在XXXXX公司二屆一次職代會上的報告

1、1 / 26抓住機(jī)遇 迎難而上為實現(xiàn)集團(tuán)持續(xù)健康和諧發(fā)展而奮斗在 XXXXX 公司二屆一次職代會上的報告（ 2007 年 1 月 25 日）各位代表，同志們：現(xiàn)在我向大會報告工作，請予審議。一、 2006 年工作回顧去年， 是我們貫徹集團(tuán)公司第一次黨代會精神、 實踐“十一 五”發(fā)展規(guī)劃的開局之年。一年來，我們以“三個代表”重要思 想和科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)， 以“建設(shè)具有核心競爭力的工程總承包 企業(yè)集團(tuán)”為目標(biāo)，以構(gòu)筑“六大優(yōu)勢”為戰(zhàn)略，積極應(yīng)對壓力 和挑戰(zhàn)， 聚精會神搞建設(shè)， 一心一意謀發(fā)展， 生產(chǎn)經(jīng)營取得了新 成績，企業(yè)全面建設(shè)實現(xiàn)了新發(fā)展。2006 年是經(jīng)受考驗的一年去年，企業(yè)發(fā)展經(jīng)受了嚴(yán)峻考

2、驗。 一是施工規(guī)模擴(kuò)張的考驗。 按照總公司下達(dá)的計劃指標(biāo)和合同履約的要求， 施工產(chǎn)值同比大 幅增加， 這使我們本就有限的資源變得更為緊張， 加之我們整合 利用效率相對不高， 現(xiàn)場管理能力相對不強(qiáng)， 在完成任務(wù)、 施工 創(chuàng)效、 2 / 26安全質(zhì)量管理方面， 壓力之大可以想見。 二是在建鐵路項 目施工的考驗。 XXXXXXX 內(nèi)資標(biāo)等幾個在建鐵路項目，施工難 度大、工期緊、單價低、要求嚴(yán)、 標(biāo)準(zhǔn)高，評估虧損數(shù)額大。 如果不采取措施， 進(jìn)一步強(qiáng)化項目管理。 那么， 將嚴(yán)重影響企業(yè) 的經(jīng)濟(jì)效益。 三是質(zhì)量信譽評價的考驗。 各行業(yè)、 各地區(qū)都在逐 步調(diào)整和完善市場準(zhǔn)入和投標(biāo)規(guī)則，尤其是鐵路質(zhì)量信譽評價

3、， 是關(guān)系到我們能否在鐵路客運專線市場站穩(wěn)腳跟， 在鐵路建設(shè)大 會戰(zhàn)中創(chuàng)效樹譽的重大問題。 如果排名靠后， 不僅直接影響路內(nèi) 市場，一定程度上也影響其他行業(yè)和地區(qū)的信譽。 四是資金短缺 的考驗。 一方面，施工現(xiàn)場要投入，購置設(shè)備要投入，部分項目 履約保證金要投入； 另一方面， 貨幣存量不足， 還要嚴(yán)控貸款數(shù) 量。因此，資金緊張的問題十分突出。2006 年是平穩(wěn)發(fā)展的一年在全體職工的共同努力下， 主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)基本完成， 企 業(yè)發(fā)展平穩(wěn)。一是體現(xiàn)在施工管理方面。 全年完成企業(yè)總產(chǎn)值 86.7 億元， 其中施工產(chǎn)值 85.9 億元，為計劃的 107% ；一公司完成施工產(chǎn) 值 22 億元， 二公司

4、 16 億元， 三公司 13 億元， 四公司 15 億元， 五公司 11.6 億元，六公司 4.6 億元，電務(wù)公司 3 億元。實現(xiàn)企 業(yè)收益 6907 萬元，為集團(tuán)年度計劃的 86% ，為總公司年度計 劃的 108% ；各子分公司均超額完成計劃收益指標(biāo)，其中： XXXXXXXXXXXXXXX 。這是近年來完成計劃收益最好的一年，3 / 26特別是三公司實現(xiàn)扭虧增盈， 呈現(xiàn)了良好的發(fā)展態(tài)勢， 人氣、 士 氣大幅提升。 全年兩級機(jī)關(guān)加大了對下幫扶和督察力度， 突出了 工期滯后和虧損項目的幫扶和督察； 完善了項目管理制度， 規(guī)范 了項目管理行為； 加強(qiáng)了評估、 施組方案和對下承包單價的指導(dǎo)； 進(jìn)一步

5、加大了虧損項目的治虧、 扭虧力度， 特別是四公司河南片 的項目，采取的措施有力，取得的效果明顯。加強(qiáng)了科技開發(fā)、 成果總結(jié)以及評審工作，集團(tuán)公司和一、二、五、六公司的 6 項科技成果達(dá)到了國際、 國內(nèi)領(lǐng)先水平； 6 項工法被評為省部級 以上工法， 其中“多跨連續(xù)鋼管系桿拱橋施工工法” 獲評國家級 工法。新增了盾構(gòu)、造橋機(jī)等價值 2.3 億元的機(jī)械設(shè)備， 提高了 施工創(chuàng)效能力和企業(yè)核心競爭力。 在建項目工程質(zhì)量總體形勢較 好，集團(tuán)公司和一、二、五、六公司的 9 項工程獲省部級優(yōu)質(zhì) 工程獎，二、五、六公司的 5 項 QC 小組成果獲國家級優(yōu)秀獎， 這兩個級別的獲獎數(shù)量均為歷史之最。安全生產(chǎn)形勢總體

6、平穩(wěn)。 甬臺溫、 石太、 宜萬等重難點鐵路項目通過組織調(diào)整、 轉(zhuǎn)換管理 模式、 加強(qiáng)力量和投入， 施工進(jìn)展比較順利； 大頂子山水利船閘 工程、廣深四線鐵路、銀川繞城高速、江黃高速、馬萊高速、隨 岳中高速、 滬漢蓉通道三電工程等項目， 在施工中創(chuàng)出了良好的 信譽；全集團(tuán)有 24 項工程通過了初驗，達(dá)到了履約要求，其中 煙大輪渡項目科技含量高，得到了各界好評。二是體現(xiàn)在市場開發(fā)方面。 在任務(wù)承攬上， 各子分公司均很 好地完成了指標(biāo)，總體質(zhì)量也很好，其中：一公司承攬 12.6 億 元，二公司 14 億元，三公司 10.6 億元，四公司 12.6 億元，五 公司 10 億元，六公司 6.5 億元，電務(wù)

7、公司 5 億元。全年承攬任 務(wù) 134 項，總額 77 億元，由于集團(tuán)公司本級沒有完成計劃指標(biāo)， 所以總體承攬任務(wù)只完成了年度計劃的 77% 。在市場開發(fā)中， 強(qiáng)化了哈大線、 京滬線和部分路局任務(wù)的跟蹤， 建立了良好的社 會關(guān)系， 為下一步投標(biāo)奠定了基礎(chǔ)； 調(diào)整了經(jīng)營區(qū)域， 積極培育 區(qū)域優(yōu)勢； 堅持了精攬原則， 決策重心上移， 基本做到了投標(biāo)不 盲動、 收益有底線， 同時采取靈活的經(jīng)營策略， 擴(kuò)大了項目創(chuàng)效 空間；推進(jìn)了海外市場開發(fā)工作，集中培訓(xùn)了 30 名外經(jīng)人才， 4 / 26重點到尼日利亞、 柬埔寨等國外市場考察， 在坦桑尼亞成立了開 發(fā)網(wǎng)點 ；東北、廣東、川渝等區(qū)域市場經(jīng)營效果明顯，

8、任務(wù)額分 別達(dá)到 21 億元、 9.5 億元和 6.4 億元。三是體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)管理方面。 企業(yè)凈資產(chǎn)總額增長 2000 萬元， 凈資產(chǎn)收益率達(dá) 6.8% ，上繳稅金 3.15 億元；各子分公司上交款 總額達(dá) 1.2 億元。 各級強(qiáng)化了預(yù)算管理， 全年生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投 資、銀行貸款等預(yù)算執(zhí)行情況良好， 總體受控； 拓寬了融資渠道， 降低了籌資成本； 加大了財務(wù)和資金的集中管理， 調(diào)余補(bǔ)缺， 提 高了資金效益； 加強(qiáng)了內(nèi)部審計和效能監(jiān)察， 接受了多次外部審 計， 進(jìn)一步規(guī)范了經(jīng)濟(jì)行為； 全面實施了責(zé)任成本管理的 “第一 掛鉤”，部分項目開展了“第二掛鉤”的試點，水麻高速項目責(zé) 任成本管理的做法得到了

9、總公司的充分肯定； 全年回收在建工程 款 78 億元，清回歷年陳欠 3 億元；處理訴訟案件總標(biāo)的額 3.7 億元，挽回經(jīng)濟(jì)損失 4100 萬元。四是體現(xiàn)在多元發(fā)展方面。 惺惺惜惺惺 x 公司積極審慎地開 展了多個項目的開發(fā)調(diào)研評估， XXXX 二期和 XXXXXXX 開發(fā)項 目有了實質(zhì)性進(jìn)展； XXXXX 公司注冊了市政、房建、檢測等六 項資質(zhì)，擴(kuò)展了企業(yè)功能； XXX 公司、 XXXX 辦事處、 XXXX 技 校等單位運行平穩(wěn)。2006 年是有所突破的一年企業(yè)在經(jīng)營管理、資本運作等方面，有新亮點、新突破。 一 是施工產(chǎn)值再創(chuàng)歷史新高 。全年完成施工產(chǎn)值同比增加 10 億元， 5 / 26標(biāo)志

10、著企業(yè)整體施工能力又有新的提升，尤其是一公司較為突 出，完成了 22 億元，超出計劃指標(biāo) 7 億元。 二是鐵路質(zhì)量信譽 評價工作效果理想。 集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)分兵把口帶頭抓， 機(jī)關(guān)和子分 公司全力配合共同抓，在 41 家參評單位中取得了第 14 名的較 好排名，上升幅度大，內(nèi)、外影響好。這件事也使我們明白了一 個道理： 只有生產(chǎn)與經(jīng)營緊密結(jié)合起來， 互為促進(jìn)， 才能把事情 干好；只有解放思想，堅定信心，才能干成事；只有發(fā)揮整體優(yōu) 勢，齊心合力，才能干大事。 三是 XXXXXX 項目取得突破性進(jìn) 展。完成了貸款、 建設(shè)用地審批和大部分土地征拆工作， 重點工 程天恒山隧道開始施工，松花江大橋施工進(jìn)展順利

11、。 四是地鐵、 水利水電市場有了新拓展。 成功地攬到了上海、 XXXXX 地鐵項 目，尤其是上海地鐵項目來之不易，得益于經(jīng)營部駐 XXXX 的 同志多方努力和總公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持； 南水北調(diào)和西南、 西北 水利水電市場有進(jìn)一步發(fā)展， 總計承攬任務(wù) 4.3 億元， 保持了良 好的發(fā)展勢頭。 五是經(jīng)營理念和做法有了較大轉(zhuǎn)變。 由于我們鐵 路任務(wù)攬的少、 干的少， 累積的業(yè)績和社會關(guān)系相對不足。 通過 哈大線投標(biāo)的前期運作， 使我們感觸到， 重點標(biāo)必須重點跟， 超 前謀劃，提前介入，各個環(huán)節(jié)都要盯住。一年來，我們加大了與 鐵道部、 有關(guān)路局和地方政府之間的交流， 為今后承攬創(chuàng)造了良 好的條件； 各單

12、位在市場開發(fā)上， 由強(qiáng)力協(xié)調(diào)向自主協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變的 意識逐漸增強(qiáng)， 有效發(fā)揮了集團(tuán)內(nèi)經(jīng)營資質(zhì)、 資源的效能。 六是 科技成果突出。“ XXXX 地鐵南北線一期鼓樓至玄武門區(qū)間工程” 6 / 26榮獲詹天佑大獎，這也是集團(tuán)歷史上第二次獲此殊榮； “廣州地 鐵侖大區(qū)間盾構(gòu)項目” 獲吉林省科技進(jìn)步一等獎， 是集團(tuán)歷史上 首次獲得省部級科技進(jìn)步一等獎。 這兩個獎項的獲得， 標(biāo)志著企 業(yè)科技水平又提升到一個新的高度。 七是集團(tuán)公司機(jī)關(guān)考核調(diào)整 富有成效。 進(jìn)一步理順了機(jī)構(gòu)設(shè)置和職責(zé)， 重新競聘上崗觸動了 全員，增強(qiáng)了機(jī)關(guān)工作人員的責(zé)任意識、危機(jī)意識和競爭意識， 一批年輕干部走上中層管理崗位， 機(jī)關(guān)建設(shè)煥發(fā)出新

13、的生機(jī)和活 力。2006 年是和諧穩(wěn)定的一年積極推進(jìn)了以改革創(chuàng)新促發(fā)展、 保穩(wěn)定。 一是改革改制工作 有新進(jìn)展。 改變了春江房地產(chǎn)開發(fā)公司的股本結(jié)構(gòu)， 集團(tuán)公司處 于絕對控股地位， 提高了層次， 加強(qiáng)了力量， 延伸了集團(tuán)公司發(fā) 展的產(chǎn)業(yè)鏈； 成立了春原公司， 為拓展企業(yè)功能搭建了平臺； 整合了資源， 將特種設(shè)備公司并入六公司； 推進(jìn)了公司制改革， 四 公司順利改制掛牌， 二公司改制前期準(zhǔn)備工作基本就緒； 出臺了 工程隊改革發(fā)展的指導(dǎo)意見， 召開了推進(jìn)工程隊建設(shè)的現(xiàn)場研討 會，其中二、 三公司在工程隊股份制改造上進(jìn)行了有益探索。二是人才隊伍建設(shè)有新加強(qiáng)。 制定了“十一五”人才發(fā)展規(guī)劃，突 出了企

14、業(yè)經(jīng)營者、 項目管理者和專業(yè)技術(shù)人員等核心人才隊伍的 建設(shè)；對子分公司班子進(jìn)行了全面考核， 基本了解和掌握了班子 和后備干部隊伍情況； 企業(yè)人才隊伍素質(zhì)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化， 全年共 接收學(xué)員 466 人，引進(jìn)了 2 名博士后進(jìn)站工作；加強(qiáng)了培訓(xùn)工 作，共有 3207 人次參加了企業(yè)組織的內(nèi)外部培訓(xùn)；有 371 人 7 / 26通過了建造師資格考試， 現(xiàn)全集團(tuán)取得一級建造師執(zhí)業(yè)資格 654 人次。 三是職工福利待遇有新提高。 職工人均年收入 16824 元， 其中在崗職工人均工資 18555 元，同比增長 10% ，非在崗職工 人均生活費 8437 元；離退休職工退休金和待崗人員基本生活費 按時發(fā)放，

15、 較好地解決了欠發(fā)職工和外部勞務(wù)工資問題； 認(rèn)真落 實“三不讓”承諾，專項資金積累達(dá) 600 萬元，為 1500 戶弱 困職工家庭發(fā)送慰問金 123 萬元， 為 42 戶特困職工辦理了 “低 ?！保皇绽U“五險一金” 1 億元，較好地保障了職工的權(quán)益。 四 是企業(yè)文化建設(shè)等方面有新成果。 積極推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)， 制定 了發(fā)展規(guī)劃 ,進(jìn)行了項目部企業(yè)文化建設(shè)試點工作，召開了現(xiàn)場 推進(jìn)會 ,狠抓了企業(yè)視覺識別系統(tǒng)的規(guī)范應(yīng)用。充分發(fā)揮了黨組 織政治核心作用，加強(qiáng)了思想政治工作，強(qiáng)化了黨風(fēng)廉政建設(shè)， 鞏固了黨員先進(jìn)性教育成果， 黨員干部隊伍總體上保持了良好的 精神狀態(tài)； 工會、 共青團(tuán)工作緊緊圍繞企業(yè)生

16、產(chǎn)經(jīng)營， 做出了新 成績。這些都為企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展起到了重要的保證作用。 2006 年， 集團(tuán)公司榮獲全國企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)秀單位稱號， 獲吉林省建筑業(yè) 優(yōu)秀企業(yè)、 精神文明建設(shè)和誠信建設(shè)先進(jìn)單位等榮譽， 博士后工 作站被確定為吉林省首批博士后科研創(chuàng)業(yè)基地；集團(tuán)內(nèi) 1 人獲 火車頭獎?wù)拢?1 人入選財政部高級人才庫， 20 人獲省部級以上 優(yōu)秀項目經(jīng)理稱號。各位代表，同志們！ 去年我們?nèi)〉玫某煽?，是在總公司正確領(lǐng)導(dǎo)下，攻堅克難、 8 / 26努力奮斗的結(jié)果， 凝聚著各個方面的智慧和力量。 在此， 我代表 集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)和機(jī)關(guān)， 向上級機(jī)關(guān)， 向各位代表并通過你們， 向 廣大職工及其家屬，向合作的外部勞務(wù)

17、工表示衷心的感謝！ 回顧一年來的工作 ,我們不僅要看到成績 ,還應(yīng)看到存在的問 題和矛盾。資產(chǎn)負(fù)債高、成本費用居高不下、應(yīng)收賬款多、贏利 水平低； 運營機(jī)制、 管理能力、 資源配置與企業(yè)發(fā)展速度和規(guī)模 不相適應(yīng)等問題， 急需我們在今年的工作中認(rèn)真思考， 著力加以 改進(jìn)和解決。二、 2007 年工作任務(wù)“知人者智，自知者明” 。只有認(rèn)清形勢，迎難而上，我們 才能準(zhǔn)確定位， 才能謀求更大的發(fā)展。 2007 年是落實 “十一五” 規(guī)劃非常關(guān)鍵之年，困難與希望同在，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。 困難與挑戰(zhàn)發(fā)展壓力空前。一是施工任務(wù)量大。 現(xiàn)全 集團(tuán)在手任務(wù) 115 億，今年還要新增國外、國內(nèi)鐵路任務(wù)幾十 個億，其

18、他領(lǐng)域的新攬任務(wù)有望達(dá)到 80 億。面對如此之大的任 務(wù)量， 我們?nèi)晖瓿僧a(chǎn)值必須突破百億大關(guān)， 甚至更多。 兄弟局 的人力、物力跟我們差不多，他們都能超百億，甚至達(dá) 150 億 以上， 我們?yōu)槭裁床荒?？?qiáng)調(diào)擴(kuò)大規(guī)模， 多完成產(chǎn)值， 絕不是簡 單地和兄弟局比數(shù)量，而是我們目前所擁有的和即將攬到的任 務(wù)，兌現(xiàn)合同承諾的需要， 更是企業(yè)發(fā)展的需要。 這個難關(guān)必須 突破。能否突破，關(guān)鍵看我們?nèi)绾握?、利用資源，尤其是如何 9 / 26用好、組織好社會資源，更顯關(guān)鍵。 二是資金嚴(yán)重不足。 客觀地 講，目前項目降造幅度大， 獲利空間小。 從我們既有的在建項目 和即將到手的施工任務(wù)看， 完成任務(wù)要投入，

19、工程款又難以及時 全部回收； 甬臺溫、 石太鐵路還需新增投入； 新上的大項目需要 購置設(shè)備； 房地產(chǎn)項目的開發(fā)啟動， 也需要大量的資金； 加之我 們的貸款額度要壓減， 同時總公司規(guī)定我們的貨幣資金還要上存 10% ?？傮w看， 2007 年資金的短缺狀況將是歷年來沒有過的。 三是首次承擔(dān)大額海外施工任務(wù)。 尼日利亞鐵路施工， 將是總公 司系統(tǒng)各單位在國外市場大會戰(zhàn)、 大比拼的一次較量。 我們必須 克服經(jīng)驗不足、人才缺乏的困難，抓住機(jī)遇，全力干好。如果干 不好， 今后我們就很難在海外發(fā)展。 四是管理技術(shù)人才短缺。 面 對不斷擴(kuò)大的經(jīng)營規(guī)模， 人才短缺的問題越來越突出。 現(xiàn)有的項 目經(jīng)理、 專業(yè)技術(shù)

20、人才遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。 人才的培養(yǎng) 和選用， 已成為擺在我們面前十分緊迫的問題。 五是股東投資回 報的壓力增大。 隨著形勢的發(fā)展， 作為出資方的總公司和持股職 工，要求獲取更多的投資回報。 總公司今年給我們下達(dá)了歷年來 最高的利潤指標(biāo)， 這是硬指標(biāo)， 完不成就無法向股東交待。 面對 如此巨大的困難和挑戰(zhàn)， 如何認(rèn)識和解決是對我們更為嚴(yán)峻的考 驗。我們絕不能被困難嚇倒，喪失信心，畏縮不前，看不到前途 和出路。應(yīng)當(dāng)說， 我們遇到的困難是發(fā)展中的困難， 壓力是謀求 更大發(fā)展的壓力。辦企業(yè)、闖市場，沒有困難是不可能的；企業(yè) 要加快發(fā)展， 沒有壓力也就快不了。 只有在困難和壓力面前， 才 10

21、/ 26能顯示出我們與眾不同的能力和水平； 只有迎難而上， 奮發(fā)而為， 才能激發(fā)我們干事業(yè)的潛能和豪氣； 只有把壓力變?yōu)閯恿Γ?才能 找到解決問題的出路。 如果沒有承受壓力的思想準(zhǔn)備， 沒有獨立 潮頭的膽略和勇氣， 沒有解決問題的妙手高招， 必將被市場所淘 汰。為此，我們必須要有一個清醒的認(rèn)識。機(jī)遇與希望發(fā)展前景光明。 我們在正視困難和壓力的 同時， 也必須看到有利因素和希望， 堅定發(fā)展的信心和決心。 我 們的希望在哪里？ 一是任務(wù)承攬的前景十分看好。 我們重點跟蹤 的哈大線、 京滬線等鐵路項目今年計劃要開工， 年內(nèi)哈大線、 尼 日利亞兩個鐵路項目將上場， 這兩個項目管好了， 會有非?？捎^ 的

22、效益。 同時國內(nèi)其它項目也將有一定份額的增加， 一些路局的 鐵路任務(wù)， 完全有望拿到一定的訂單； 西南、 西北的水利市場也 將日趨成熟， 會有較好的收獲； 地鐵領(lǐng)域還將繼續(xù)得到拓寬， 上 海地鐵已成功擠進(jìn)，杭州地鐵正在積極運作之中。這些大份額、 高質(zhì)量項目的上場， 有利于我們集約化管理。 各子分公司的任務(wù) 承攬市場也基本得到鞏固發(fā)展， 有的公司做得越來越扎實。 在條 件成熟時，由集團(tuán)公司牽頭，還將組建幾個區(qū)域性的承攬機(jī)構(gòu)， 拓寬區(qū)域承攬市場。 二是經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量在提升。 對 2006 年的幾 個虧損項目， 我們敢于面對現(xiàn)實， 揭露矛盾， 通過加大管理協(xié)調(diào) 力度， 得到了明顯好轉(zhuǎn)， 資料準(zhǔn)備正在完

23、善， 為爭得政策性調(diào)概 創(chuàng)造了條件，完全有減虧、扭虧的希望。去年承攬的任務(wù)，沒有 虧損的項目， 初步評估效益情況較好； 近年來我們新購置的大型 11 / 26生產(chǎn)設(shè)備， 增強(qiáng)了施工能力； 各級工程款的清收、 項目成本管理、 變更索賠工作主動抓的積極性越來越高， 這些都將大大提高項目 創(chuàng)效能力。 三是操作層勞務(wù)資源不足的問題正著手解決。 自去年 南京工程隊改革與發(fā)展研討會之后， 各級領(lǐng)導(dǎo)高度重視， 認(rèn)識到 位，采取的措施比較得力。 在工程隊體制機(jī)制改革、 專業(yè)優(yōu)勢構(gòu) 筑方面，有的單位已付諸行動并初見成效。 四是 BOT 項目已開 始全面建設(shè)。 只要在建設(shè)期控制好成本， 就會有較好的效益， 一 定

24、程度上可緩解我們的資金壓力 。五是房地產(chǎn)開發(fā)項目將在年內(nèi) 啟動 。項目運轉(zhuǎn)后，預(yù)計有較高的利潤回報。同時，還應(yīng)看到我 們各級管理者的信心和勇氣， 廣大職工渴求加快發(fā)展的愿望和艱 苦奮斗的精神， 以及企業(yè)長期積累的物質(zhì)基礎(chǔ)。 這些都是我們發(fā) 展的機(jī)遇和希望?？傊?今年是我們面臨巨大壓力、 嚴(yán)峻考驗的挑戰(zhàn)年， 是充滿希望、持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇年， 是決定企業(yè)未來發(fā)展走勢的關(guān)鍵年。 我們必須認(rèn)清形勢，堅定信心，抓住機(jī)遇，迎難而上。根據(jù)形勢和任務(wù)分析， 確定今年全集團(tuán)工作總的指導(dǎo)思想是： 認(rèn)真貫徹落實總公司工作會議和集團(tuán)公司第一次黨代會精神， 全 面落實科學(xué)發(fā)展觀， 以生產(chǎn)經(jīng)營為中心， 鞏固延伸國內(nèi)市場，

25、 開 拓發(fā)展國際市場； 抓住發(fā)展機(jī)遇， 整合優(yōu)勢資源， 擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模； 加強(qiáng)成本控制， 夯實管理基礎(chǔ)， 提高經(jīng)濟(jì)增長質(zhì)量； 以黨的建設(shè) 和思想政治工作為保證 ，推動企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定和諧發(fā)展。 2007 年主要經(jīng)營指標(biāo)是： 承攬任務(wù) 150 億元，企業(yè)總產(chǎn)值 118.17 12 / 26億元，其中施工產(chǎn)值 118 億元，利潤總額 1.4 億元，職工人均 年收入 18507 元。 實現(xiàn)了這個目標(biāo)，將會大大提升我們的市場 競爭力。為全面完成 2007 年各項任務(wù)，推動企業(yè)持續(xù)健康和諧發(fā) 展，我們必須遵循以下六個原則：堅持承攬質(zhì)、量并重的原則。 依托在建工程，繼續(xù)抓 好項目滾動承接和區(qū)域輻射拓展， 提

26、高任務(wù)承攬質(zhì)量， 爭取多攬 投資大、環(huán)境好、利潤高的工程，確保鐵路市場份額。把已形成 的區(qū)域市場做穩(wěn)做牢， 積極開拓海外市場 ,爭取更大的市場空間。堅持按市場化運作的原則。 以市場為導(dǎo)向，按照市場 機(jī)制組織項目、配置資源、管理運作、評估考核。做到按市場化 運作，靠機(jī)制化管理。堅持精細(xì)化管理的原則。 牢固樹立效益優(yōu)先的管理理念，不斷優(yōu)化管理手段，形成管理有序、運轉(zhuǎn)高效、過程可控的 管理體系。在項目成本管理、安全質(zhì)量管理、資源整合配置、方 案優(yōu)化、科技創(chuàng)新等各方面提高管理效率，實現(xiàn)效益最大化。堅持激勵與約束相結(jié)合的原則。 確立項目主體地位， 明確項目管理目標(biāo)， 強(qiáng)化激勵約束機(jī)制， 提高項目自我約束

27、能力， 做到激勵到位、監(jiān)督及時、約束有效、獎罰分明。堅持防范風(fēng)險的原則。 嚴(yán)格遵循國家在建筑施工、合 同管理、安全質(zhì)量、勞動用工、環(huán)境保護(hù)等方面的法律法規(guī)，做 到遵紀(jì)守法、依法管理、文明施工。加強(qiáng)項目成本管理、財務(wù)管 理、合同管理、 分包管理的風(fēng)險預(yù)測， 增強(qiáng)風(fēng)險防范意識和能力。13 / 26堅持和諧發(fā)展的原則。 按照科學(xué)發(fā)展觀的要求， 堅持人 本管理理念，注重工程建設(shè)和滿足員工物質(zhì)文化需求的共同發(fā) 展，體現(xiàn)工程項目的社會效益和品牌價值， 創(chuàng)造和諧的發(fā)展環(huán)境。實現(xiàn)今年的發(fā)展目標(biāo)，要重點抓好以下 4 個方面的工作。（一） 優(yōu)化結(jié)構(gòu)，以改革促發(fā)展 改革創(chuàng)新是促進(jìn)發(fā)展的不竭動力。今年要突出 4 個方

28、面： 1規(guī)范公司制企業(yè)的運作。 國資委在總公司進(jìn)行了董事會 試點工作， 隨著這項工作的開展， 總公司將在現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè) 上，逐步形成新的要求。 我們要按照上級要求， 完善法人治理結(jié) 構(gòu)運行機(jī)制。 集團(tuán)公司派出的股權(quán)代表要認(rèn)真履責(zé)， 熟悉母子公 司的基本管理制度， 代表集團(tuán)公司行使好決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。 待二 公司改制后，集團(tuán)公司獨資和控股子公司達(dá)到 10 個。子公司要 進(jìn)一步完善董事會建設(shè)， 執(zhí)行好章程規(guī)定的決策程序。 要解決好 集團(tuán)公司持股會股權(quán)虛置的問題， 本著單位缺額自補(bǔ)、 留有余地、 適度向經(jīng)營管理者傾斜的原則， 做好股本缺額的補(bǔ)足工作； 要健 全職工股本的正常流轉(zhuǎn)機(jī)制， 通過及時再分配

29、補(bǔ)足股本缺額， 維 護(hù)企業(yè)和職工的利益。 要處理好主輔分離單位的遺留問題。 按照 國資委的要求， 結(jié)合目前現(xiàn)有輔業(yè)的具體情況， 未分離出去的不 再分離， 已分離的要完善手續(xù)。 年內(nèi)要完成君安醫(yī)院的房產(chǎn)、 土 地劃撥登記手續(xù)；辦理好公安隊伍整體移交的后續(xù)工作。2加強(qiáng)子分公司建設(shè)。 子分公司集中了全集團(tuán)絕大多數(shù)人、 14 / 26財、物資源，承擔(dān)了絕大部分施工任務(wù)，創(chuàng)出了絕大部分效益， 是集團(tuán)的支柱和基石。 集團(tuán)的前途和命運， 很大程度上取決于子 分公司的發(fā)展。 要進(jìn)一步強(qiáng)化子分公司建設(shè)， 結(jié)合總公司將要下 發(fā)的關(guān)于加強(qiáng)工程公司建設(shè)的指導(dǎo)意見 ，按照集團(tuán)總體發(fā)展 戰(zhàn)略規(guī)劃，著力推進(jìn)子分公司做專、做

30、精、做優(yōu)、做實。要進(jìn)一 步明確子分公司的功能與發(fā)展方向， 創(chuàng)新、 完善體制機(jī)制， 激發(fā) 內(nèi)在的生機(jī)和活力。 要突出核心專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢的打造， 在機(jī)構(gòu)設(shè) 置、市場開發(fā)、人才培養(yǎng)、隊伍建設(shè)上，要目標(biāo)明確地培育和發(fā) 展專業(yè)優(yōu)勢，形成核心競爭力。3進(jìn)一步規(guī)范整頓三級公司。 現(xiàn)在全集團(tuán)子分公司共設(shè)有 39 個區(qū)域型、專業(yè)型三級公司，多數(shù)集中在一至四公司。有的 管理人員多、 鏈條長、 發(fā)展能力弱的問題比較突出。 今年要著力 研究和解決這一問題， 結(jié)合三級公司的整頓， 改組和優(yōu)化組織結(jié) 構(gòu)，穩(wěn)妥有效地整合配置資源， 打造有專業(yè)優(yōu)勢和區(qū)域優(yōu)勢的生 產(chǎn)經(jīng)營機(jī)構(gòu)。對市場開發(fā)能力不強(qiáng)、連續(xù)出現(xiàn)虧損的三級公司， 堅決撤

31、銷； 今后， 不再設(shè)立新的三級公司； 需要保留的三級公司 要精干機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化市場開發(fā)功能。要通過審計、經(jīng)費審批、業(yè)績 考核等有效手段，進(jìn)一步規(guī)范管理，加強(qiáng)監(jiān)控。今年上半年，要 全面開展對三級公司的審計。4加強(qiáng)工程隊建設(shè)。 要著力解決三個方面的問題。第一， 解決能力不強(qiáng)的問題。 要逐步建立和完善勞務(wù)中心機(jī)構(gòu)， 具體負(fù) 責(zé)工程隊建設(shè)和勞務(wù)人員管理； 依照關(guān)于推進(jìn)工程隊改革與發(fā) 15 / 26展的指導(dǎo)意見 ，本著專業(yè)化、股份制、架子型的要求，各子分 公司要整合建設(shè)幾支橋、 隧等專業(yè)突出、 施工能力強(qiáng)的隊伍， 健 全組織，規(guī)范管理。通過提高經(jīng)濟(jì)待遇、提供發(fā)展平臺、加強(qiáng)培 訓(xùn)等有效措施，選配好隊長和技術(shù)骨

32、干，并力求年輕化。第二， 解決項目關(guān)鍵時想要， 平時又不愿意管和帶的問題。 重難點工程 必須要有自己的隊伍， 實現(xiàn)以內(nèi)促外、 以內(nèi)制外。 正確看待內(nèi)部 隊伍的優(yōu)缺點，思想認(rèn)識要出于公心，減少“長官”作風(fēng)，真心 幫扶工程隊發(fā)展。 否則，再好的工程隊管理模式也是枉然。 第三， 破解一線職工老化退出， 可靠的勞務(wù)層實力削弱的問題。 實踐證 明，內(nèi)部隊伍關(guān)鍵時刻靠得住， 正是源于與企業(yè)緊密的行政和經(jīng) 濟(jì)聯(lián)系。 今后， 企業(yè)仍然需要相對緊密的勞務(wù)層隊伍， 但不完全 是現(xiàn)有模式的內(nèi)部隊伍， 而是要有獨立法人資質(zhì)的勞務(wù)公司， 主 要通過資本和經(jīng)營與企業(yè)相聯(lián)結(jié)， 突出管理層和勞務(wù)層之間的經(jīng) 濟(jì)性、合約性、彈性

33、的結(jié)合。 各單位要積極開展這方面工作的研 究與實踐， 利用好國家發(fā)展建筑勞務(wù)企業(yè)的優(yōu)惠政策， 按照專業(yè) 或工種，注冊成立“架子”性質(zhì)的勞務(wù)公司，靈活組資和組員。 同時，還要通過建立勞務(wù)基地等渠道解決好勞務(wù)工來源問題。（二）突出重點，以管理求發(fā)展 管理是企業(yè)永恒的主題。今年要進(jìn)一步強(qiáng)化以下 4 個方面 的工作。1 深度開發(fā)重點市場，提高承攬質(zhì)量。 經(jīng)營承攬是企業(yè)保 持穩(wěn)定規(guī)模和穩(wěn)步發(fā)展的前提。只有攬到活，攬到高質(zhì)量的活， 才有發(fā)展可言。 在經(jīng)營原則上， 繼續(xù)貫徹精攬的原則。 兩級機(jī)關(guān) 16 / 26領(lǐng)導(dǎo)要按照承攬重心 “三個上移” 的要求， 對經(jīng)營工作做出謀劃、 主動公關(guān)、 親自決策。 哪些項目

34、該跟蹤、 該承攬， 如何確定報價， 決策要理性，提高中標(biāo)率，確保含金量。 在經(jīng)營市場上， 突出重 點，全力爭取哈大線、 京滬線等鐵路項目； 深度經(jīng)營東北、 廣東、 川渝、寧夏、云南等區(qū)域市場，努力增加份額，擴(kuò)大滾動發(fā)展效 應(yīng)；有選擇地培育其他容量大、 發(fā)展勢頭強(qiáng)、 資金狀況好的區(qū)域 市場，合理布局；深入開發(fā)公路、水利水電、城市軌道等市場， 在預(yù)期收益、 投資規(guī)模和技術(shù)含量上下功夫， 上檔次； 努力開拓 能源、市政、房建等熱點市場；穩(wěn)妥發(fā)展國外市場，利用好國家 的優(yōu)惠政策， 發(fā)揮好項目和網(wǎng)點的窗口作用。 在經(jīng)營策略上， 要 發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，以地鐵、橋、隧、水利水電等具有比較優(yōu)勢的專 業(yè)促承攬， 并

35、以承攬促專業(yè)優(yōu)勢的發(fā)展； 要發(fā)揮資源優(yōu)勢， 通過 自主協(xié)調(diào)或強(qiáng)力協(xié)調(diào)， 推動集團(tuán)內(nèi)資質(zhì)、 專業(yè)等方面的優(yōu)勢互補(bǔ)， 協(xié)同經(jīng)營，整體作戰(zhàn)；要發(fā)揮合作優(yōu)勢，靈活策略，尋求結(jié)盟， 合力經(jīng)營； 要創(chuàng)造和發(fā)揮社會關(guān)系優(yōu)勢， 對重點領(lǐng)域、 區(qū)域和主 要業(yè)主、 設(shè)計單位， 建立起長期穩(wěn)固的社會關(guān)系， 經(jīng)營公關(guān)力求 前移上靠；要培育適應(yīng)市場的優(yōu)勢，收集、研究不同行業(yè)、區(qū)域 經(jīng)營準(zhǔn)入和投標(biāo)評比的新要求、 新規(guī)則， 尤其是調(diào)整后的鐵路信 譽評價體系，摸清套路，適應(yīng)規(guī)則。 在投標(biāo)報價上， 要加強(qiáng)設(shè)計 概算和成本測算的研究， 細(xì)致分析報價的組成， 不能為了中標(biāo)而 拼湊報價， 提高準(zhǔn)確性和合理性， 為施工過程中的變更創(chuàng)效

36、打下 基礎(chǔ)。 在經(jīng)營隊伍建設(shè)上， 要強(qiáng)化組織和領(lǐng)導(dǎo)， 尤其是海外開發(fā) 機(jī)構(gòu)； 17 / 26要培養(yǎng)和選拔優(yōu)秀的經(jīng)營公關(guān)、 商務(wù)報價、 施組編制等方 面的人才。 會后各單位分管經(jīng)營的副職必須馬上到位， 配齊配強(qiáng) 經(jīng)營部門人員。2加強(qiáng)項目管理，逐步完善體制機(jī)制建設(shè)。項目管理是企業(yè)管理的軸心，必須健全體制、完善機(jī)制、精細(xì)管理，保安全、 保質(zhì)量、保工期，出效益、出人才、出技術(shù)成果。今年，要強(qiáng)力 貫徹落實新修訂的遏制項目虧損 提高經(jīng)濟(jì)效益的十條規(guī)定 ， 并抓好以下幾個方面的工作。 第一，要重點抓好兩級重難點工程 的管理， 尤其是鐵路項目被動局面的扭轉(zhuǎn)， 著力在變更減虧、 扭 虧上下功夫。 第二， 要重點

37、抓好海外項目的施工組織。 尼日利亞 鐵路施工任務(wù)， 關(guān)系著企業(yè)的名、 利和海外市場的開拓， 關(guān)系著 總公司和國家的聲譽。要按照總公司的統(tǒng)一部署，在人員組成、 培訓(xùn)、薪酬、機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理模式等方面精心謀劃，合理組織， 適時進(jìn)行專題研究和部署。 第三， 要提前做好哈大線等鐵路項目 上場的準(zhǔn)備。預(yù)案在先，籌備有序，落實有力，務(wù)必開工奪勢， 在鐵路客專新一輪大會戰(zhàn)中，展現(xiàn)出風(fēng)范，體現(xiàn)出能力。第四， 要強(qiáng)化在建項目的安全、質(zhì)量管理。人命關(guān)天，質(zhì)量為重。國家 對安全、 質(zhì)量的要求越來越嚴(yán)， 事故的成本和代價越來越高。 我 們必須以對生命負(fù)責(zé)、 對企業(yè)負(fù)責(zé)、 對社會負(fù)責(zé)的態(tài)度， 高度重 視企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張期、

38、發(fā)展關(guān)鍵期的安全、 質(zhì)量工作。 強(qiáng)化安全工 作無小事、 質(zhì)量終身負(fù)責(zé)制的意識， 提高安全、 質(zhì)量風(fēng)險的防范 和化解能力。 抓住安全質(zhì)量管理的終端責(zé)任。 第五， 要強(qiáng)化評估 工作。評估是“裁判” 工作，只有這個標(biāo)尺相對準(zhǔn)確了， 才有攬、 18 / 26干的客觀評價， 才有企業(yè)、 個人收益的權(quán)威說法， 才有承包合同 的有效落實。 在企業(yè)定額沒有完善之前， 必須堅持執(zhí)行 工程項 目承包（評估）綜合指導(dǎo)單價 ，以此為依據(jù)，規(guī)范項目承包和 評估工作。第六，強(qiáng)化科技攻關(guān)。發(fā)揮好博士后工作站的作用， 借助與高校、科研院所的聯(lián)盟關(guān)系，組織好盾構(gòu)、橋、隧等重大 技術(shù)課題的研究， 搞好總結(jié)、 推廣和薦報工作， 以

39、技術(shù)優(yōu)勢贏取 企業(yè)聲譽，贏取市場。第七，抓好項目管理體制機(jī)制建設(shè)，重點 解決好 3 個問題：一是合理確定項目管理模式。 今后集團(tuán)公司所攬項目的管理 模式，要充分分析其利弊，從實際出發(fā)，根據(jù)資源占有、項目規(guī) 模、難易程度和業(yè)主要求等情況， 合理確定項目管理模式， 并在 實踐中不斷總結(jié)、 完善， 不搞一刀切。 能實行一級管理的不搞二 級管理， 盡可能把創(chuàng)信譽與求效益統(tǒng)一到一個責(zé)任主體； 能獨立 組織的不搞混編， 減少利益沖突， 降低磨合成本； 實行二級管理 的，要突出集團(tuán)公司項目部的中心地位。 子分公司攬管項目實行 一級管理的， 要加強(qiáng)機(jī)關(guān)的資源配置、 監(jiān)控和幫扶力度； 三級公 司管理的項目， 要

40、保持機(jī)關(guān)與項目之間的信息暢通， 以項目為單 元體，分別評估、單獨考核，功過分明，獎懲到位；實行與外部 合作管理項目的，要切實選擇好合作方，完善合同，操作可控， 規(guī)避風(fēng)險。二是完善項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。 現(xiàn)行的項目承包模式主要有項目 經(jīng)理承包、項目主管領(lǐng)導(dǎo)承包和項目班子集體承包 3 種，今后 19 / 26要進(jìn)一步突出項目經(jīng)理承包的主導(dǎo)地位， 并逐級簽合同， 逐級負(fù) 責(zé)。要進(jìn)一步明晰項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利，強(qiáng)化安全、質(zhì)量、工 期、效益方面的責(zé)任， 尤其是落實經(jīng)濟(jì)責(zé)任要嚴(yán)格。 要逐步完善 激勵機(jī)制，促動項目經(jīng)理珍惜崗位、看重責(zé)任，光明求利、能動 創(chuàng)效。三是加強(qiáng)外部隊伍的管理使用。 外部隊伍是我們離不開的力

41、 量，他們承擔(dān)著 80% 的施工任務(wù)，管好用好外部隊伍，既是我 們借助豐厚的社會勞動力資源， 減輕負(fù)擔(dān)、節(jié)約成本、 擴(kuò)大規(guī)模、 提高效益的現(xiàn)實需要，也是企業(yè)向管理密集型方向發(fā)展的必需。 要按照“合同約束、加強(qiáng)管理、過程指導(dǎo)、合作共贏”的原則， 加強(qiáng)外部隊伍的合理使用和有效管理。 在選擇上， 對有實力、 有 信譽的隊伍，要長期合作；沒實力、無信譽的隊伍堅決不用。在 管理上，既要嚴(yán)管，也要幫扶。要尊重外部隊伍。他們是我們的 利益攸關(guān)方、 合作者， 不是利益對立者。 我們之間是經(jīng)濟(jì)合同關(guān) 系， 不是簡單雇傭關(guān)系， 更不是上下級關(guān)系， 應(yīng)給予他們足夠的 尊重，慎重承諾，有諾必踐。要合理確定承包單價。外

42、部隊伍付 出勞動、 技術(shù)和設(shè)備， 賺錢是當(dāng)然的， 什么樣的隊伍就應(yīng)該有什 么樣的價格， 這是市場經(jīng)濟(jì)的客觀要求。 要過程幫扶指導(dǎo)， 不能 一包了之，以包代管。要人性化管理，融洽合作感情。要嚴(yán)格合 同，明確責(zé)任，減少漏洞，以合同為基準(zhǔn)處理雙方的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。 要心正身直，個人索取、收受好處，項目就要付出成倍的代價。 今后發(fā)現(xiàn)這種行為，對當(dāng)事人要先停職，再處理。3加強(qiáng)財務(wù)管理，努力改善經(jīng)濟(jì)狀況。 破解資金緊張、資 20 / 26產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理、 質(zhì)量不高的問題， 是今年工作的重點和難點。 要 堅持效益為先、 現(xiàn)金為重的原則， 抓好規(guī)范經(jīng)濟(jì)管理權(quán)限的十 條規(guī)定的落實。要眼睛向內(nèi)、開源節(jié)流，挖潛增效： 第一

43、，加 強(qiáng)責(zé)任成本管理， 向低成本要效益。 要管控并舉， 嚴(yán)把設(shè)備物資 采購關(guān)、 施工方案優(yōu)化關(guān)、 單價和數(shù)量控制關(guān)， 嚴(yán)禁對下合同外 計價和超定額消耗材料，排除浪費，降低成本，節(jié)能降耗。要進(jìn) 一步完善責(zé)任成本控制體系， 明確責(zé)任， 有效推動 “第二掛鉤” ， 實現(xiàn)職工獲益與成本控制的雙贏。 第二，提高項目“二次經(jīng)營” 能力， 向變更索賠要效益。 成本掛賬實不實， 能不能轉(zhuǎn)為貨幣化效益， 關(guān)鍵看掛賬是否合理， 變更索賠是否到位。 不能通過虛無 的成本掛賬出效益、當(dāng)政績，造成虛盈實虧。 第三，加大清欠力 度，向債權(quán)要資產(chǎn)質(zhì)量。 要建立清欠長效機(jī)制，落實清欠責(zé)任。 項目經(jīng)理作為第一責(zé)任人， 要進(jìn)一步

44、緊密個人利益與工程款回收 之間的聯(lián)系， 虧損項目在大額外欠款未回收之前， 不能再安排新 的工作。 第四，要嚴(yán)控貸款， 降低財務(wù)費用。 我們屬于微利企業(yè)， 債務(wù)居高不下，一定意義上講，等于給銀行打工，勞而無獲。要 嚴(yán)肅預(yù)算編制，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行，嚴(yán)控新增貸款，嚴(yán)把審批關(guān)。要 做到集團(tuán)內(nèi)資金能調(diào)劑的絕不貸款， 能少貸的絕不多貸， 能還款 的絕不續(xù)貸， 切實把貸款規(guī)?？刂谱?， 把貸款資金的效能發(fā)揮好。 第五， 強(qiáng)化資金集中管理， 向資金效率要效益。 要完善和建立區(qū) 域財務(wù)監(jiān)管體系，資金能集中的要集中，減少賬戶，統(tǒng)一調(diào)劑， 加快周轉(zhuǎn)，聚財生財。 第六，嚴(yán)控非生產(chǎn)性開支，把錢用在刀刃 上。我們的資金難以滿足

45、日益擴(kuò)張的生產(chǎn)經(jīng)營需要， 這就要求我 們必須勒緊腰帶過日子， 渡過當(dāng)前的難關(guān)。 資金能省則省， 嚴(yán)格 控制小型項目建設(shè)； 嚴(yán)格執(zhí)行管理費預(yù)算， 把有限的資金用在生 產(chǎn)經(jīng)營上。 第七，加強(qiáng)風(fēng)險防范，以經(jīng)濟(jì)安全保效益。 要理清財 務(wù)家底，建立不良資產(chǎn)管理的有效機(jī)制，強(qiáng)化責(zé)任，絕不能“坐 失”財產(chǎn)而不知；要強(qiáng)化現(xiàn)金管理，確?，F(xiàn)金流不斷鏈， “血脈” 通暢；要加強(qiáng)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)審計，強(qiáng)化審計力量，加大審計力度，把 問題解決在內(nèi)部、 消除在萌芽狀態(tài)， 減少跑冒滴漏， 規(guī)避外審風(fēng) 險。4. 較真碰硬， 加強(qiáng)各級執(zhí)行力。 一個企業(yè)沒有好的執(zhí)行力就 21 / 26沒有戰(zhàn)斗力和生產(chǎn)力。 可以說， 我們不缺少好的制度和

46、辦法， 缺 的是執(zhí)行力， 這是我們管理的最大問題。 今年要著力解決企業(yè)管 理，尤其是項目管理中反復(fù)出現(xiàn)的問題， 著力解決有章不循、 有 令不行、 有禁不止的問題， 強(qiáng)化執(zhí)行 工程項目管理人員廉潔從 業(yè)十條規(guī)定 。各級管理者要帶頭執(zhí)行好制度， “其身正， 不令而 行；其身不正，雖令不從” 。要敢于觸及問題和矛盾，較真碰硬， 制度要由柔性執(zhí)行向剛性執(zhí)行轉(zhuǎn)化。只要做事越了“底線” 、觸 了“高壓線” ，就堅決處理，絕不姑息，責(zé)任人該罰的罰、該換 的換、該免的免。要明白“敬一賢則眾賢悅，誅一惡則眾惡懼” 的道理，不能為了遷就個別人而造成放縱放任的環(huán)境， 壞了風(fēng)氣， 喪了士氣。 要通過問題的處理， 讓職

47、工看到管理者的決心， 看到 企業(yè)發(fā)展的希望。（三）強(qiáng)化機(jī)制，以人才謀發(fā)展 企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭。目前，全集團(tuán)職工 12700 人，其中，技術(shù)干部 5000 人，高級職稱 500 人，人力 資源中心管理的未上崗干部 540 人。在當(dāng)前人才數(shù)量和結(jié)構(gòu)不 能滿足需要的情況下， 必須要深度挖掘人才的潛力； 激活人力資 源中心中可用、 能用的人力， 不沉淀浪費； 要結(jié)合全員勞動合同 年底到期的實際， 對存在的 “兩不找” 等不規(guī)范的勞動用工進(jìn)行全面清理， 該上崗的要上崗、 該清除的要清除。 要按照“十一五” 人才規(guī)劃的要求，努力抓好“四支人才隊伍”建設(shè)，突出項目經(jīng) 22 / 26理、施工技術(shù)、 外經(jīng)等急需的核心人