十大績效考評工具原理介紹與應(yīng)用指南

1、十大績效考評工具原理介紹與應(yīng)用指南目錄一、360 度績效考核 . 2二、KPI 績效考核 . 6三、BSC （BalanceScoreCard,平衡計分卡） . 10四、 排序法 . 14五、 強(qiáng)制正態(tài)分布法 . 16六、 要素評價法 . 21七、目標(biāo)管理法 . 22八、關(guān)鍵事件法 . 25九、行為錨定評分法 . 29十、對偶比較法 . 30幾種常用的績效評估方法 . 31、 360360 度績效考核360度反饋(360 Feedback),又稱” 360度績效考核法”或”全方位考核法”，最早由被譽(yù)為”美國力量象 征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的。360 度績效反饋是指由員工自己、上司

2、、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績 效： 溝通技巧、 人際關(guān)系、 領(lǐng)導(dǎo)能力、 行政能力 , 通過這種理想的績效評估, 被評估者不僅可以從自己、 上司、 部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋,也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求, 使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。360 度反饋績效評價主體與客體自己自我評價, 是指讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn), 或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來的 目標(biāo)。當(dāng)員工對自己做評估時,通常會降低自我防衛(wèi)意識,從而了解自己的不足,進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待 開發(fā)或不足之處。同事同事的評價,是指由同事互評績效的方式,來

3、達(dá)到績效評估的目的。對一些工作而言,有時上級與下屬相處 的時間與溝通機(jī)會, 反而沒有下屬彼此之間多。 在這種上級與下屬接觸的時間不多, 彼此之間的溝通也非常少的 情況下,上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反的,下屬彼此間工作在一起的時間很長,所以他們相互 間的了解反而會比上級與部屬更多。此時,他們之間的互評,反而能比較客觀。而且,部屬之間的互評,可以讓 彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。下屬由部屬來評價上司, 這個觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議。 但隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展, 有 越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效, 此過程稱為向上反饋。 而這種績效評估的方式對上級主管

4、發(fā)展?jié)?能上的開發(fā),特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋,清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強(qiáng)。若自 己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差,則主管亦可針對這個落差,深入了解其中的原因。因此,一些 專家認(rèn)為,下屬對上級主管的評估,會對其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。主管 主管的評價是績效評估中最常見的方式, 即績效評估的工作是由主管來執(zhí)行。 因此身為主管必須熟悉評估方 法,并善用績效評估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬,發(fā)展部屬潛能的重要武器。隨著企業(yè)的調(diào)整, 一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案, 因此一些員工可能同時會與很多主管一起共 事。所以在績效評估的系統(tǒng)建立上,亦可將多主管、矩陣式的績效

5、評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中。操作過程準(zhǔn)備階段： 準(zhǔn)備工作相當(dāng)重要, 它影響著評估過程的順利進(jìn)行和評估結(jié)果的有效性。 準(zhǔn)備階段的主要目的 是使所有相關(guān)人員, 包括所有評估者與受評者, 以及所有可能接觸或利用評估結(jié)果的管理人員, 正確理解企業(yè)實(shí) 施 360 度評估的目的和作用,進(jìn)而建立起對該評估方法的信任。評估階段： 組建 360 度績效反饋隊伍。 必須注意評估要征得受評者的同意， 這樣才能保證受評者對最終結(jié) 果的認(rèn)同和接受。對評估者進(jìn)行 360 度評估反饋技術(shù)的培訓(xùn)。為避免評估結(jié)果受到評估者主觀因素的影響，企業(yè)在執(zhí)行 360 度評估反饋方法時需要對評估者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們熟悉并能正確使用該技術(shù)。

6、此外，理想情況下，企業(yè)最好能根 據(jù)本公司的情況建立自己的能力模型要求，并在此基礎(chǔ)上，設(shè)計 360 度反饋問卷。實(shí)施 360 度評估反饋。 分別由上級、 同級、 下級、相關(guān)客戶和本人按各個維度標(biāo)準(zhǔn)， 進(jìn)行評估。 評估過程中， 除了上級對下級的評估無法實(shí)現(xiàn)保密之外， 其他幾種類型的評估最好是采取匿名的方式， 必須嚴(yán)格維護(hù)填表人的 匿名權(quán)以及對評估結(jié)果報告的保密性， 大量研究表明， 在匿名評估的方式下， 人們往往愿意提供更為真實(shí)的信息。統(tǒng)計并報告結(jié)果。 在提供 360 度評估報告時要注意對評估者匿名需要的保護(hù)。 還有重要的一點(diǎn)， 要確保其科 學(xué)性。例如，報告中列出各類評估人數(shù)一般以35人為底限；如果

7、某類評估者（如下級）少于3人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨(dú)以下級評估的方式呈現(xiàn)評估結(jié)果。企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定相應(yīng)措施。反饋和輔導(dǎo)階段向受評者提供反饋和輔導(dǎo)是一個非常重要的環(huán)節(jié)。通過來自各方的反饋（包括上級、同事、下級、自己以及 客戶等），可以讓受評者更加全面地了解自己的長處和短處，更清楚地認(rèn)識到公司和上級對自己的期望及目前存 在的差距。根據(jù)經(jīng)驗，在第一次實(shí)施360 度評估和反饋項目時，最好請專家或顧問開展一對一的反饋輔導(dǎo)談話，以指導(dǎo)受評者如何去閱讀、解釋以及充分利用360 評估和反饋報告。另外，請外部專家或顧問也容易形成一種”安全”（即不用擔(dān)心是否會受懲罰等）的氛圍，有利于與受評

8、者深入交流。360 度績效考核優(yōu)缺點(diǎn)360 度績效反饋法優(yōu)點(diǎn)：打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)” 、”居中趨勢” 、”偏緊或偏松” 、”個人偏見”和”考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確?？梢苑从吵霾煌己苏邔τ谕槐豢己苏卟煌目捶?。防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)）。較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360 度績效反饋法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的 積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。360

9、 度績效反饋法的不足在于：考核成本高。 當(dāng)一個人要對多個同伴進(jìn)行考核時， 時間耗費(fèi)多， 由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會 超過考核所帶來的價值。成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。 某些員工不正視上司及同事的批評與建議， 將工作上的問題上升為個人情 緒，利用考核機(jī)會”公報私仇” 。考核培訓(xùn)工作難度大。 組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)， 因為所有的員工既是考核者又是被考核者。360 度績效反饋法應(yīng)用須注意的問題企業(yè)在運(yùn)用 360 度績效考核法時，應(yīng)注意以下問題：正確看待 360 度績效反饋法的價值就其目前的發(fā)展階段來說， 360 度績效反饋法的最重要價值不是評估本身，而在于能力開發(fā)。其價值主

10、要包 括兩個方面：可以幫助人們提高對自我的洞察力， 更加清楚自己的強(qiáng)項和需要改進(jìn)的地方， 進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計 劃；的制定結(jié)合起來時效果更明顯。 360 度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評人，從而激發(fā)起他們積極向上 的動力。簡單地將 360 度評估和反饋方法用于評估目的（無論是人才評估還是績效考評） ，不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期 的效果，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、 勞民傷財以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。高層領(lǐng)導(dǎo)的支持360 度績效反饋涉及組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實(shí)施 360 度績效反饋只有得 到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開

11、展起來，開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時地得以解決。否則，就 可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。企業(yè)的穩(wěn)定性實(shí)施 360 度績效反饋的組織應(yīng)該有一定的穩(wěn)定性。 因為事實(shí)上， 這種新的工具本身很可能會成為一把雙刃利 劍，當(dāng)企業(yè)面臨重組、裁員或者合并時，員工的不安全感本身就比較高，這時采用 360 度反饋很可能加重這種體 驗，從而導(dǎo)致負(fù)面的影響。 360 度反饋對能力發(fā)展的作用也就無法體現(xiàn)。建立信任通過操作細(xì)節(jié)和整個實(shí)施過程中的不斷溝通， 使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平 的信任，從而對反饋保持開放接受的態(tài)度，克服對該技術(shù)的抵觸情緒

12、。因此，剛開始實(shí)施 360 度績效反饋時，最好只以能力開發(fā)為目的，不作為考核、晉升的依據(jù)。這樣，員工能 較容易地接受并認(rèn)同這個技術(shù)。然后，再逐步將其應(yīng)用領(lǐng)域（如考評、提升等人事決策）拓展。建立長期的人員能力發(fā)展計劃在將 360 度績效反饋應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展時， 企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力模型， 唯其如此， 才可能對現(xiàn)有管 理層的領(lǐng)導(dǎo)能力作出合理的評估。許多企業(yè)不重視這個前期工作，實(shí)際上， 360 度績效反饋只是一種評估反饋的 方法，而根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)能力模型編制的問卷才是實(shí)施評估的內(nèi)容， 是 360 度績效反饋技術(shù)能否在企業(yè)中起到效果的決 定因素之一。許多企業(yè)往往忽視建立長期的人員能力發(fā)展計劃。能力發(fā)展

13、不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事； 需要不斷地提高，不斷地發(fā)展完善。因此，在完成 360 度績效反饋之后，必須與受評者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展的長期計劃。這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展最終效果的問題。、 KPIKPI 績效考核關(guān)鍵績效指標(biāo)法 (KeyPerformanceIndicator ， KPI) ，它把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵 指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)， 把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評估方法， 在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托 定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合 SMART 原則：具體性( Specific )、衡量性 (Measurable) 、可達(dá)性 (Attaina

14、ble) 、現(xiàn)實(shí)性 (Realistic) 、時限性 (Time-based) 。KPI 績效管理1.KeyPerformanceIndicators 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)過程是勞動者運(yùn)用勞動工具改變勞動對象的過程。 在企業(yè)生產(chǎn)的三個基本要素 (勞動力、 勞動資 料、勞動對象)中，勞動力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計、分析、預(yù)測勞動生產(chǎn)力指標(biāo)，對于企業(yè)有序地組織生 產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明， 易于做出評估。 它的缺點(diǎn)是對簡單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大； 缺乏一定的 定量性；績效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對于其他內(nèi)容缺少一定的評估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁狻PI

15、法符合一個重要的管理原理 -”二八原理” 。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著”20/80”的規(guī)律，即 20% 的骨干人員創(chuàng)造企業(yè) 80% 的價值；而且在每一位員工身上”二八原理”同樣適用，即80% 的工作任務(wù)是由 20% 的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。2.KPI(KeyPerformanceIndicator)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI ： KeyPerformanceIndicator) 是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行 設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解

16、為可操作的工作 目標(biāo)的工具，是的基礎(chǔ)。 KPI 可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指 標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的 KPI 體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的 SMART 原則。 SMART 是 5 個英文單詞首字母的縮寫：?S 代表具體 (Specific) ，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；?M代表可度量(Measurable),指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；?A 代表可實(shí)現(xiàn) (Attainable) ，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；?R代表相關(guān)性

17、(Relevant)，是指年度經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算管理部 門、預(yù)算執(zhí)行部門和公司管理層經(jīng)過反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須經(jīng)過他們的共同認(rèn)可和承諾。?T 代表有時限 (Time-bound) ，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。KPI 指標(biāo)體系建立流程KPI 指標(biāo)，全稱 KeyPerformanceIndication ，即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端 的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解 為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)的基礎(chǔ)。 KPI 是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法

18、。 KPI 可以使部門 主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。 建立明確的切實(shí)可行的 KPI 指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。常見的三種 KPI 指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指明各項工作內(nèi)容所應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果或所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)， 以量化最好。 最常見的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有 三種：一是效益類指標(biāo)，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等；二是營運(yùn)類指標(biāo)，如部門管理費(fèi)用控制、市場份額等；三是組織類指標(biāo)，如滿意度水平、服務(wù)效率等。KPI 指標(biāo)選擇關(guān)鍵指標(biāo)的選取，不同類型的崗位 KPI 指標(biāo)選取的重點(diǎn)有所不同上山型崗位上山型崗位一般考核指標(biāo)較少， 且存在主流業(yè)績指標(biāo)， 業(yè)務(wù)員的銷售

19、指標(biāo)、 生產(chǎn)工人的生產(chǎn)件數(shù) 指標(biāo)，這些主流業(yè)績指標(biāo)允許占權(quán)重達(dá)到 40% 以上。上山型崗位 KPI 指標(biāo)選取順序為： 1）業(yè)績生產(chǎn)類指標(biāo)； 2）能力指標(biāo)； 3）職能類指標(biāo)。平路型崗位 平路型崗位工作內(nèi)容較多，權(quán)重較為平均，所以考核指標(biāo)也較多，單個指標(biāo)權(quán)重較少超過 30% 以上。平路型崗位 KPI 指標(biāo)選取順序為： 1）職責(zé)、職能類指標(biāo)； 2）勝任力指標(biāo)； 3）工作業(yè)績指標(biāo)。下山型崗位 下山型崗位指標(biāo)往往存在大指標(biāo)和小指標(biāo)， 大指標(biāo)內(nèi)有包含若干個小指標(biāo)， 分類較細(xì)。 如會計報稅指標(biāo)又可 細(xì)化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等要求。研發(fā)類下山型崗位指標(biāo)還具備一個特色，即存在流程性指 標(biāo)，工作存

20、在先后順序，每月工作重點(diǎn)不同，指標(biāo)及目標(biāo)值變動較大。下山型崗位 KPI 指標(biāo)選取順序為： 1）勝任力指標(biāo)； 2）業(yè)績產(chǎn)出指標(biāo)； 3）職能職責(zé)類指標(biāo)。此類順序更多 為針對研發(fā)型下山型崗位。具體操作流程確立 KPI 指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，其具體的操作流程如下：（一）確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)。 明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)， 并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù) 重點(diǎn)，也就是企業(yè)價值評估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI ），即 企業(yè)級 KPI 。（二）分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門KPI，并對相應(yīng)部門的 KPI進(jìn)行分解

21、，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。確定相關(guān)的要素目標(biāo)， 分析績效驅(qū)動因數(shù) （技術(shù)、 組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程， 分解出各部門級的 KPI ， 以便確定評價指標(biāo)體系。（三）分解出個人的 KPI 。各部門的主管和部門的 KPI 人員一起再將 KPI 進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的 KPI 及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對 KPI 體系的建立和測評過程 本身， 就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進(jìn)作用。（四）設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決”評價什么”的問題；而標(biāo)

22、 準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決”被評價者怎樣做，做多少”的問題。（五）審核關(guān)鍵績效指標(biāo)。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價，結(jié)果是否 能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作等等。 審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、 客觀地反映被評價對象的績效， 而且易于操作。每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程， 或影響過程中的某個點(diǎn)。 在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時， 應(yīng)考 慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果， 如果任職者不能控制， 則該項指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。 比如，

23、跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。建立 KPI 的要點(diǎn)建立 KPI 指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦 風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)， 也就是企業(yè)價值評估的重點(diǎn)。 然后， 再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè) 務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) （KPI） ，即企業(yè)級 KPI。接下來， 各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級 KPI 建立部門級 KPI ，并對相應(yīng)部門的 KPI 進(jìn)行分解， 確定相關(guān)的要 素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù) （技術(shù)、組織、人 ），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI ，以便確定評價指標(biāo)體系。

24、然后，各部門的主管和部門的 KPI 人員一起再將 KPI 進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的 KPI 及各職位的業(yè)績衡量 指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對 KPI 體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體 員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決”評價 什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決”被評價者怎樣做，做多少”的問 題。最后， 必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。 比如，審核這樣的一些問題： 多個評價者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評

25、價， 結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。 審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、 客觀地反映被評價對象的績效， 而 且易于操作。每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程， 或影響過程中的某個點(diǎn)。 在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時， 應(yīng)考 慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果， 如果任職者不能控制， 則該項指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。 比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)

26、來自部門的KPI ，部門的 KPI 來自上級部門的 KPI ，上級部門的 KPI 來自企業(yè)級KPI 。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用 KPI 考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié) 構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。KPI 與績效管理績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程， 以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。 管 理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI ，部門的 KPI 來自上級部門的 KPI ，上級部門的 KPI 來自企業(yè)級KPI 。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。但這并不是說每個職位只

27、承擔(dān)部門的某個 KPI ，因為越到基層，職位越難與部門 KPI 直接相關(guān)聯(lián)，但是它應(yīng)該對部門 KPI 有所貢獻(xiàn)。每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程， 或影響過程中的某個點(diǎn)。 在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時， 應(yīng)考 慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果， 如果任職者不能控制， 則該項指標(biāo)就不能做為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo) /標(biāo)準(zhǔn)。譬如說，跨部門的指標(biāo)就不是基層員工所考核的指標(biāo)，應(yīng)是本部門主管或更高層主管考核的指標(biāo)。使用 KPI 的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的 流程以及不必要的系統(tǒng)。 嚴(yán)格說來， 沒有任何兩個職位的內(nèi)容是完全相同的， 但相同性質(zhì)的不

28、同職位可以利用相 同的 KPI 或衡量指標(biāo)。相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相同的指標(biāo)，但因其能力和素質(zhì)水平不同，可以 制定不同水平的目標(biāo)。KPI 績效考核的難點(diǎn)分析績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么， 以及他將如何開展工作和改進(jìn)工作， 他的工作的報 酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么， 說到底，也就是了解部門的 KPI 是什么。同時，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標(biāo)?？冃Э己耸强冃Ч芾硌h(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個目的：一是績效改進(jìn)，二是價值評價。面向 績效改進(jìn)的考核是遵循 PDCA

29、 循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往 往不和薪酬直接掛鉤， 但可以為價值評價提供依據(jù)。 這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)， 而 且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。 因為主管的目標(biāo)和員工的目標(biāo)是一致的， 且員工的成績也是主管的成績， 這樣， 主管和員工的關(guān)系就比較融洽。 主管在工作過程中與下屬不斷溝通， 不斷輔導(dǎo)與幫助下屬， 不斷記錄員工的工作 數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。BSCBSC （ BalanceScoreCard,BalanceScoreCard,平衡計分卡）BSC 是由哈佛商學(xué)院羅伯特 ?卡普蘭和戴維 ?諾頓于1992 年發(fā)明的

30、一種績效管理和績效考核的工具。 1990 年 代初，美國諾頓研究所主持并完成的”未來組織績效衡量方法”研究計劃。該計劃最初的動機(jī)是認(rèn)為現(xiàn)有的以財 務(wù)會計計量為基礎(chǔ)的績效計量方法變得越來越模糊， 目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)計量為主的績效衡量模式， 以 使組織的”戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤毙袆印?。該研究包括制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、重工業(yè)和技術(shù)行業(yè)的公司。通過研究到實(shí) 踐，平衡計分卡終于成為一個戰(zhàn)略實(shí)施的工具，將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上?？蚣荏w系圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用 BSC 可以從財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個方面對企業(yè)進(jìn)行全面的 測評。在使用時對每一個方面建立相應(yīng)的目標(biāo)以及衡

31、量該目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)。1財務(wù)方面：其目標(biāo)是解決”股東如何看待我們 ?”這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的 經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生積極的作用。財務(wù)方面指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，如銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等。2顧客方面： 其目標(biāo)是解決”顧客如何看待我們 ?”這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企業(yè)， 從時間 （交 貨周期 ）、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。其指標(biāo)可以是送貨準(zhǔn)時率、顧 客滿意度、產(chǎn)品退貨率，合同取消數(shù)等。3內(nèi)部過程方面：其目標(biāo)是解決”我們擅長什么 ?”這一類問題，報告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績 效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重

32、要影響的企業(yè)過程。如生產(chǎn)率，生產(chǎn)周期、成本、合格品 率、新品開發(fā)速度、出勤率等。4學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：其目標(biāo)是解決”我們是在進(jìn)步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及雇員問題、知識資產(chǎn)、市場創(chuàng)新和技能發(fā)展。在當(dāng)前市場環(huán)境下，光有競爭優(yōu)勢是不夠的，必須能夠保持這 種優(yōu)勢，這就需要不斷地創(chuàng)新、改進(jìn)和變化。只有通過發(fā)布新產(chǎn)品、為顧客增加新的價值、不斷改進(jìn)運(yùn)行效率， 企業(yè)才能夠進(jìn)入新的市場，增加收入和利潤。BSC 就是要對上述四個方面進(jìn)行平衡， BSC 中各項測量指標(biāo)并不是孤立地存在，它們與一組目標(biāo)相聯(lián)系， 而這些目標(biāo)自身又相互關(guān)聯(lián)并最終都以基本種直接或間接的形式與財務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。特點(diǎn)和意

33、義BSC 代表了國際上最前沿的管理思想，它的一個最為突出的特點(diǎn)就是：集測評、管理與交流功能于一體。1綜合測評： BSC 通過使用大量的超前和滯后指標(biāo)來評價企業(yè)是否向著其戰(zhàn)略目標(biāo)的方向前進(jìn)。特別是超 前指標(biāo)的運(yùn)用， 對于可能引起的財務(wù)狀況下降的當(dāng)前活動作出提示。 而傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)從時間上不夠及時， 當(dāng)從 財務(wù)報表或季度報告上發(fā)現(xiàn)銷售額下降時已為時太晚。2管理控制： BSC 把企業(yè)測評與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，清楚地將企業(yè)目標(biāo)展示給管理者，使管理者注意對未 來產(chǎn)生影響的活動，增強(qiáng)有利于企業(yè)成功的因素對財務(wù)結(jié)果的推動作用。3交流： BSC 使員工明白他們的表現(xiàn)會如何影響到企業(yè)的成功，也可使管理者了解影響企

34、業(yè)進(jìn)步的日常因 素，從而幫助企業(yè)作為一個整體從管理集團(tuán)到一線員工對外界變化作出更快的響應(yīng)。面對當(dāng)前變化迅速的市場， 這一點(diǎn)尤為重要。其實(shí)， BSC 就是一個復(fù)雜的企業(yè)模型，它幫助一個企業(yè)了解促使其成功的真正原因。僅用財務(wù)指標(biāo)不足以 判斷一個企業(yè)是否真正實(shí)現(xiàn)了它的目標(biāo)。 因為它們反映的是過去的業(yè)績而不是指出了未來的狀況。 人們發(fā)現(xiàn)單獨(dú) 使用財務(wù)指標(biāo)對許多企業(yè)的長期利潤有不利影響。 其原因是與企業(yè)的長期競爭力相反， 財務(wù)指標(biāo)注重短期利潤而 忽略了企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系。此外，財務(wù)指標(biāo)不能反映企業(yè)的全貌。 BSC 考慮到信息時代企業(yè)的動態(tài)特性， 在國際上首次系統(tǒng)化地將企業(yè)的遠(yuǎn)景、 戰(zhàn)略和績效測評相聯(lián)系

35、， 將外部期望與內(nèi)部能力相均衡， 將當(dāng)前利潤和未 來績效相均衡。 BSC 保留了財務(wù)指標(biāo)，但瞄準(zhǔn)的是超前指標(biāo)。其理由是如果超前指標(biāo)選擇得好，則在將來的財 務(wù)指標(biāo)中會反映出來。因此 BSC 更注重對未來利潤的推動而不是過去的利潤的統(tǒng)計。建立步驟每個企業(yè)都可以根據(jù)自身的情況來設(shè)計各自的BSC，但大體上可以遵循以下幾個步驟：、第一步：定義企業(yè)戰(zhàn)略。 BSC 應(yīng)能夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略，因此有一個清楚明確的能真正反映企業(yè)遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略 是至關(guān)重要的。由于 BSC 的四個方面與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，因此這一步驟是設(shè)計一個好的BSC 的基礎(chǔ)。第二步：就戰(zhàn)略目標(biāo)取得一致意見。由于各種原因，管理集團(tuán)的成員可能會對目標(biāo)有不同

36、的意見，但無論如 何必須在企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)上達(dá)成一致。另外，應(yīng)將 BSC 的每一個方面的目標(biāo)數(shù)量控制在合理的范圍內(nèi)，僅對那 些影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行測評。第三步：選擇和設(shè)計測評指標(biāo)。一旦目標(biāo)確定，下一個任務(wù)就是選擇和設(shè)計判斷這些目標(biāo)是否達(dá)到的指標(biāo)。 指標(biāo)必須能準(zhǔn)確反映每一個特定的目標(biāo)，以使通過 BSC 所收集到的反饋信息具有可靠性。換句話說就是：BSC中的每一個指標(biāo)都是表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的因果關(guān)系鏈中的一部分。 在設(shè)計指標(biāo)時， 不應(yīng)采用過多的指標(biāo)， 也不應(yīng)對那 些企業(yè)職工無法控制的指標(biāo)進(jìn)行測評。一般在 BSC 的每一個方面中使用 3到 4 個指標(biāo)就足夠了。超出 4個指標(biāo) 將使 BSC 過于零散甚至

37、會變得不起作用。其設(shè)計的指導(dǎo)思想是簡單并注重關(guān)鍵指標(biāo)。第四步：制定實(shí)施計劃。要求各層次的管理人員參與測評。這一步驟也包括將BSC 的指標(biāo)與企業(yè)的數(shù)據(jù)庫和管理信息系統(tǒng)相聯(lián)系，在全企業(yè)范圍內(nèi)運(yùn)用。第五步：監(jiān)測和反饋。每隔一定的時間就要向最高主管人同報告BSC 的測評情況。在對設(shè)定的指標(biāo)進(jìn)行過一段時間的測評，并且認(rèn)為已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)時，就要設(shè)定新的目標(biāo)或?qū)υ心繕?biāo)設(shè)定新的指標(biāo)。BSC 應(yīng)該被用作戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)制定以及資源配置過程的依據(jù)之一。注意問題雖然 BSC 的主體思想是在財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個方面取得均衡，但實(shí)際是這四個方面之 間也是相互關(guān)聯(lián)的。 BSC 的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)意圖在于推動財

38、務(wù)的、顧客的和內(nèi)部過程業(yè)績的改進(jìn)，這些學(xué)習(xí)和 創(chuàng)新目標(biāo)通過提出” 我們?nèi)绾尾拍軌虿粩嗟馗倪M(jìn)和增加價值 “這樣的問題來測量未來成功的可能性。 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新 促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行效率的提高， 從而又可更好更快地滿足顧客的需求， 使得顧客滿意度上升， 最終導(dǎo)致企業(yè)市 場份額增大，并反映在財務(wù)指標(biāo)的增長上。一個好的BSC 應(yīng)該將上述四個方面有機(jī)的聯(lián)系起來”講述自身企業(yè)的故事” “根據(jù)同一個四維框架，每一個企業(yè)由于其業(yè)力范圍不同會得出不同的BSC，即使同一類型的企業(yè)，也會由于具體戰(zhàn)略目標(biāo)的不同而得到不同的BS C 。但是，無論最終的結(jié)果是什么，在構(gòu)建BSC 時均應(yīng)從以下幾個方面來考慮：因果關(guān)系。每一個指標(biāo)都

39、必須是企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈中的一部分。與財務(wù)關(guān)聯(lián)。每一個選定的指標(biāo)最終都會對財務(wù)狀況產(chǎn)生影響。.績效推動。在對企業(yè)運(yùn)行結(jié)果的測量和績效的推動方面取得平衡。.對引起變化的因素進(jìn)行測量。有些指標(biāo)的引入會引起企業(yè)行為和過程的變化。根據(jù)上述因素構(gòu)建出來的 BSC 系統(tǒng)應(yīng)具有如下技術(shù)特征：.易于使用；. 便于進(jìn)行定量和定性分析；.便于集中管理；. 便于在全企業(yè)范圍內(nèi)使用。BSC 工作時間 BSC 工作時間基本上是輪休制度，由于特殊原因他們是 24 小時要求人員值班。所以 BSC 工作人員挺辛苦的?？冃Э己薆SC 是 USA 的卡普蘭教授創(chuàng)立的 ,據(jù)調(diào)查，在目前全世界的前 500 強(qiáng)的企業(yè)中有 70%企業(yè)已

40、運(yùn)用了 BSC, 可 見其確實(shí)對企業(yè)績效管理和運(yùn)營有一定的作用.它主要包括 4 個考核維度，內(nèi)部運(yùn)營，客戶，學(xué)習(xí)和成長和財務(wù)。優(yōu)點(diǎn)1戰(zhàn)略目標(biāo)分解， 形成具體可測的指標(biāo) .因為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聽起來比較抽象 ,也是一個比較宏觀的目標(biāo)， 如何 把它細(xì)化，具體化，內(nèi)化，把它落實(shí)至具體的工作行為當(dāng)中， BSC 幫忙解決了這個問題。2BSC 考慮了財力和非財務(wù)的考核因素， 也考慮了內(nèi)部和外部客戶， 也有短期利益和長期利益的相互結(jié)合。以往的考核工具和手段往往考慮財務(wù)的，內(nèi)部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業(yè)長期的，非 財務(wù)的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是

41、并不完全對稱的。不足1 BSC 實(shí)施難度大，工作量也大首先準(zhǔn)確定位公司戰(zhàn)略本身就對高層管理者的管理素質(zhì)要求很高， 同時也要求各級管理和 HR 工作者對戰(zhàn)略 的解碼能力要很強(qiáng)。而且 BSC 考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實(shí)施的專業(yè)度也很高，一般如企業(yè)不 具備完整規(guī)范的管理平臺，不具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人中和 HR 專業(yè)人員，是很難推廣 BSC 的。2不能有效地考核個人BSC 本身的目標(biāo)分解很難分解至個人，是以崗位為核心的目標(biāo)分解。體現(xiàn)個人關(guān)鍵素質(zhì)要求方面體現(xiàn)不明 顯，會在一定程度上造成崗位職責(zé)和素質(zhì)要求不明確。3 BSC 系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對戰(zhàn)略的推動作用因為戰(zhàn)略是屬于長期規(guī)劃的范

42、疇，所以 BSC 的實(shí)施周期也相對是比較長的，應(yīng)該準(zhǔn)確點(diǎn)稱為是一個系統(tǒng)工平衡計分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡， 結(jié)果和過程平衡， 管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。 和完善，利于組織長期發(fā)展。平衡計分卡方法因為突破了財務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具， 體系比較，具有如下特點(diǎn)：長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡， 外部和內(nèi)部的平衡，所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況， 使業(yè)績評價趨于平衡做到了多個方面的平衡。 平衡計分卡與傳統(tǒng)評價程，短期內(nèi)是很難見到效果，而且需要調(diào)動整個公司的資源。特點(diǎn)（一）平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。 隨全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展， 市場競爭的不斷 加劇， 戰(zhàn)略管理對

43、企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。 平衡計分卡的評價內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連， 企 業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。（二）平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。 平衡計分卡所涉及的四項內(nèi)容， 都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān) 鍵要素， 通過平衡計分卡所提供的管理報告， 將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起， 可以大大節(jié)約企業(yè)管理者 的時間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)。（三）注重團(tuán)隊合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。團(tuán)隊精神是一個企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計分卡通過對企 業(yè)各要素的組合， 讓管理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能， 使他們認(rèn)識到

44、某一領(lǐng)域 的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價換來的， 促使企業(yè)管理部門考慮決策時要從企業(yè)出發(fā)， 慎重選擇可行（四）平衡計分卡可提高企業(yè)激勵作用，擴(kuò)大員工的參與意識。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系強(qiáng)調(diào)管理者希望（或要求）下屬采取什么行動，然后通過評價來證實(shí)下屬是否采取了行動。四、排序法排序法是指根據(jù)被評估員工的工作績效進(jìn)行比較， 從而確定每一員工的相對等級或名次。 等級或名次可從優(yōu) 至劣或由劣到優(yōu)排列。比較標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)員工績效的某一方面（如：出勤率、事故率、優(yōu)質(zhì)品率）確定，一般情況 下是根據(jù)員工的總體工作績效進(jìn)行綜合比較。排序法就是把部門的員工按照優(yōu)劣排列名次， 從最好的一直排到最后一名法。 我們根據(jù)什么

45、指標(biāo)來排的呢？ 比如，銷售部門人員就可以制定一個銷售利潤的指標(biāo)，根據(jù)這一指標(biāo)進(jìn)行排序，用以衡量這個部門的銷售人員， 誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一 名。也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。排序法的重點(diǎn)是：在部門里選取一個衡量因素。比如，針對業(yè)務(wù)員開發(fā)新客戶的數(shù)量，也可以用來排序。好處是什么？就是針對業(yè)績來說，這個部門誰好誰 壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓(xùn)誰，可以做出一個非常公正的判斷。 它的壞處是什么？壞處就是太簡單了。每一次排序只能找一項最基本因素。有時業(yè)務(wù)員考慮銷售的利潤非常大， 而

46、放棄了開發(fā)新客戶，只是維持一兩個老客戶，他能得到很高的利潤，但是他不開發(fā)新客戶。這是排序法一個比 較短視的地方。排序法的特點(diǎn)是：很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。所以，有時會有一些誤區(qū)。操作簡單，僅適合 正在起步的企業(yè)采用。排序法的分類排序法可分為簡單排序法和交替排序法。1、簡單排序法簡單排序法也稱序列評定法，是指管理者把本部門的所有員工從績效最高者到績效最低者（或從最好者到最差者 ）進(jìn)行排序，即對一批考核對象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1、2、3、4, ”的順序。該方法也應(yīng)用也工作評價上， 由負(fù)責(zé)工作評價的人員， 根據(jù)其對企業(yè)各項工作的經(jīng)驗認(rèn)識和主觀判斷， 對各 項工作在企業(yè)中的相對價值進(jìn)行整體的

47、比較， 并加以排隊。 在對各項工作進(jìn)行比較排序時， 一般要求工作評價人 員綜合考慮以下各項因素 :工作職責(zé)、工作權(quán)限、崗位資格、工作條件、工作環(huán)境等。權(quán)衡各項工作在各項因素 上的輕重程度并排定秩序后，將其劃入不同的工資等級內(nèi)。簡單排序法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)該方法的優(yōu)點(diǎn)是簡便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趨中傾向或?qū)拠?yán)誤差。缺點(diǎn)缺點(diǎn)是考核的人數(shù)不能過多，以 515 人為宜，而且只適用于考核同類職務(wù)的人員，應(yīng)用范圍受限，不適合 在跨部門人事調(diào)整方面應(yīng)用。2、交替排序法交替排序法則是指管理者對被評估員工的名單進(jìn)行審查后， 從中找出工作績效最好的員工列為第一名， 并將 其的名字從名單上劃去。 然后從剩下

48、的名單中找出工作績效最差的員工排為最后一名， 也把其名字從名單中劃去。 隨后， 在剩下的員工中管理者再找出一名工作績效最好的員工將其排為第二名，找出一名最差的員工列為倒數(shù)第二名，以此類推，直到將所有的員工排序完。排序法的步驟1、組成評價的專家組。包括人事部門的人員、評價專家以及相關(guān)的其他人員。根據(jù)不同的評價對象和目的， 專家構(gòu)成可以不同。2、制訂評價指標(biāo)排序表：3、統(tǒng)計排序結(jié)果。由專家根據(jù)自己的主觀判斷對評價對象中一級指標(biāo)或二級指標(biāo)對與其相對應(yīng)的一級指標(biāo) 影響程度的大小，由小到大進(jìn)行排序、填入表中，回收并進(jìn)行統(tǒng)計。然后將統(tǒng)計結(jié)果再反饋給專家。如此進(jìn)行兩 三次反復(fù)，最后予以確定。4、將回收結(jié)果進(jìn)

49、行數(shù)理統(tǒng)計，計算評價指標(biāo)的權(quán)值，公式如下：n-評價指標(biāo)的項數(shù)Lij- 第 i 項指標(biāo)排在第 j 位的專家人數(shù)Cj-排序的分值。一般規(guī)定：C1=n ， C2=n-1 ， , ， Cj=n-j+1 ，, Cn=1排序法的基本步驟排序法是根據(jù)一些特定的標(biāo)準(zhǔn) （例如工作的復(fù)雜程度、 對組織的貢獻(xiàn)大小等對各個職位的相對價值） 進(jìn)行整 體比較，進(jìn)而將職位按照相對價值的高低排列出一個次序。其基本步驟是：1、對排序的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識。雖然排序法是對崗位的整體價值進(jìn)行評價而排序，但也需要參與評估的人員對 什么樣的“整體價值”更高達(dá)成共識，如責(zé)任更大，知識技能更高，工作更加復(fù)雜，環(huán)境因素惡劣等。2、選定參與排序的職位

50、。如果公司較小可以選取全部職位進(jìn)行排序。3、評定人員根據(jù)事先確定評判標(biāo)準(zhǔn)，對公司同類崗位的重要性逐一作出評判，最重要的排在第一位，次要 的、再次要的順次往下排列。4、將經(jīng)過所有評定人員評定的每個崗位的結(jié)果加以匯總，得到序號和。然后將序號和除以評定人數(shù)，得到 每一崗位的平均序數(shù)。最后，按平均序數(shù)的大小，由小到大評定出各崗位的相對價值的次序。五、強(qiáng)制正態(tài)分布法強(qiáng)制正態(tài)分布法也稱為“強(qiáng)制分布法” 、“硬性分配法” ，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、 兩頭小” 的分布規(guī)律， 預(yù)先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比， 然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度 將其列入其中某一等級。強(qiáng)制正態(tài)分布

51、法的步驟為了克服強(qiáng)制正態(tài)分布考評方法的缺陷， 同時也將員工的個人激勵與集體激勵好地結(jié)合起來， 可以使用團(tuán)體 考評制度以改進(jìn)硬性分配的效果。實(shí)施這種考評方法的基本步驟：第一步，確定 A、B、C、D 和 E 各個評定等級的獎金分配的點(diǎn)數(shù)，各個等級之間點(diǎn)數(shù)的差別應(yīng)該具有充分 的激勵效果。第二步，由每個部門的每個員工根據(jù)業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)，對自己以外的所有其他員工進(jìn)行百分制的評分。第三步，對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。第四步， 將部門中所有員工的平均分加總， 再除以部門的員工人數(shù)， 計算出部門所有員工的業(yè)績考校平均分。第五步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標(biāo)準(zhǔn)化

52、的考評得分。那些標(biāo)準(zhǔn)分為（或接近 ）的員工應(yīng)得到中等的考評，而那些標(biāo)準(zhǔn)分明顯大于1 的員工應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考評，而那些考評標(biāo)準(zhǔn)分明顯低于 1 的員工應(yīng)得到及格甚至不及格的考評。 在某些企業(yè)中， 為了強(qiáng)化管理人員的權(quán)威， 可以將員工團(tuán)體考評結(jié) 果與管理人員的考評結(jié)果的加權(quán)平均值作為員工最終的考評結(jié)果。 但是需要注意的是， 管理人員的權(quán)重不應(yīng)該過 大。各個考評等級之間的數(shù)值界限可以由管理人員根據(jù)過去員工業(yè)績考核結(jié)果的離散程度來確定。 這種計算標(biāo)準(zhǔn) 分的方法可以合理地確定被考核的員工的業(yè)績考評結(jié)果的分布形式。第六步， 根據(jù)每位員工的考評等級所對應(yīng)的獎金分配點(diǎn)數(shù)， 計算部門的獎金總點(diǎn)數(shù)， 然后結(jié)合可以

53、分配的獎 金總額，計算每個獎金點(diǎn)數(shù)對應(yīng)的金額，并得出每位員工應(yīng)該得到的獎金數(shù)額。其中，各個部門的獎金分配總額 是根據(jù)各個部門的主要管理人雖進(jìn)行相互考評的結(jié)果來確定的。為了鼓勵每位員工力圖客觀準(zhǔn)確地考評自己的同事些對同事的考評排列次序與最終結(jié)果的排列次序最接近 的若干名員工應(yīng)該得到提升考評等級等形式的獎勵。另外，員工的考評結(jié)果不應(yīng)在考評當(dāng)期公開，同時，獎金發(fā) 放也應(yīng)秘密給付，以保證員工的情緒。但是各個部門的考評結(jié)果應(yīng)該是公開的，以促進(jìn)部門之間的良性競爭。強(qiáng)制正態(tài)分布法優(yōu)點(diǎn)：1、等級清晰、操作簡便。等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層 級比例，簡單計算即可得出結(jié)果

54、。2、刺激性強(qiáng)?！皬?qiáng)制分布法”常常與員工的獎懲聯(lián)系在一起。對績效“優(yōu)秀”的重獎，績效“較差”的重罰， 強(qiáng)烈的正負(fù)激勵同時運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。3、強(qiáng)制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級，會有效避免評估中過嚴(yán)或過松等一邊倒的現(xiàn)象。強(qiáng)制正態(tài)分布法缺點(diǎn)：1、如果員工的業(yè)績水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評者的設(shè)想對員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。2、只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準(zhǔn)確可靠的信息。3、個別組織為了應(yīng)對強(qiáng)制分布法，想出了辦法就是“輪流坐莊”，老好人戰(zhàn)略，這樣不能體現(xiàn)強(qiáng)制分布法的真正用意。強(qiáng)制正態(tài)分布法的使用強(qiáng)制分布法適用于被

55、考核人員較多的情況， 操作起來比較簡便。 由于遵從正態(tài)分布規(guī)律， 可以在一定程度上 減少由于考核人的主觀性所產(chǎn)生的誤差。 此外， 該方法也有利于管理控制， 尤其是在引入員工淘汰機(jī)制的企業(yè)中， 具有強(qiáng)制激勵和鞭策功能?！皬?qiáng)制正態(tài)分布法”大多為企業(yè)在評估績效結(jié)果時所采用。該方法就是按事物的“兩頭小、中間大”的正態(tài) 分布規(guī)律， 先確定好各等級在被評價員工總數(shù)所占的比例， 然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度， 強(qiáng)制列入其中的 一定等級。 GE 前任首席執(zhí)行官杰克 ?韋爾奇憑借該規(guī)律，繪制出了著名的“活力曲線”。按照業(yè)績以及潛力，將員工分成 ABC 三類，三類的比例為：A 類：20%; B 類：70% ;

56、C 類：10%。對 A 類這 20%的員工，韋爾奇采用的是“獎勵獎勵再獎勵”的方法，提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。A類員工所得到的獎勵，可以達(dá)到 B 類的兩至三倍；對于 B 類員工，也根據(jù)情況，確認(rèn)其貢獻(xiàn)，并提高工資。但 是，對于 C 類員工，不僅沒有獎勵，還要從企業(yè)中淘汰出去。綜觀“強(qiáng)制分布法” ，具有如下優(yōu)點(diǎn)：一、等級清晰、操作簡便等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出 結(jié)果。二、刺激性強(qiáng)“強(qiáng)制分布法”常常與員工的獎懲聯(lián)系在一起。對績效“優(yōu)秀”的重獎，績效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù) 激勵同時運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。三、強(qiáng)制區(qū)分由于必須

57、在員工中按比例區(qū)分出等級，會有效避免評估中過嚴(yán)或過松等一邊倒的現(xiàn)象。隨著杰克?韋爾奇和他的 GE 成功，“強(qiáng)制分布法”得到了國內(nèi)外越來越多企業(yè)的青睞。許多大企業(yè)紛紛采用 此方法，按照不同的績效等級，對員工進(jìn)行獎懲。在實(shí)踐中，一些企業(yè)也如 GE 一樣取得了成效，但同時，也有 為數(shù)不少的企業(yè)，嘗到了失敗的苦澀。珠三角有一家音響器材廠，老板稟性敦厚，原本生意不錯。為了使公司管理走向正規(guī)，開始了轟轟烈烈的考 核。他們采用“強(qiáng)制分布法” ，將考核結(jié)果分為四級，分別是：優(yōu)異10%；優(yōu)秀 10%；一般 75%；較差 5%。對考核“優(yōu)異”的員工，工資上調(diào) 20%；考核“優(yōu)秀”的員工，工資上調(diào) 5%；對考核“一

58、般”的員工，不長工資， 根據(jù)當(dāng)月效益，給予一定的獎金（優(yōu)異和優(yōu)秀的員工也可同樣獲得）；對考核“較差”的員工，無任何獎勵，并且限期改善績效，否則只能淘汰。沒有想到，考核開始了，該老板的煩惱也開始了。該老板遇到的問題有如下幾 個：一、團(tuán)隊合力問題排在“優(yōu)異”的畢竟只有 10%，排名“優(yōu)秀”的員工對此頗有微詞。有的甚至距“優(yōu)異”只差個小數(shù)點(diǎn)，但 最后得到的獎勵卻相距甚遠(yuǎn)。并且，績效“一般”的員工更不平衡，獎勵都讓你們拿了，工作也由你們干好了。 大家開始出工不出力。排名“優(yōu)異”的員工受到排擠，情緒也開始消沉起來。二、分?jǐn)?shù)的公正性問題有的部門， 整體員工素質(zhì)與績效都很不錯，部門內(nèi)評價“一般”的，也許到部

59、門外可以得到“優(yōu)秀” ，但“強(qiáng) 制分布法”的規(guī)則，必須有人是最差的，部門領(lǐng)導(dǎo)難以接受，更不忍心“下手” 。另外，對行政人事部、財務(wù)部、車間辦公室等部門，因為人數(shù)太少（大多三兩個人） ，難以區(qū)分出四種結(jié)果， 所以，該企業(yè)采用了“滾雪球”的辦法，將這幾個部門員工的考核成績捆綁計算，按總排名，計算出四個等級。 為了使自己部門的員工能夠有更好的排名，各部門負(fù)責(zé)人使出渾身解數(shù)，提高部門員工的考核分?jǐn)?shù)。于是，對員 工要求較嚴(yán)的負(fù)責(zé)人頓成眾矢之的。有的受不了內(nèi)擠外壓，辭職了。留下來的，關(guān)系微妙起來，大家的關(guān)注點(diǎn)， 由原有的工作，轉(zhuǎn)移到高深莫測的考核政治上來。三、結(jié)果的運(yùn)用問題1、淘汰難以實(shí)行對能力以及績效都

60、很差的員工，不存在太大問題；可有些崗位的員工，比如專業(yè)性強(qiáng)、行業(yè)內(nèi)比較緊缺的， 即使考核結(jié)果很差，企業(yè)卻也不能將其淘汰。因為，只要公司一開口，有大把公司等著要呢。考核結(jié)果一出來， 有些人自己就痛痛快快地炒了公司魷魚。2、獎勵難以兌現(xiàn)考核結(jié)果出來后，出乎大家的意料，不少領(lǐng)導(dǎo)和員工心中的好員工，卻不知為何拿不到好的成績，考評“優(yōu) 異”的，有相當(dāng)一部分難以服眾。老板也不情愿給二流的人員發(fā)一流的工資。于是，考核“優(yōu)異”的，怪老板言 而無信；考核“優(yōu)秀”的，心里不服氣；考核“一般”的，有了推卸責(zé)任的借口；考核“較差”的，一部分要老 板付出心力苦苦挽留，另一部分要企業(yè)付出金錢謹(jǐn)慎淘汰?；靵y的局面，直到取消