從品牌的文化體驗出發(fā)

1、信息技術(shù)在快速發(fā)展，國際間的交通運輸也越來越便利，世界各地的人們從沒象現(xiàn)在這樣 更容易的進行溝通和交流，全球化的國際貿(mào)易越來越緊密，這也促使資源的配置更趨合理和高 效。一些新興經(jīng)濟體總是在利用自身的資源優(yōu)勢用更低的成本策略進入到國際競爭當(dāng)中，并在 相當(dāng)長的時間內(nèi)體現(xiàn)出強勁的相對優(yōu)勢和快速增長的勢頭。隨著財富的積累和社會綜合實力的增強，僅僅依靠簡單的低價策略已經(jīng)不能滿足民族國家 在國際競爭中整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求和國民的心理訴求。雖然以低成本策略為基礎(chǔ)的低價產(chǎn)品在 相當(dāng)長的時間內(nèi)還擁有廣闊的市場以及強大的競爭能力，而帶有文化附加值和獨特品牌體驗的 產(chǎn)品也越來越受到消費人群的關(guān)注和青睞，并在許多領(lǐng)域有

2、效的狙擊了低成本對手的滲透。這 種競爭態(tài)勢在中國表現(xiàn)的尤為明顯。低成本競爭策略的優(yōu)勢和要害對于低成本競爭策略，我們一般是這么認(rèn)為的：企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時，通過在 內(nèi)部加強成本控制，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)竭力降低成本，使成本 或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成 為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競爭戰(zhàn)略。低成本策略企業(yè)的競爭方式往往首先關(guān)注產(chǎn)品或服務(wù)的細(xì)分市場，通過對細(xì)分市場的深入 了解來優(yōu)化自身的價值鏈，并在各個環(huán)節(jié)壓縮成本開支，以同質(zhì)低價的產(chǎn)品形象進入到一個或 幾個細(xì)分的市場流通領(lǐng)域，對其他同類產(chǎn)品構(gòu)成威脅。如果同類產(chǎn)品不

3、能有效應(yīng)對，常常會面 臨毀滅性的打擊，這在快消品行業(yè)內(nèi)表現(xiàn)的非常突出。在完全由達(dá)能控股經(jīng)營的樂百氏早已成昨日黃花，日薄西山之時，作為國內(nèi)瓶裝水供應(yīng)商 的龍頭企業(yè)娃哈哈集團仍然風(fēng)華正茂，業(yè)績高歌猛進。有業(yè)界人事評斷， 20 年來，始終如一的 堅持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是娃哈哈持續(xù)成功關(guān)鍵因素中的關(guān)鍵，核心中的核心。無論從價值鏈理 論中的基本價值創(chuàng)造活動（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場推廣等）到輔助性價值活動（財務(wù)管 理、人力成本、行政管理等） ，還是從財務(wù)損益表中的銷售費用、管理費用、財務(wù)費用和成本角 度，在每一個環(huán)節(jié)，每一個時刻，娃哈哈人都在潛意識的貫徹實施企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?？?以說，在點點滴滴，潛

4、移默化中悄然鑄就的總成本領(lǐng)先優(yōu)勢是娃哈哈在激烈的瓶裝水市場競爭 中持續(xù)勝出，并不斷擊敗競爭對手的決定性力量。低成本的運作模式和商業(yè)策略并不是市場競爭中的萬能戰(zhàn)神，其缺陷和劣勢也是與機會和 優(yōu)勢相伴生的。應(yīng)對低成本對手的重要前提和基礎(chǔ)，就要先了解低成本運作模式有哪些軟肋和 致命傷。低成本戰(zhàn)略的核心是建立持久的低成本優(yōu)勢，而低成本戰(zhàn)略的價值也就在于它的持久性。 這種持久性建立的一種重要方式就是擴大產(chǎn)出能力和生產(chǎn)規(guī)模，這需要前期較大規(guī)模的投資以 及持續(xù)的維持低價策略所必須付出的成本，這同時也造成了較高的退出壁壘，一旦市場行情不 好或競爭劣勢明顯時，退出的障礙和成本都很大，因此，資金不夠雄厚的公司一般

5、并不適合采 用這種模式。低成本策略在降低某個環(huán)節(jié)的成本同時，可能在其他成本要素中體現(xiàn)出更高的費用開支， 這種價值鏈中的成本代償性使得整體成本的降低增添了許多不可控的因素。低成本對手還有一個重大的軟肋，就是其產(chǎn)品核心競爭能力較差，技術(shù)含量水平低，更容 易被競爭對手模仿，甚至其本身就是模仿的別人產(chǎn)品，這就使得低成本產(chǎn)品從一產(chǎn)生開始就面 臨著很高的市場風(fēng)險， 并引發(fā)產(chǎn)品在某個細(xì)分市場上的價格戰(zhàn)， 這種價格戰(zhàn)往往造成兩敗俱傷， 而且由于產(chǎn)品的低技術(shù)或低服務(wù)的附加值，使得消費者也很難收益。當(dāng)競爭對手利用新的技術(shù)，或更低的人工成本，形成新的低成本優(yōu)勢時，如果企業(yè)過分追 求低成本，降低了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，同

6、時也就降低了顧客的購買體驗及使用價值，結(jié)果可能 事與愿違，非但不能增加企業(yè)的利潤，已經(jīng)牢牢在握的市場份額還有可能被新興的競爭對手占 據(jù)，甚至有導(dǎo)致產(chǎn)品不得不退出市場的慘痛結(jié)局。更重要的是，當(dāng)品牌本身不具有進行低成本運作優(yōu)勢時，貿(mào)然進行低價競爭，反而會讓企 業(yè)陷入困局。例如, 美國的湖人航空 （Laker Airlines）企圖以價格戰(zhàn)來創(chuàng)造公司的競爭優(yōu)勢，進一步奪取英國航空 (British Airways) 大西洋航線的市場。英航則以更低票價采取反制，結(jié)果湖人航空 因財力不足資源匱乏 , 只有黯然地退出大西洋市場。 2005 年左右，英國航空為了捍衛(wèi)市場老大 的地位 , 又和維珍航空正面進行

7、了價格戰(zhàn)的交鋒，針對英航的“低價撼市” ，維珍針鋒相對，這 一次英航可沒占到什么便宜， 到 2009 年，英航已連續(xù)虧損兩年。 英國每日郵報 網(wǎng)站曾報道， 英航首席執(zhí)行官威利沃爾什直接寫信給每名員工，請求他們無償工作1周至4周，或者短期無薪休假多至 4 周，或長期無薪休假 1 個月至 12個月，以幫助公司盡快有效節(jié)省現(xiàn)金支出。再比如，王老吉在著重進行功能性飲料形象塑造， 并將自身零售價位定在 3.3 3.6 元之間。 與普通的茶飲料、水、碳酸飲料相比，王老吉的零售價是偏高的，讓我們再來看看那些功能性飲料的定價區(qū)間， 如紅牛250ml單罐零售價是57元，力保健150ml是7元，日加滿150ml是

8、7 元，與這些相比，王老吉的定價在功能性飲料當(dāng)中更加傾向于偏低的大眾水平。尤其是王老 吉推向市場過程中，重點選取了餐飲業(yè)這一對價格敏感性不是很高的行業(yè)市場，并且在飯店餐 飲場所的零售價一度賣到 68 元。當(dāng)王老吉橫掃全國時，一批新推出的涼茶品牌紛紛上市，并 在上市伊始就采取了低價策略，其中的代表是“和氣正” ，終端零售價在 2.5 元。而這時候消費 者對功能性飲料的品牌思維定勢已經(jīng)形成便宜貨的功能性價值低。事實也證明這個時候進 行低價競爭是沒有勝算的，眾多涼茶品牌也因此紛紛掉進了功能性飲料市場競爭的低價陷阱。這也說明，低成本競爭策略在一定的市場環(huán)境下和流通環(huán)節(jié)當(dāng)中可能會體現(xiàn)出強勢的市場 沖擊能

9、力和市場占有率的快速拉升，但也有很大的局限性和不可避免的風(fēng)險與隱患，這些也為 我們應(yīng)對低成本競爭策略，成功狙擊價格比拼提供了機會和勝算的可能。從有效的品牌體驗出發(fā)擺脫低成本對手 通過對低成本運營模式的基本了解，面對來勢洶洶的競爭者，企業(yè)有幾種不同的應(yīng)對策略 可以選擇，不管是從細(xì)分市場中尋求有明顯價格優(yōu)勢的產(chǎn)品進行低價競爭的權(quán)宜之計，還是調(diào) 整自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，巧妙回避低價競爭的鋒芒，迂回進行市場滲透的戰(zhàn)略考量，都是在一定市 場競爭環(huán)境中行之有效的。更重要的是，如果我們重視產(chǎn)品或服務(wù)的品牌定位，以高質(zhì)量的產(chǎn) 品或服務(wù)性能為基礎(chǔ)，針對目標(biāo)客戶群體的心理感受增強文化體驗性的附加值，有利于培養(yǎng)客 戶的忠

10、誠和長期的精神依賴，這是能更有效的應(yīng)對低成本競爭的制勝法寶。在長期的品牌研究和文化營銷實踐當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)品牌文化攜帶的核心價值訴求和系統(tǒng)形 象表現(xiàn)形式，以及整合營銷的聚焦式傳播模式，無一不在昭告，品牌是基于功能性訴求的情感 表達(dá)方式，這形成消費者對產(chǎn)品的一種精神體驗和審美愉悅，恰恰是這些看似虛無的東西，構(gòu) 成了同類產(chǎn)品在市場中的核心競爭力。特別是隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和消費者基本需求得到滿足的情況下，尋求精神上的愉悅和被 尊重的需求會越發(fā)強烈。這正是品牌化產(chǎn)品擺脫低成本、低價位競爭的難題，并得以發(fā)展的良 好機遇。當(dāng)產(chǎn)品的功能價值和體驗價值扭結(jié)在一起并形成品牌文化的時候，其背后往往隱藏著巨大 的商業(yè)

11、價值，而其品牌能力轉(zhuǎn)化成商業(yè)價值需要一個適當(dāng)?shù)臈l件和過程，敏銳的經(jīng)理人往往能 把握住這些條件，并能使品牌產(chǎn)品在激烈的市場競爭中脫穎而出成為可能。品牌產(chǎn)品文化上的最大價值在于能夠引領(lǐng)風(fēng)尚，積極與目標(biāo)消費者進行心靈的溝通，不斷 從趨勢上滿足目標(biāo)消費者心理訴求的變化。畢竟，當(dāng)一種產(chǎn)品變成了一種時代風(fēng)尚，會受到意 想不到的市場追捧。這種狀況在那些不斷以創(chuàng)新為己任并保持著市場活力的百年老字號的企業(yè) 當(dāng)中表現(xiàn)的尤為充分，而一些新晉企業(yè)如果能抓住品牌化競爭的核心特征也能躍升出低成本競 爭的微利陷阱，成為細(xì)分高端市場的獲利者。當(dāng)我們相約去星巴克咖啡館的時候，您會怎么說呢？也許，您不會說，“讓我們?nèi)ツ莻€叫星巴克

12、的咖啡館吧” ，而是告訴我，讓我們?nèi)ァ靶前涂税伞?。當(dāng)您這么說的時候，您是在和我溝通 一種文化體驗，而不僅僅是一杯咖啡。這種體驗代表了一種浪漫和效率統(tǒng)一的美式生活方式， 實際上， 您已經(jīng)表達(dá)了對這種生活方式的認(rèn)同和精神上的依賴。 很顯然，以星巴克咖啡的定價， 并不是在簡單的走低價競爭的路子，恰恰相反，星巴克有效地狙擊了同類產(chǎn)品的低價競爭者， 這，靠的是文化體驗帶來的品牌忠誠。類似的例子往往在哪些充滿想象和創(chuàng)意的產(chǎn)品中體現(xiàn)出來，比如蘋果電腦帶給我們的文化 體驗是不拘小節(jié)的叛逆和追求完美的創(chuàng)新；百威啤酒則帶給我們具有男子氣的放松和享受以及 傳統(tǒng)的美式生活；麥當(dāng)勞體現(xiàn)的是和善包容的家庭氛圍和愉快有趣

13、的體驗；耐克則表現(xiàn)出時尚 活力又極具自我表現(xiàn)力的運動激情。事實上，這些產(chǎn)品也不過是極容易被替代的電腦、啤酒、 漢堡包和運動鞋?？墒牵X得，它們能夠很輕易的就被替代嗎？顯然，低成本的競爭策略很難撼動這些品牌產(chǎn)品的市場地位，它們的某項文化特征已經(jīng)成 為我們情感體驗中不可或缺的一部分。 臺灣的品牌策劃者據(jù)此成功的營造了 “左岸咖啡” ，而左 岸咖啡的定位也正是迎合它所需要的那部分消費群體 “追求一種寧靜，追求一種心靈” ，它是 藝術(shù)的、文化的、浪漫的、不羈的，不斷刺激消費者內(nèi)心欲望的“精神鴉片” 。發(fā)掘本土文化資源，提高產(chǎn)品的文化附加值中華文化歷數(shù)千年演進，形成了獨特的核心價值和文化體系，同時也具

14、有豐富的文化體驗 和情感價值。這些文化基因深深隱含在華人的生命基因當(dāng)中。在近兩百年的社會轉(zhuǎn)型期，我們 更多的關(guān)注和學(xué)習(xí)西方的哲學(xué)、制度、技術(shù)甚至生活方式，忽略了自身最深刻和純粹的文化基 因。伴隨著中國社會的穩(wěn)步發(fā)展及全球經(jīng)濟格局的變化，中國人的自信心也越來越強，同時也 越來越關(guān)注自身的文化傳統(tǒng)。伴隨著這些變化，華人的產(chǎn)品及服務(wù)如果能融入這些基于本民族 的文化元素，并能有效的形成引人入勝的情感體驗和文化品牌，將會使中國制造變成獨樹一幟 的文化產(chǎn)品并帶來不可估量的商業(yè)價值，這些先鋒產(chǎn)品不但能擺脫低成本競爭的紅海，還將在 國際市場上輸出中華文化潛藏的精神寶藏及優(yōu)秀的核心價值，從而極大鼓舞國民的自信。茶、絲綢和陶瓷都曾經(jīng)是風(fēng)靡歐洲宮廷貴族當(dāng)中的奢侈產(chǎn)品?？梢韵胍?，那些歐洲的皇室 貴胄以等重的黃金換取取之不竭的中國絲綢時，更多的是購買了對東方中國的情感向往和美好 想象。今天，我們面對歐美市場對中國貨低價傾銷的制裁和打壓時，是不是也需要對本民族文 化做一些思考、建構(gòu)及商業(yè)上的想象呢？北大縱橫咨詢公司是中國起步最早 ,也是目前中國最大的咨詢機構(gòu) . 它先后為國內(nèi)近千家企 業(yè)提供一流管理咨詢服務(wù)，其中三分之一