在責(zé)任成本管理會上講話

1、在責(zé)任成本管理會上的講話金普慶（2008年11月 18日）昨天，李董事長對應(yīng)對金融危機(jī)和加強(qiáng)責(zé)任成本管理作了 重要講話； 莊總通過上市資產(chǎn)評估和財(cái)務(wù)審計(jì)以及近期對多個單 位和項(xiàng)目調(diào)研， 對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況有全面了解和深刻認(rèn)知， 他的 講話是這次會議的主報(bào)告； 各單位介紹的經(jīng)驗(yàn)非常寶貴， 很有借 鑒作用。我們要學(xué)習(xí)貫徹他們的講話精神和先進(jìn)單位的經(jīng)驗(yàn)。我回國后有些問題來不及梳理。借此機(jī)會講兩個方面的意 見。一、關(guān)于責(zé)任成本管理管理的使命，首先而且最為重要的就是價(jià)值創(chuàng)造。在企業(yè)的各種經(jīng)營中， 只有成本領(lǐng)先于競爭對手， 才是生存、 發(fā)展和壯大自己的關(guān)鍵。在同質(zhì)性企業(yè)競爭中尤其如此。贏利能力是反映企業(yè)生命

2、力最為關(guān)鍵、 最直接的指標(biāo)， 衡量 企業(yè)贏利能力最終的杠桿是投入產(chǎn)出比， 投入產(chǎn)出之差即營業(yè)利 潤又是其中的一個核心的指標(biāo)， 這個指標(biāo)既反映了企業(yè)面向外部 市場與客戶的經(jīng)營能力， 又反映了企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)的組織管理 能力，內(nèi)與外靜態(tài)意義上的有機(jī)匹配， 及在動態(tài)意義的順暢轉(zhuǎn)化， 最終決定了企業(yè)的生存能力與生命質(zhì)量。責(zé)任成本管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程， 是一條貫穿經(jīng)營和施 工全過程的創(chuàng)造價(jià)值的鏈條。 我們只有在這個鏈條中每一個創(chuàng)造 價(jià)值的環(huán)節(jié)上下功夫，才能真正收到成效。 我的體會， 在推廣責(zé) 任成本管理的過程中，必須遵循以下原則：1、效益優(yōu)先，結(jié)構(gòu)合理，質(zhì)量重于數(shù)量的經(jīng)營原則。經(jīng)營 是企業(yè)管理的先導(dǎo)

3、， 是推行責(zé)任成本的起點(diǎn)， 在經(jīng)營活動中，對 企業(yè)發(fā)展有戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目、 與企業(yè)施工能力相適應(yīng)的項(xiàng)目， 投 資落實(shí)保本微利的項(xiàng)目， 造價(jià)合理的項(xiàng)目應(yīng)全力承攬。 對明顯虧 損或力所不及的項(xiàng)目要十分慎重。 承攬任務(wù)必須通過管理者的人 品、判斷力、企業(yè)的信譽(yù)，直面市場去爭取，而不能依靠中介承 攬任務(wù)。依靠中介，一是自廢武功，失去了自身的經(jīng)營能力；二 是你無法監(jiān)管，無力監(jiān)管； 三是把效益留給了別人， 風(fēng)險(xiǎn)留給了 自己，得不償失；四是你并沒有攀龍附鳳，只是當(dāng)一塊踏板，是 傻瓜經(jīng)營，無法承擔(dān)政治、經(jīng)濟(jì)雙風(fēng)險(xiǎn)。鐵 9 局、 21 局靠中介 承攬的福廈項(xiàng)目，均出現(xiàn)巨額虧損； 25 局因?yàn)檫@個問題幾乎傾 家蕩產(chǎn)

4、。事實(shí)證明這是一條死路而不是活路。2、優(yōu)化技術(shù)方案，防止技術(shù)方案失誤，落實(shí)雙預(yù)控的原則。 方案優(yōu)化是戰(zhàn)略性的最大的節(jié)約， 方案失誤是最大的浪費(fèi)。 如大 理麗江鐵路松樹園隧道，全長 5267 米，單線，要求采用有軌運(yùn) 輸方案，但有一個單位采用了無軌運(yùn)輸方案， 結(jié)果每米成洞成本， 僅出碴、二襯、通風(fēng)三項(xiàng)就相差 1557 元，采用有軌運(yùn)輸?shù)拿?率為 12.89%，采用無軌運(yùn)輸?shù)?9.38%，相差 3.51 個百分點(diǎn)， 而且 無軌運(yùn)輸采用的是最先進(jìn)的設(shè)備，投入遠(yuǎn)大于有軌。 19 局溫福 線霞浦隧道，由于改善施工方案， 改平行導(dǎo)坑為斜井， 完成產(chǎn)值 9.8 億元，上交 8915萬元，毛利率 10.01

5、%，為溫福線之最。無數(shù) 事實(shí)證明，技術(shù)方案科學(xué)合理，則投入有效，進(jìn)度快，質(zhì)量好， 成本低，而技術(shù)方案失誤，則投入無效，進(jìn)度滯后，收益銳減， 甚至成為花錢的黑洞。在當(dāng)前在建工程規(guī)模越來越大的情況下， 認(rèn)真落實(shí)雙預(yù)控的要求，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，反復(fù)比選， 優(yōu)化 技術(shù)施工方案，做到謀定而后動，是加強(qiáng)項(xiàng)目管理，推行責(zé)任成 本管理的基本要求。盲人騎瞎馬，夜半臨深池，非死即傷，后果 不堪設(shè)想。3、整合資源，節(jié)約資源，防止投入不足和過猶不及兩種傾 向。企業(yè)的資源是有限的， 如何科學(xué)整合， 最大限度地發(fā)揮效能， 是大有學(xué)問的。 當(dāng)前在企業(yè)的資源整合方面有許多不夠理智的現(xiàn) 象需要加以改進(jìn)。 比如任人不負(fù)專責(zé)，

6、出了問題不知道打誰的板 子；生產(chǎn)要素分散零碎配臵，沒有按專業(yè)化、高效性、同類項(xiàng)合 并的原則進(jìn)行編排整合；責(zé)任鏈不是下重上輕，而是上重下輕， 無謂地增加自己的工作量；解決問題沒有貫徹打殲滅戰(zhàn)的原則， 反反復(fù)復(fù)，來來往往，依然故我；協(xié)調(diào)力度不夠，視野受限，這 邊吃緊，那邊閑臵，東邊的人手不夠，西邊的人閑著沒事干，企 業(yè)的整體施工能力大打折扣， 問題此起彼伏。 搞企業(yè)沒有整合資 源的理念是做不強(qiáng)也做不大的， 也是不能真正創(chuàng)造價(jià)值的， 像二 百來人的工程公司能干什么事？掙的錢還不夠非生產(chǎn)人員吃飯。 當(dāng)前， 技術(shù)人員和管理人員嚴(yán)重不足是一個問題， 但資源整合不 合理，加劇了這個矛盾。我們一定要以項(xiàng)目為平

7、臺， 按照專業(yè)化 的方向，眼睛向內(nèi)， 挖掘潛力， 人盡其用， 物盡其利， 創(chuàng)造效益。 我舉兩個例子就很能說明問題，如某局水柏鐵路項(xiàng)目7.04 公里，橋隧相連，投標(biāo)降價(jià) 41.8%，投入的管理人員 6 名，技術(shù)人員 6 名，測試人員 8 名，外包隊(duì)自帶設(shè)備，自身設(shè)備投入為零，施工 一年半，完成產(chǎn)值 7000 萬元，毛利率 15%以上，該局崇遵公路 隧道 4902米，投標(biāo)降價(jià) 37%，投入管理人員 11 人，自帶勞務(wù) 550 人，投入 2 臺挖掘機(jī)， 2 臺國產(chǎn)裝載機(jī)， 9 臺自卸車， 11 臺 10 立方電動空壓機(jī)， 價(jià)值 727萬元，其中勞務(wù)隊(duì)自帶設(shè)備 447 萬元， 項(xiàng)目部自購 180 萬元

8、，完成投資 2.4億元，毛利率 20%以上，每 千萬元投入管理人員 0.45人，設(shè)備不足 40 萬元，其中勞務(wù)隊(duì)自 帶 25 萬元，自購 15 萬元。照此推理，完成 200 億，只需要投入 設(shè)備 8 個億，管理人員 900人?？梢姖摿χ?，而我們有些項(xiàng)目 組織機(jī)構(gòu)像個孕婦似的， 中間大，兩頭小， 終端責(zé)任制無從落實(shí)， 精干高效無從說起。4、精選隊(duì)伍，嚴(yán)管善待，是落實(shí)責(zé)任成本的重要一環(huán)。外包成本是項(xiàng)目成本的大頭， 勞務(wù)隊(duì)選擇不慎， 管理不嚴(yán)，項(xiàng)目成 本就會嚴(yán)重失控，個別項(xiàng)目中途更換隊(duì)伍， 耗費(fèi)精力之大， 經(jīng)濟(jì) 損失之嚴(yán)重，大家感同身受，如 21 局太中銀綏德更換隧道施工 隊(duì)伍動用了地方公安， 延

9、誤工期一個多月， 造成經(jīng)濟(jì)損失一千多 萬元， 因此在勞務(wù)隊(duì)的選擇使用上一定要與時與地俱進(jìn)，下功夫把好關(guān)。一是擇優(yōu)遴選關(guān)，由工程公司總經(jīng)理或項(xiàng)目長負(fù)責(zé)， 盡 可能采用招標(biāo)形式，選擇那些干過同類工程，講誠信、守紀(jì)律、 服從管理的隊(duì)伍， 不能把現(xiàn)場搞成培訓(xùn)班或使用無賴隊(duì)伍， 別的 人可以介紹隊(duì)伍， 但必須服從統(tǒng)一管理， 否則就是天王老子也要 換下去并列入黑名單， 同時。 我們選用大企業(yè)施工隊(duì)伍要注意選 用專業(yè)隊(duì)， 只和基層專業(yè)隊(duì)打交道， 不要扯上大企業(yè)的牌子， 同 時選擇這種隊(duì)伍要十分慎重。 二是安全質(zhì)量監(jiān)管關(guān)。 要有得力的 技術(shù)干部和工地代表實(shí)地監(jiān)控， 不能出了事， 現(xiàn)場連自己的職工 都找不到，大

10、甩手。三是驗(yàn)工計(jì)價(jià)撥款和工資發(fā)放關(guān)。 項(xiàng)目部對 外包隊(duì)的臺帳要健全， 應(yīng)完成和實(shí)際完成工程量， 應(yīng)付和已付工 程款，應(yīng)耗和已耗材料應(yīng)一目了然，工資要直發(fā)，工完帳清，不 留后患。 四是管理模式要靈活適用， 重難點(diǎn)工程必須采取架子隊(duì) 的模式，小項(xiàng)目要用大隊(duì)伍， 一般工程可以采取工序分包、 設(shè)備 租賃、限額發(fā)料、工資直發(fā)的模式分包。無論采取哪種形式，一 定要合同嚴(yán)密，驗(yàn)工計(jì)價(jià)手續(xù)完備，監(jiān)控到位。總之，對外包隊(duì) 伍要嚴(yán)管善待， 要注意研究新情況新問題， 使管理辦法更嚴(yán)密更 科學(xué)，使講誠信和廉潔奉公的導(dǎo)向更清晰。5、嚴(yán)控材料消耗，排除浪費(fèi)，是落實(shí)責(zé)任成本管理的重要 課題。材料消耗占項(xiàng)目成本的 50%左右

11、， 對材料管理必須有一套 行之有效的管理辦法和機(jī)制， 要選擇德才兼?zhèn)涞娜藛T做物資管理 工作，要把住計(jì)劃編制、招標(biāo)采購、準(zhǔn)確計(jì)量、限額發(fā)料和材料 消耗逐日登記五道關(guān)口， 大宗材料招標(biāo)一般應(yīng)由物資集團(tuán)和各集 團(tuán)公司共同組織， 地材要嚴(yán)把驗(yàn)收結(jié)算關(guān)。 我們要借鑒世界上大 型企業(yè)節(jié)約成本的經(jīng)驗(yàn)，如福特的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、流水線作業(yè)， 使 整車價(jià)格下調(diào) 58%，通用汽車貼近用戶， 滿足各類錢袋子和各種 要求個性化生產(chǎn)；本田專攻發(fā)動機(jī)，豐田零庫存，準(zhǔn)時投料，準(zhǔn) 時生產(chǎn)，準(zhǔn)時交付，沃爾瑪天天平價(jià)，廉價(jià)銷售，戴爾取消中間 人，通過直銷，讓客戶得到最大實(shí)惠，同時產(chǎn)品生產(chǎn)周期短，占 用資金少。當(dāng)前，我們現(xiàn)場上的浪費(fèi)現(xiàn)象

12、舉目可見，大白天，電 燈白晃晃地亮著， 一臺壓風(fēng)機(jī)帶一臺風(fēng)槍慢悠悠地轉(zhuǎn)， 砂石料隨 地拋撒，水泥結(jié)塊，鐵釘把汽車輪胎都扎破了，各種周轉(zhuǎn)材料棄 舊用新，浪費(fèi)嚴(yán)重，等等不一而足。節(jié)約如同針挑土，浪費(fèi)如同 沙決堤， 我們是微利企業(yè)， 不精打細(xì)算不行。 我們施工規(guī)模巨大， 每節(jié)約一個百分點(diǎn)， 就是二十多億元， 我們把浪費(fèi)的錢揀起來發(fā) 給工人能拉動多少內(nèi)需呀！ 我們有的項(xiàng)目， 如甬臺溫， 單價(jià)那么 低，個別的能做到不虧損，多么難能可貴。6、開源與節(jié)流并重，加大索賠補(bǔ)差的力度是創(chuàng)效的重要途 徑。我們經(jīng)濟(jì)效益不理想， 是有不少項(xiàng)目虧損，這既有定價(jià)上的 原因，也有索賠不力的原因，索賠補(bǔ)差就是把該要的錢要回來，

13、 像 19 局青藏線 80 公里管段， 投標(biāo)價(jià)不到 7 個億，而決算價(jià)為 21 個億，雖有增加工程量的原因，更是索賠補(bǔ)差、變更設(shè)計(jì)得法的 結(jié)果，又如 12 局云頂山瓦斯隧道，截止三季度索賠補(bǔ)差1 億元以上，待批一類變更 2000 萬元。在變更設(shè)計(jì)索賠補(bǔ)差中要著重 注意三個問題： 一是以初步設(shè)計(jì)招標(biāo)的， 應(yīng)將增加的工程數(shù)量進(jìn) 藍(lán)圖，這是最保險(xiǎn)的；二是要明確這次投資梳理的原則，弄清楚 梳理的內(nèi)容，有的放矢的做好配合工作，如咨詢施工圖量差， 即 正式施工圖與招標(biāo)用施工圖之間由于設(shè)計(jì)深度引起的施工圖量 差、一類變更設(shè)計(jì)、二類變更設(shè)計(jì)在風(fēng)險(xiǎn)包干費(fèi)范圍外的。 材料 價(jià)差，按照部 182 號文，外來料差以投

14、標(biāo)報(bào)價(jià)、變更設(shè)計(jì)后工程 量為基礎(chǔ)，以分年計(jì)劃下達(dá)及工程投資完成額為依據(jù)。 道碴價(jià)差、 十一章的相關(guān)費(fèi)用由建設(shè)單位上報(bào)， 支撐材料充分的費(fèi)用等可以 解決。 此外，還有一些待批和暫未明確同意的內(nèi)容， 如合同約定 施工圖量差在風(fēng)險(xiǎn)包干費(fèi)內(nèi)的，而風(fēng)險(xiǎn)包干確實(shí)無法承擔(dān)的量 差，合并而成的一類變更， 汽車運(yùn)價(jià)差、 水電價(jià)差、 當(dāng)?shù)亓喜顑r(jià)、 趕工費(fèi)等，我們要注意把合同內(nèi)外的工程內(nèi)容分工界面搞清楚， 提供的資料依據(jù)充分，手續(xù)齊全， 經(jīng)得起審查。三是對變更設(shè)計(jì) 和索賠補(bǔ)差各集團(tuán)公司應(yīng)有專班負(fù)責(zé)， 一追到底， 尤其是對個性 的問題，主要是 I 類變更設(shè)計(jì)要及時解決，不解決不撒手。我們 必須一手抓開源，把蛋糕做大，

15、一手抓節(jié)支，堵塞漏洞，兩手都 要硬， 才可能改善我們的經(jīng)濟(jì)狀況， 否則就會出現(xiàn)大額的負(fù)現(xiàn)金 流，經(jīng)濟(jì)效益問題始終像一把利劍懸在我們頭頂上。7、科學(xué)編制責(zé)任成本預(yù)算，適時進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，真正起到 控制工程成本的作用，起到標(biāo)桿、 燈塔的作用 。所謂責(zé)任成本是 以可控成本為對象， 以責(zé)任者為主體， 以利益為驅(qū)動， 以合同為 載體，以獎罰為手段，縱向到底，橫向到邊，互動連鎖的降低資 源消耗的機(jī)制。它要回答的問題是：成本的底線在哪里？誰負(fù) 責(zé)？負(fù)責(zé)什么？如何聯(lián)效計(jì)酬等。從責(zé)任成本管理的流程來講， 首先是編制責(zé)任成本預(yù)算， 預(yù)控成本。 而編制預(yù)算必須是在優(yōu)化 施工技術(shù)方案，核實(shí)工程數(shù)量，搞清工料機(jī)運(yùn)單價(jià)，

16、確定最高限 價(jià)，核準(zhǔn)管理費(fèi)用的基礎(chǔ)上， 實(shí)事求是編制。 這項(xiàng)工作應(yīng)由忠于 企業(yè)、廉潔奉公、熟悉業(yè)務(wù)、認(rèn)真調(diào)研、參照定額的人來做。如 果喝了酒就抬一抬， 喝了茶壓一壓， 或者一個成洞米要七百工天 的預(yù)算，連人站的地方都沒有，沒有辦法干活，這樣的成本預(yù)算 有什么用呢？責(zé)任成本預(yù)算應(yīng)該像一個燈塔， 為大家確定一個共 同的目標(biāo)，應(yīng)該公平合理，在同一條起跑線上。其次，在預(yù)算成 本真實(shí)可靠的基礎(chǔ)上， 與項(xiàng)目簽訂責(zé)任成本承包合同， 并以此作 為考核的依據(jù)， 同時將責(zé)任成本徹底分解， 量化到每一個責(zé)任者 的頭上。第三，當(dāng)現(xiàn)場情況發(fā)生變化時要適度及時調(diào)整。有油水 的地方，油水就很大， 沒油水的地方也要想法弄出點(diǎn)

17、油水來， 反 正不能虧損。第四，要考核兌現(xiàn)。在完成上交款，即合同總額與 責(zé)任成本預(yù)算的剪刀差的基礎(chǔ)上聯(lián)效計(jì)酬， 把職工收入與成本預(yù) 算執(zhí)行情況掛鉤。在這個過程中， 有六個問題很重要： 一是責(zé)任 成本預(yù)算編制要科學(xué)合理，力求精準(zhǔn)，不能失真，畸高畸低；二 是要落實(shí)成本要素責(zé)任人； 三是發(fā)現(xiàn)異常情況， 比如資金特別緊 張或特別充裕，進(jìn)度滯后等要及時查明背后的原因，持續(xù)改進(jìn)， 也可采取定期審計(jì)的辦法發(fā)現(xiàn)問題及時整改； 四是上交款必須貨 幣化，必須是真正的剪刀差，不能左手交，右手借，今天交，明 天借，或轉(zhuǎn)帳上交；五是功過有序，獎罰分明，按崗聯(lián)效計(jì)酬一 點(diǎn)都含糊不得，要真正根據(jù)貢獻(xiàn)大小，創(chuàng)造價(jià)值的多少來分

18、配， 要充分考慮工作的技術(shù)含量， 對技術(shù)干部能履行職責(zé)的要適當(dāng)傾 斜，對有特殊貢獻(xiàn)的就要重獎，要堅(jiān)決打破官本位，調(diào)動干 實(shí)事的人的積極性， 項(xiàng)目和機(jī)關(guān)的分配是兩回事； 六是要落實(shí)成 本管理的編制和人員， 尤其是要有一批德才兼?zhèn)涞墓歉申?duì)伍， 一 個工程公司有三五個好手就可以了， 預(yù)算編制準(zhǔn)確的工資可以翻 倍；又吃又拿，手軟了，成本就搞不準(zhǔn)了，與實(shí)際情況相差太大 的，只發(fā)給生活費(fèi)。8、主管領(lǐng)導(dǎo)是責(zé)任成本管理第一責(zé)任人。 責(zé)任成本管理是 一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它既要以經(jīng)營為起點(diǎn)，以搞好在建工程， 確保安全質(zhì)量工期為前提， 又要以嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理為基礎(chǔ)， 還要 以忠誠、奉獻(xiàn)的價(jià)值觀及強(qiáng)大的執(zhí)行力為支撐，缺

19、了哪一樣， 責(zé) 任成本管理都不能落實(shí)到位。 因此， 第一責(zé)任人是企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo).主管領(lǐng)導(dǎo)要落實(shí)責(zé)任成本管理，首先要解決價(jià)值觀念問題。 企業(yè)的本職是謀求經(jīng)濟(jì)利益最大化，管理者的本職就是創(chuàng)造價(jià) 值，對當(dāng)前有的企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況不好， 資金鏈緊繃的問題要正視并 盡職盡責(zé)，而不能不敢或無心面對所應(yīng)解決的問題，要定下心來做艱苦細(xì)致的工作， 打持久戰(zhàn)，而不要去追求轟動效應(yīng)，欲速則 不達(dá)；要深入到現(xiàn)場一線去，掌握關(guān)鍵信息，發(fā)現(xiàn)問題，解決問 題，答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場，不要檢查走馬觀花，調(diào)研浮光掠影，成天 以會議落實(shí)會議；對各種牟取私利的行為，要善于從源頭上治理， 從制度上解決問題。其次要解決組織架構(gòu)問題，滿足功能的要求，

20、適應(yīng)項(xiàng)目的 需要，精兵強(qiáng)將要上一線， 組織結(jié)構(gòu)不要床上架屋， 不要官多為 患，不要一大堆子、孫公司，法人單位，食之者眾，去之者疾， 生之者寡，王小二過年，一年不如一年。第三要解決激勵機(jī)制問題，對那些長期在條件艱苦，工作 困難的項(xiàng)目上工作的干部； 對那些不圖虛名、踏實(shí)干事的干部要 多加留意，對那些埋頭苦干，注重為長遠(yuǎn)發(fā)展打基礎(chǔ)的干部不能 虧待，對思想務(wù)實(shí)，嚴(yán)于律己勤懇工作，真真切切為企業(yè)創(chuàng)造價(jià) 值和財(cái)富，任勞任怨奉獻(xiàn)的干部政治上要重用，經(jīng)濟(jì)上按上交款提取一定比例褒獎， 對那些作風(fēng)虛浮，以做表面文章為能事， 不 能真正為企業(yè)創(chuàng)造實(shí)在財(cái)富的干部，要逐漸淘汰，要科學(xué)地確定績效考核指標(biāo)，獎罰分明， 要在

21、企業(yè)造成一種干實(shí)事的氛圍，營造風(fēng)清氣正，奮發(fā)有為的環(huán)境。第四要注意過程制勝，一個階段解決一個主要問題，比如 阿爾及利亞項(xiàng)目是建國以來境外承建的最大項(xiàng)目，我們在不同階段解決了六個問題；一是貫徹平臺管理的意識， 防止中土、總指、 各局指都是副局級干部負(fù)責(zé)， 互相扯皮的問題，確定各自的職責(zé)范圍； 二是解決設(shè)計(jì)咨詢施工融合的問題， 歐洲標(biāo)準(zhǔn)問題， 志亮 同志去協(xié)調(diào)一次效果較好； 三是解決高填深挖泥灰?guī)r地段的路基 穩(wěn)定的技術(shù)方案問題； 四是莊總到現(xiàn)場解決完全進(jìn)成本和稅務(wù)策 劃問題； 五是解決個別標(biāo)段節(jié)點(diǎn)工期問題； 六是和中信聯(lián)合體協(xié) 調(diào)運(yùn)作問題；由于抓住了各階段的主要矛盾，以卓磊、 袁立為首的項(xiàng)目部辛勤

22、努力， 現(xiàn)在項(xiàng)目的情況比較正常， 預(yù)計(jì)年底或明年 一季度能收支平衡， 第二季度開始見到效益。 如果這個項(xiàng)目有閃 失，國家領(lǐng)導(dǎo)人能饒過我們么？第五 要繼續(xù)落實(shí)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略，并注意解決各種戰(zhàn)術(shù)問 題。根據(jù)施工企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)體系中的互補(bǔ)性和中國國情以及當(dāng) 前金融危機(jī)的形勢看， 我們提出的內(nèi)部管理型戰(zhàn)略是正確的。 從 戰(zhàn)術(shù)上講，清理青藏線概算、 協(xié)調(diào)客專制運(yùn)架設(shè)備、購臵一批盾 構(gòu)設(shè)備、協(xié)調(diào)鐵路任務(wù)承攬、 成為鐵道部管物資代理商。推行責(zé) 任成本管理，這些都是創(chuàng)造了價(jià)值的。 六大創(chuàng)效板塊， 也初見成 效。事實(shí)證明重視解決戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)問題， 對推進(jìn)企業(yè)前行是有重大 作用的。9、抓好成本管理的根本是樹立正確的核

23、心價(jià)值觀。企業(yè)的宗旨是贏利，贏利要靠人去實(shí)現(xiàn)；而人本身的天性也是逐利的。 逐利的目的是有分別的，是為企業(yè)、 為職工還是為自已，或者兼 而有之。責(zé)任成本管理的本質(zhì)是對利益主體的界定和份額調(diào)整， 同時，逐利的手段是區(qū)別的，君子愛財(cái)取之有道， 小人鉆營不擇 手段。 作為企業(yè)管理者首先應(yīng)該是一個君子， 把企業(yè)利益放在首 位，通過為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值來實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。我們是施工企業(yè)， 艱苦、流動、動態(tài)是行業(yè)特點(diǎn)，各級管理者必須要有奉獻(xiàn)精神。 企業(yè)就是我們?yōu)橹瞰I(xiàn)的對象， 而不是給自己鑲金貼銀的 “嫁衣 裳”。要把企業(yè)當(dāng)作自己的孩子，維護(hù)其根本，追求其長遠(yuǎn)，為 其打好基礎(chǔ)，積累財(cái)富。而財(cái)富不是從天上掉下來的，

24、而是要真 抓實(shí)干，一個項(xiàng)目一個項(xiàng)目地抓， 一件事情一件事情地落實(shí)。 成 本失控的問題， 要一個項(xiàng)目一個項(xiàng)目地去診治； 變更補(bǔ)差索賠的 問題，更是要一件件去辦理、去落實(shí)，才能取得實(shí)效。而要做 到這些，一個本質(zhì)的問題是企業(yè)文化問題、 職業(yè)道德問題。 如果 一個企業(yè)私欲橫流， 項(xiàng)目虧損不以為恥，反以為榮， 與業(yè)主打交 道不能擺正位臵，換位思考， 那責(zé)任成本是難以落實(shí)的，任何成 本管理措施都是不管用的。總之，經(jīng)濟(jì)效益問題是我們必須要高度重視，下大決心采 取有效的措施， 持續(xù)努力解決的一個問題。 誰忽視這個問題就會 搞垮企業(yè)，遺禍子孫，成為中鐵建的罪人二、關(guān)于趨利避害，應(yīng)對金融危機(jī)的問題 這場金融危機(jī)的

25、表象脈絡(luò)是次級按揭貸款住宅抵押貸 款支持證券資金支持證券擔(dān)保債務(wù)憑證信用期 違約即金融違約保險(xiǎn)， 規(guī)模一直澎賬到 54.6 萬億美元。 如果房地 產(chǎn)價(jià)格上漲，貸款利率走低，就業(yè)充分，大家都能賺錢，如果房 價(jià)下跌，利率走高，大量違約則由于金融杠桿的作用， 損失幾十 倍放大。 這場金融危機(jī)的本質(zhì)是： 過度透支消費(fèi)違約引發(fā)信貸 危機(jī)信用衍生品將信貸危機(jī)引至金融領(lǐng)域威脅實(shí)體經(jīng)濟(jì)。經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生在美國，但損失最為慘重的是中國。因?yàn)橹?國持有美國證券 9220 億美元，其中持有房利美、房地美（抵押 貸款機(jī)構(gòu)，房地產(chǎn)貸款的最大買家）債券 3763 億美元，中金投 資黑石基金浮虧 13.13億美元，平安保險(xiǎn)投資

26、富通浮虧 157 億， 加上美元持續(xù)貶值，美國金融危機(jī)實(shí)際是中國財(cái)富消亡的危機(jī)。這場危機(jī)給我們的機(jī)會是，國家為拉動內(nèi)需，對鐵路投資 二萬億元，今年要完成 3000億元，明年要完成 6000 億元，活有 得干，但能不能盈利又是一說。 給我們的害處是， 信用系統(tǒng)破壞， 老賴增加； 房地產(chǎn)走勢可能低迷，外需需萎縮，境外市場競爭更趨激烈，匯率損失巨大，而且對幣種的強(qiáng)弱不好判斷。為趨利避 害，我們要做好以下工作：1、整合資源， 迎接規(guī)模急劇擴(kuò)大的挑戰(zhàn)。 明年鐵道部要求， A類企業(yè)要完成 3003 50億元，B類企業(yè)2 00250億元，C 類企業(yè)完成100150億元，這顯然超出了企業(yè)的潛能和節(jié)奏。 為此，一要進(jìn)行資源盤點(diǎn)、整合，所有的技術(shù)干部和管理干部都 要上前線。 二要深入研討社會資源的整合和利用問題。 三要研究 項(xiàng)目流程管理和生產(chǎn)要素控制問題。 四要研究安全質(zhì)量控制體系 和機(jī)制問題。 五要加強(qiáng)成本控制和索賠補(bǔ)差， 防止干得越多虧得 越多的問題。 同時要兼顧結(jié)構(gòu)調(diào)整問題， 適當(dāng)考慮五年以后怎么 辦？六大創(chuàng)效板塊一起發(fā)力。2、現(xiàn)金為王，把資產(chǎn)做實(shí)。資金是企業(yè)不可或缺的資源，是血液， 必須保持流動性和一定的儲備， 正現(xiàn)金流是企業(yè)健康的 表現(xiàn)， 負(fù)現(xiàn)金流是一種異常