那個陪了你18年的員工今天早上辭職了

1、那個陪了你18年的員工今天早上辭職了胡景暉辭職了，在為我愛我家工作了 1818年后，4848歲的他在周六早早就起了床， 換上了擱置許久的休閑裝，等到9 9點，準(zhǔn)時把已寫好的辭職信公布在了朋友圈里。從一名房產(chǎn)中介公司的創(chuàng)始元老奮斗到如今的副總職位，從篳路藍(lán)縷到我愛我家 成功赴美上市，熬了這么多年終于到了享受紅利的時候，他為何就這樣匆匆地選 擇了離去？最近網(wǎng)上有個段子：“不要大聲責(zé)罵年輕人，他們會立刻辭職的，但是你可以往 死里罵那些中年人，尤其是有房有車有娃的那些”。而在這個事件中，中年的胡 景暉正是在辦公室里被老板“教育” 了 4 4個小時后立刻遞交了辭呈，正如胡景暉 事后感慨的，被談4 4小時

2、像末日審判。由此可見，不能怠慢年輕人，也不要輕視 中年人，畢竟失去一個中年人，可能就是失去公司的一個骨干，代價不小。今天，我們刨去這個事件背后的利益紛爭利弊權(quán)衡， 只從人力資源的角度探討如 何避免核心員工的流失問題。0101離職的階段分析馬云曾經(jīng)說過員工離職的真實原因：1 1、錢，沒給到位；2 2、心，委屈了。也有 人分析過不同層級、不同工作年限的員工提出離職的主要原因。入職2 2周離職，因為新員工在單位看到的實際狀況與預(yù)期有較大的差距入職3 3個月離職，因為公司的崗位設(shè)置、工作職責(zé)等方面存在著某些問題。入職6 6個月離職，很可能與直接的上級領(lǐng)導(dǎo)合不來。入職2 2年左右離職，一般與企業(yè)文化有關(guān)

3、系。入職3-53-5年離職，多與職業(yè)發(fā)展有關(guān)，職位和薪酬提升都有限。入職5 5年以上離職，員工忍耐力強(qiáng)，很可能是個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展速度不一致導(dǎo) 致。一個核心老員工的辭職，個人薪酬和企業(yè)發(fā)展速度嚴(yán)重不匹配， 這是一個量的堆 積，量變不一定能引發(fā)質(zhì)變，他可能在東家與下家之間權(quán)衡猶豫， 而來自老板的 指責(zé)與薄涼，則直接會將老員工的怨氣引爆開來，想不辭職都難。0202公司成長的宿命公司的管理者經(jīng)常抱怨：公司做大了，人心卻散了，公司的骨干在翅膀硬了之后紛紛另謀高就，這幾乎是一個小企業(yè)成長壯大后不可擺脫的宿命。骨干員工的離職對企業(yè)造成的影響非常巨大。首先，會帶來核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密的泄露， 就像英特爾公司的

4、天才設(shè)計師費根帶著手下離去后，英特爾公司一敗涂地經(jīng)過很多年才恢復(fù)了元氣。其次，核心員工的流失特別是副總級別的員工會嚴(yán)重影響公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，公司不得不推遲、更改或取消既定的經(jīng)營計劃，當(dāng)今實體經(jīng)濟(jì)不好做，一步落后 就可能步步落后，這樣的打擊對公司而言將會是災(zāi)難性的此外，核心員工離職會對部門其他人員的情緒造成一定的傳染作用，導(dǎo)致人心浮動，組織渙散，最終會導(dǎo)致惡性循環(huán)。那么，對于這種金光閃閃的定時炸彈，管理者和 HRHR們應(yīng)該怎么妥善對待，以預(yù) 防核心員工離職呢？待遇留人當(dāng)然是首選，要想馬兒跑得快，先得讓馬兒吃得飽，員工的付出與回報 如果不成正比，將會引發(fā)他們對待遇的不滿情緒，從而出現(xiàn)各種問題：消

5、極怠工、 互相推諉、抱怨不斷、離職跳槽 拋開感情、忠誠不談，企業(yè)若沒有好的激勵 機(jī)制與好的薪酬模式，人才憑什么為你賣命？其次，可以考慮事業(yè)留人，馬斯洛的需求層次理論表明，當(dāng)人們在最基本的需求得到滿足后，其需求會向更高層次提升，管理者可以積極為員工營造成就事業(yè)的 環(huán)境和機(jī)會，讓員工進(jìn)一步實現(xiàn)自己的價值，感受到工作的意義所在，用“成就 感”留住員工。還有一個很容易被管理者忽視的問題是，員工的價值觀同企業(yè)的價值追求、企業(yè) 文化是否是一致的。企業(yè)文化是員工與企業(yè)之間有力的紐帶，能夠起到凝聚與激勵的作用，同時可以 營造和諧的企業(yè)氛圍。管理者應(yīng)該通過一些實際的做法，向員工宣傳正向的價值 追求與文化，形成共

6、同的目標(biāo)，讓每位員工都感受到自己存在的價值， 產(chǎn)生強(qiáng)烈 的自豪感和榮譽(yù)感，并在工作中用行動去維護(hù)這種榮譽(yù)和形象， 使員工與團(tuán)隊的 聯(lián)系更加緊密 而對于那些資金有限或者比較摳門的老板來說，工資少老員工忍了，留在公司多 半是出于感情因素或是工作慣性，這個時候千萬不要相信什么可以責(zé)罵中年人的 段子，不尊重員工，讓員工心里委屈，最終將引發(fā)質(zhì)變，導(dǎo)致核心員工離職。最后，就算員工還是選擇了要走，也不要讓他狼狽地離開，有魅力的老板會告訴 員工隨時歡迎他回來，和員工友好地說“再見”。以上這些措施都是從影響員工主觀感受層面來講的，然而真正使得企業(yè)高枕無憂，無需為核心員工流失而擔(dān)憂的，是內(nèi)部培養(yǎng)體系的建立和完善。

7、0303外部獵聘人員從胡景暉之事，我們也留意到我愛我家高層發(fā)生較頻繁的人員變動：6 6月6 6日總裁助理竇巖辭職，8 8月1818日副總裁胡景暉辭職，8 8月3131日副總裁曹曉航辭職， 短短三個月已經(jīng)有3 3名高管離職，我愛我家似乎面臨著核心人員流失的局面， 而 之后僅僅是招募了創(chuàng)金合信基金管理有限公司ITIT治理副主任劉東穎接替副總裁的位置，并非從公司內(nèi)部選擇繼任者。0404馬云的繼任者阿里巴巴最近也在面臨著一場內(nèi)部的風(fēng)云變革， 馬云宣布執(zhí)行“十年退休計劃”， 他選擇的接班人是小他8 8歲的張勇。張勇畢業(yè)于上海財經(jīng)大學(xué)，財務(wù)出身，為阿里巴巴效力了 1111年，花名“逍遙子”， 是根正苗紅的

8、內(nèi)部培養(yǎng)人才，20092009年創(chuàng)立天貓，創(chuàng)造了“雙一”， 20132013年 將阿里的業(yè)務(wù)從PCPC端轉(zhuǎn)移到手機(jī)移動端，另外還建立了“菜鳥”物流平臺，阿里內(nèi)部對張勇的評價是：咼速路上換引擎的人，讓阿里發(fā)展的速度有了一個質(zhì)的飛躍。曾有人這樣評價如今的阿里：如果李彥宏離開百度，公司所受的影響是70%70% ;如果馬化騰離開了騰訊，公司所受的影響是50%60%50%60% ;而如果馬云離開了阿里巴巴，公司所受的影響大約只有 30%30%。馬云聽到后作出了這樣的回應(yīng)：這個 比例還應(yīng)該再低些。阿里的內(nèi)部培養(yǎng)體系可謂健全，比古老的銀行也不遑多讓。從新人培訓(xùn)時的接力 教育，到專業(yè)培訓(xùn)所設(shè)置的運營大學(xué)、產(chǎn)品

9、大學(xué)、技術(shù)大學(xué)及羅漢堂的幾百門課 程，再到為管理者設(shè)立的“管理三板斧” “俠客行”和“湖畔學(xué)院”，以及供阿 里內(nèi)部學(xué)習(xí)和交流的阿里學(xué)習(xí)平臺，阿里在內(nèi)部培養(yǎng)體系上投入了巨大的人力物 力。有這樣一個故事，阿里員工之間經(jīng)常會用郵件來溝通工作， 一位員工在幾個月后 才得知與自己郵件往來的職位負(fù)責(zé)人早已離職，而跟他對接的是一名新進(jìn)不到半 年的員工，而他在每天的郵件往來中竟沒發(fā)覺有什么異常。這就顯現(xiàn)出健全的內(nèi)部培養(yǎng)體系所帶來的優(yōu)渥之處，企業(yè)大可不必為找不到替代 者而擔(dān)心，并且大大節(jié)省企業(yè)為辦理交接所花費的時間和金錢成本。是的，相信就算沒有張勇，也會有李勇、孫勇來很好地掌舵阿里這艘大船。這也是希望企業(yè)管理者們留意的地方，從秦始皇“書同文、車同軌、行同倫”至V V 現(xiàn)代“標(biāo)準(zhǔn)化體系”的建立，標(biāo)準(zhǔn)化和體系化每一次都帶來