā)專業(yè)人員自行掌控，並無正式的專案管理，績(jī)效衡量也以同僚評(píng)估與技術(shù)指標(biāo)為主；但在應(yīng)用與產(chǎn)品開發(fā)的部分，目標(biāo)、預(yù)算、進(jìn)度等都需要與業(yè)務(wù)部門共同協(xié)商決定，採(cǎi)取較為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶０腹芾?，並以比較明確的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)來評(píng)估研發(fā)活動(dòng)的績(jī)效。在第二代的研發(fā)管理階段，雖然企業(yè)已將研發(fā)納入營(yíng)運(yùn)活動(dòng)的一部份，不過研發(fā)活動(dòng)仍以配合公司經(jīng)營(yíng)方針為依歸，研發(fā)創(chuàng)新成果並不被視為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要組成部分，因此研發(fā)在組織內(nèi)仍屬於功能性部門的地位

5、。一般在技術(shù)發(fā)展較為成熟的產(chǎn)業(yè)，或採(cǎi)取技術(shù)跟隨者策略的企業(yè)，大都採(cǎi)用這種第二代的研發(fā)管理觀念。例如，鋼鐵工業(yè)就屬於技術(shù)發(fā)展較為成熟的產(chǎn)業(yè)，因此中鋼公司技術(shù)部門的主管就很少能夠被升遷為總經(jīng)理。雖然中鋼也有從事基礎(chǔ)研究與新材料開發(fā)的研發(fā)活動(dòng)，但技術(shù)部門的主要任務(wù)還是在支援業(yè)務(wù)部門提出的新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)畫與生產(chǎn)部門的各項(xiàng)製程改進(jìn)需求。第三代研發(fā)管理躍升至策略的層次而第三代研發(fā)管理將研發(fā)活動(dòng)納入整體組織的策略架構(gòu)之中，因此研發(fā)活動(dòng)就有比較明確的策略目的，研發(fā)也與企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)緊密的關(guān)係。技術(shù)創(chuàng)新成為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重要組成部分，企業(yè)採(cǎi)取跨部門的矩陣組織來從事創(chuàng)新活動(dòng)，對(duì)於重要的創(chuàng)新專案，也會(huì)採(cǎi)取獨(dú)立專案小組的方

6、式，超越部門本位的限制，由公司高層來直接領(lǐng)導(dǎo)重大的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)。研發(fā)創(chuàng)新活動(dòng)融入企業(yè)整體的流程作業(yè)，研發(fā)部門與所有其他功能部門的關(guān)係極為密切，技術(shù)創(chuàng)新成為創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素。研發(fā)部門的地位大幅躍升，能與業(yè)務(wù)與生產(chǎn)平起平坐。企業(yè)投入於研發(fā)創(chuàng)新的經(jīng)費(fèi)大幅增加，不過同時(shí)也更加重視研發(fā)成果的績(jī)效評(píng)估。依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行有關(guān)研發(fā)經(jīng)費(fèi)編列與研發(fā)項(xiàng)目選擇，投資報(bào)酬率與風(fēng)險(xiǎn)平衡是研發(fā)決策上的主要考量。將技術(shù)策略規(guī)劃納入經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的環(huán)節(jié)之中，將業(yè)務(wù)與技術(shù)創(chuàng)新緊密的結(jié)合起來，並將技術(shù)創(chuàng)新視為創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要手段之一。所謂第三代研發(fā)管理是將研發(fā)活動(dòng)與企業(yè)營(yíng)運(yùn)做出緊密的結(jié)合，研發(fā)創(chuàng)新成為經(jīng)營(yíng)策略規(guī)劃中不可或缺

7、的一部份。不過企業(yè)的營(yíng)運(yùn)仍然為市場(chǎng)導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，研發(fā)投入仍以所能創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益與所能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，做出平衡的考量。在這一階段，研發(fā)、行銷、生產(chǎn)等均站在平等的地位上來競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)內(nèi)有限的資源配置，經(jīng)常需要將研發(fā)與行銷、生產(chǎn)做出比較緊密的結(jié)合，以團(tuán)隊(duì)方式來推動(dòng)各項(xiàng)計(jì)畫。企業(yè)的營(yíng)運(yùn)管理更多的強(qiáng)調(diào)整合發(fā)展與策略規(guī)劃，而在企業(yè)的整體營(yíng)運(yùn)目標(biāo)下，研發(fā)與生產(chǎn)、行銷整合起來共同的運(yùn)作，至於資源配置的優(yōu)先程度，要視各功能對(duì)於組織策略目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度而定，不過創(chuàng)新已經(jīng)納入於組織策略目標(biāo)的一部份，因此研發(fā)的重要性也因此而大幅的提升。當(dāng)前一般科技企業(yè)大都已進(jìn)入第三代研發(fā)管理的階段，例如主機(jī)板大廠華碩電腦的業(yè)務(wù)主管與技術(shù)主管

8、不但互動(dòng)密切，而且彼此的職位還經(jīng)?；Q輪調(diào)，研發(fā)緊密的配合業(yè)務(wù)，公司高層均具有科技背景，並積極參與技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)的策略規(guī)劃，研發(fā)投資中雖然有部分是屬於前瞻技術(shù)的研究開發(fā)，不過新事業(yè)開發(fā)目的與投資報(bào)酬率仍然是這類研發(fā)投資上的主要考量。由於全球化市場(chǎng)與網(wǎng)路科技的快速發(fā)展，越來越多企業(yè)採(cǎi)取以技術(shù)創(chuàng)新為競(jìng)爭(zhēng)核心的經(jīng)營(yíng)策略，再加上知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)形成贏家通吃的獨(dú)特現(xiàn)象，企業(yè)無不積極投入於研發(fā)創(chuàng)新，企圖以專屬的知識(shí)產(chǎn)權(quán)與技術(shù)專利，來擴(kuò)大其在全球市場(chǎng)的版圖。於是研發(fā)管理就由只是經(jīng)營(yíng)策略組成一部份的第三代，而進(jìn)入到成為經(jīng)營(yíng)策略關(guān)鍵核心的第四代。表一 不同世代研發(fā)管理的特性比較構(gòu)面第一代研發(fā)管理第二代研發(fā)管理第三代研

9、發(fā)管理1.策略與管理層面無明顯策略目的r&d只會(huì)增加費(fèi)用屬於行有餘力的行為部門內(nèi)逐漸採(cǎi)行策略規(guī)劃納入整體組織的策略架構(gòu)組織有比較明確的策略目的(1)主要理念r&d決定未來技術(shù)業(yè)務(wù)決定目前技術(shù)目標(biāo)管理與r&d呈法官辯護(hù)律師的關(guān)係業(yè)務(wù)與r&d呈顧主關(guān)係r&d與企業(yè)發(fā)展呈緊密關(guān)係(2)組織方面強(qiáng)調(diào)成本控制採(cǎi)用功能式專業(yè)管理組織採(cǎi)功能性分工研發(fā)採(cǎi)矩陣式管理跨部門的矩陣組織(3)r&d策略與業(yè)務(wù)無明顯連結(jié)先求技術(shù)創(chuàng)新，再看是否有業(yè)務(wù)應(yīng)用機(jī)會(huì)以專業(yè)為基礎(chǔ)的策略架構(gòu)與公司整體無整合公司內(nèi)技術(shù)創(chuàng)新計(jì)畫與經(jīng)營(yíng)發(fā)展的緊密結(jié)合2.作業(yè)層面缺乏商業(yè)化動(dòng)機(jī)與市場(chǎng)需求資訊try and error不同r&d類型採(cǎi)取不同管

10、理模式重視部門內(nèi)的專案管理效率與績(jī)效評(píng)核自企業(yè)整體運(yùn)作流程上結(jié)合 r&d與其他相關(guān)部門業(yè)務(wù)(1)資金籌措方面每年需要爭(zhēng)取部門預(yù)算無自主能力根據(jù)不同r&d類型需求與考量風(fēng)險(xiǎn)分散根據(jù)技術(shù)創(chuàng)新計(jì)畫對(duì)於整體組織的貢獻(xiàn)度而定(2)資源的分配由r&d隨意決定高階層不涉入基礎(chǔ)的r&d預(yù)算由專業(yè)部門自行分配決定其他與營(yíng)運(yùn)相關(guān)的r&d預(yù)算依重要性分配基於營(yíng)運(yùn)計(jì)畫中投資報(bào)酬與風(fēng)險(xiǎn)平衡的考慮(3)目標(biāo)的設(shè)定技術(shù)目標(biāo)不明確與業(yè)務(wù)目標(biāo)也無直接相關(guān) 業(yè)務(wù)與技術(shù)目標(biāo)循序鎖定在整體企業(yè)目標(biāo)主導(dǎo)下業(yè)務(wù)與技術(shù)有一致性的目標(biāo)(4)優(yōu)先順序的設(shè)定無策略性的先後順序先後順序隨作業(yè)環(huán)境而變基礎(chǔ)研究由專業(yè)部門決定業(yè)務(wù)相關(guān)之r&d與業(yè)務(wù)協(xié)商

11、共同決定根據(jù)成本效益分析，以及對(duì)策略目標(biāo)之貢獻(xiàn)而定(5)成果的衡量並無明確的預(yù)期目標(biāo)衡量常流於形式缺乏有效的衡量工具針對(duì)研發(fā)產(chǎn)出採(cǎi)計(jì)量式的衡量對(duì)於業(yè)務(wù)相關(guān)的r&d成果採(cǎi)取經(jīng)濟(jì)效益上的衡量針對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)目標(biāo)與技術(shù)的預(yù)期目標(biāo)而定由對(duì)於企業(yè)整體貢獻(xiàn)的角度來作為衡量基準(zhǔn)(6)進(jìn)度的評(píng)估形式化居多正式化的同僚評(píng)估對(duì)於不同的r&d專案，設(shè)計(jì)有不同的評(píng)估方式依據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求與專案重要性，設(shè)計(jì)有即時(shí)的進(jìn)度控制資訊系統(tǒng)與評(píng)估方式(上述分類架構(gòu)採(cǎi)用 roussel，sead & erickson (1991), pp.31-39 )第四代研發(fā)管理將創(chuàng)新視為經(jīng)營(yíng)的核心所謂第四代研發(fā)管理的根本精神是將技術(shù)創(chuàng)新視為創(chuàng)造策

12、略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要手段，並提昇研發(fā)管理至經(jīng)營(yíng)策略的核心層次。第四代研發(fā)管理雖然在許多作業(yè)管理面仍持續(xù)第三代研發(fā)管理的作為，不過兩者主要差異在於對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的策略態(tài)度。例如，在研發(fā)專案管理與績(jī)效評(píng)估方面，第四代研發(fā)管理就更為重視研發(fā)活動(dòng)所帶來的策略性效益，因此給予研發(fā)部門更多的自主發(fā)揮權(quán)力，研發(fā)資源的運(yùn)用也較為彈性寬鬆，企業(yè)將研發(fā)投資視為一種知識(shí)資產(chǎn)，並認(rèn)為這種知識(shí)資產(chǎn)將可創(chuàng)造比其他有形資產(chǎn)更高的投資回報(bào)率。第四代研發(fā)管理將更多的針對(duì)未來市場(chǎng)發(fā)展所需要的未來技術(shù)，而且是屬於一種不連續(xù)創(chuàng)新的性質(zhì)。這與第三代研發(fā)管理著重於現(xiàn)在市場(chǎng)需求以及延續(xù)性的創(chuàng)新(incremental innovation)性質(zhì)

13、，兩者間也存在很大的差異。圖一描述第四代研發(fā)管理的創(chuàng)新幅度，它除了兼顧第二代研發(fā)管理在現(xiàn)有業(yè)務(wù)範(fàn)圍內(nèi)的創(chuàng)新活動(dòng)，以及第三代研發(fā)管理強(qiáng)調(diào)如何以創(chuàng)新來擴(kuò)大技術(shù)與市場(chǎng)範(fàn)圍，最重要的挑戰(zhàn)是第四代研發(fā)管理將焦點(diǎn)集中在新市場(chǎng)、新科技、新事業(yè)的開發(fā)與創(chuàng)新。雖然領(lǐng)先創(chuàng)新可以提前掌握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，攫取較高的市場(chǎng)利益，不過發(fā)展新市場(chǎng)與新科技所面對(duì)的最大困難就是模糊與不確定，如果無法提升清晰度，將會(huì)導(dǎo)致貿(mào)然投入開發(fā)新事業(yè)與新產(chǎn)品的高度風(fēng)險(xiǎn)。因此如何提升未來市場(chǎng)與未來技術(shù)的清晰度，並採(cǎi)取有效的技術(shù)策略與建構(gòu)創(chuàng)新導(dǎo)向的組織制度，以降低新科技（emerging technologies）與新事業(yè)(new ventures)開

14、發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，將是第四代研發(fā)管理所致力的目標(biāo)。進(jìn)入第四代研發(fā)管理的企業(yè)，將創(chuàng)新視為企業(yè)經(jīng)營(yíng)面最重要的議題，因此特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體的創(chuàng)新管理。一般而言，這類企業(yè)已將研發(fā)管理由一個(gè)部門提升到針對(duì)企業(yè)整體創(chuàng)新活動(dòng)的管理。無論在技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)發(fā)展、生產(chǎn)製造的組織運(yùn)作、流程管理、策略規(guī)劃等，都以持續(xù)創(chuàng)新做為最高的指導(dǎo)原則。我們將第四代研發(fā)管理所具有的特色，加以歸納如下：（1） 創(chuàng)新管理成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理最重要的議題。採(cǎi)取第四代研發(fā)管理的企業(yè)將會(huì)積極發(fā)展以創(chuàng)新為導(dǎo)向的企業(yè)文化與扁平的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，技術(shù)創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)獨(dú)立的專案團(tuán)隊(duì)組織，在經(jīng)費(fèi)運(yùn)用與創(chuàng)新項(xiàng)目選擇上具有很大的彈性與自主。重視技術(shù)資源管理以積蓄企業(yè)的核心技術(shù)能

15、力，建構(gòu)超連結(jié)（hyperlink） 形式的知識(shí)庫(kù)，並大力推動(dòng)知識(shí)管理與智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)管理，以有效將創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)的智慧資本。；（2） 技術(shù)創(chuàng)新主導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略方向。領(lǐng)先創(chuàng)新與發(fā)展核心技術(shù)能力被視為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的最關(guān)鍵部分，企業(yè)高層親身主導(dǎo)與技術(shù)有關(guān)的策略規(guī)劃，並以技術(shù)策略做為經(jīng)營(yíng)策略規(guī)劃的核心部分。（3） 技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)的投資被視為策略性的知識(shí)資產(chǎn)。企業(yè)將採(cǎi)取擴(kuò)大技術(shù)創(chuàng)新的投資規(guī)模來維持企業(yè)成長(zhǎng)與競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)地位，並促使這種策略性知識(shí)資產(chǎn)能大幅增加企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值。使用的手段包括：擴(kuò)大研發(fā)支出、延攬技術(shù)團(tuán)隊(duì)、購(gòu)併新興科技公司、委託大學(xué)與研究機(jī)構(gòu)從事前瞻性技術(shù)的研發(fā)、以投資手段大量取得技術(shù)專利等。

16、（4） 以破壞性創(chuàng)新改變競(jìng)爭(zhēng)方式與經(jīng)營(yíng)模式。技術(shù)創(chuàng)新重視時(shí)間與速度的競(jìng)爭(zhēng)，較多採(cǎi)取攻擊者策略，能積極投入前瞻技術(shù)與下一世代技術(shù)的研發(fā)，並以創(chuàng)新來破壞現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方式，以掌握未來產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)規(guī)格權(quán)力，來贏得市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。（5） 以策略聯(lián)盟來推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新。第四代研發(fā)管理的觀念認(rèn)為，技術(shù)創(chuàng)新不一定來自於企業(yè)自身的資源能力，以策略聯(lián)盟來推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新反而更符合企業(yè)的利益，靈活運(yùn)用技術(shù)合作、技術(shù)授權(quán)、技術(shù)移轉(zhuǎn)、技術(shù)交易、購(gòu)併合資等手段，對(duì)於提昇技術(shù)創(chuàng)新的效率與效能將更有幫助。（6） 建構(gòu)全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。能以全球化運(yùn)作的觀點(diǎn)來看研發(fā)活動(dòng)，將傳統(tǒng)總部實(shí)驗(yàn)室的中央控制觀念轉(zhuǎn)變?yōu)槿蜓邪l(fā)網(wǎng)絡(luò)的分散架構(gòu)，在全球最適的據(jù)

17、點(diǎn)設(shè)置許多研發(fā)單位，並形成有效管理的網(wǎng)絡(luò)組織，將知識(shí)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、製程創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新等均納入於全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的活動(dòng)之中。全球科技領(lǐng)導(dǎo)廠商幾乎都已採(cǎi)取第四代研發(fā)管理的策略目前全球科技產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)廠商幾乎都是因?yàn)閽?cǎi)用第四代研發(fā)管理的策略，才得以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與維持市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)地位。例如，半導(dǎo)體大廠英代爾(intel)一向擅於採(cǎi)用領(lǐng)先創(chuàng)新的策略，以專屬架構(gòu)與專利保護(hù)來賺取豐厚的利潤(rùn)，再以破壞性創(chuàng)新(destructive innovation)手段擺脫競(jìng)爭(zhēng)的模仿跟進(jìn)。網(wǎng)路設(shè)備大廠思科(cisco)積極投資於下一世代技術(shù)發(fā)展，採(cǎi)取大量購(gòu)併新興科技公司來取得所需要的新技術(shù)。電腦工作站大廠昇陽(yáng)(s

18、un)則以移轉(zhuǎn)大學(xué)研發(fā)成果做為前瞻性技術(shù)的主要來源，並採(cǎi)取積極的策略聯(lián)盟手段與開放性的技術(shù)授權(quán)，來贏得工作站市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。日本松下(matsushita)為因應(yīng)研發(fā)全球化的趨勢(shì)，目前在世界各地設(shè)置了15個(gè)研發(fā)據(jù)點(diǎn)，將關(guān)東(hirakata)中央實(shí)驗(yàn)室由純研發(fā)的生產(chǎn)者角色，轉(zhuǎn)變?yōu)檠袛M全球性研發(fā)策略，督導(dǎo)全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)，以及整合各地研發(fā)成果的管理者角色。另一種採(cǎi)行第四代研發(fā)管理策略的新型企業(yè)，就是許多圍繞在大學(xué)周遭，由科學(xué)家主導(dǎo)的中小型科技研發(fā)公司。他們將營(yíng)運(yùn)重心全部投資在技術(shù)研發(fā)，並以研發(fā)創(chuàng)新與銷售知識(shí)產(chǎn)權(quán)做為主要的經(jīng)營(yíng)手段。這些小型科技公司雖然沒有具體的產(chǎn)品，但他們能針對(duì)未來市場(chǎng)產(chǎn)品的需求發(fā)展技術(shù)能力，並以擁有關(guān)鍵技術(shù)的專屬權(quán)利來創(chuàng)造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)價(jià)值。1998年美國(guó)大型藥廠與中小型生物科技公司的技術(shù)交