薪酬管理考試重點 (2).docx

1、第一章薪酬管理總論一、 報酬與薪酬的關系：與內(nèi)在報酬相比，員工和企業(yè)都傾向于注重外在報酬，尤其是薪酬 員工對薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起內(nèi)在報酬與企業(yè)的薪酬成本降低之間不存在必然的聯(lián)系二、總薪酬的構(gòu)成（基本薪酬可變薪酬間接薪酬或福利與服務）1. 基本薪酬 ：是指一個組織根據(jù)員工索承擔或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的相對穩(wěn)定的經(jīng)濟性報酬，為員工提供了基本生活保障和穩(wěn)定的收入來源，是確定可變薪酬的一個主要依據(jù) 變動依據(jù)： A. 總體生活費用的變化或者通貨膨脹的程度； B. 市場上同質(zhì)勞動力的基本薪酬； C. 員工本人所擁有的知識、 經(jīng)驗、 技能的變化及由此導致的

2、績效變化 績效加薪是一種用來承認員工過去的令人滿意的工作行為以及業(yè)績的基本薪酬增長方式2. 可變薪酬 ：是薪酬體系中與績效直接掛鉤的經(jīng)濟型報酬，有時也被稱為浮動薪酬或獎金目的：在績效與薪酬之間建立起一種直接的聯(lián)系 短期與長期可變薪酬：短期一般建立在非常具體的績效目標基礎之上的， 長期的目的在于鼓勵員工努力實現(xiàn)跨年度或多年度的績效目標3. 間接薪酬或福利與服務 ：一般包括非工作時間付薪、向員工個人及其家庭提供的服務、健康及醫(yī)療保健、人壽保險以及法定和企業(yè)補充養(yǎng)老金等特殊價值： A. 減少了以現(xiàn)金形式支付的薪酬， 企業(yè)可以合理避稅； B. 福利為員工將來的退休生活和一些意外事故提供了保障； C.

3、福利亦是調(diào)整員工購買力的一種手段，它使得員工能以較低成本購買自己所需的產(chǎn)品。4. 績效加薪和可變薪酬的區(qū)別：績效加薪是對員工過去的績效和優(yōu)秀表現(xiàn)的一種獎勵，以員工的基本薪酬為基礎，其百分比取決于企業(yè)當年的經(jīng)營業(yè)績以及員工個人的績效評價等級，因此不需要也不可能與員工事先協(xié)商或溝通；可變薪酬或獎金以影響員工的未來行。為或業(yè)績?yōu)槟康模?因此獎金多少、 收益分享的比率以及股權(quán)授予的日期等都是事先約定好的績效加薪一旦確定，就會永久地增加到基本薪酬之上，第二年在第一年的基礎上繼續(xù)加薪，產(chǎn)生累積作用；可變薪酬只適用于員工和企業(yè)約定的某一個績效周期三、薪酬管理的主要內(nèi)容1. 定義 ：是指一個組織針對所有員工所

4、提供的服務來確定他們應當?shù)玫降男匠昕傤~、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬形式的過程2. 三大目標 ：公平性 （員工對于管理體系及過程的公平性、公正性的看法或感知）有效性（薪酬管理體系能夠幫助組織實現(xiàn)預定的經(jīng)營目標的程度）合法性 （企業(yè)的薪酬管理體系及過程是否符合國家的相關法律規(guī)定）3. 要求 ：薪酬的外部公平性或者外部競爭性薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性績效報酬的公平性 薪酬管理過程的公平性四、薪酬管理的若干重要決策1. 薪酬體系決策 ：主要任務：明確企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎是什么三種通用薪酬體系： A. 職位薪酬體系（以工作和職位為基礎，依據(jù)員工從事工作的自身價值，運用最為廣泛）B. 技能薪酬體系、能力薪

5、酬體系 （以人的素質(zhì)為基礎，分別依據(jù)員工自身的技能水平與員工所具備的勝任能力或綜合性任職資格）2. 薪酬水平?jīng)Q策 ：薪酬水平是指企業(yè)中各職位、 各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平，決定了企業(yè)薪酬的外部競爭性 影響因素：同行業(yè)或地區(qū)中競爭對手支付的薪酬水平，企業(yè)的支付能力和薪酬戰(zhàn)略，社會生活成本指數(shù)，在集體談判情況下的工會薪酬政策等3. 薪酬結(jié)構(gòu)決策 ：薪酬結(jié)構(gòu)是指在同一組織內(nèi)部， 一共有多少個基本薪酬等級以及相鄰兩個薪酬等級之間的薪酬水平差距薪酬結(jié)構(gòu)對員工的流動率和工作積極性產(chǎn)生重大影響企業(yè)往往通過正式或非正式的職位評價以及外部市場薪酬調(diào)查，來確保薪酬結(jié)構(gòu)的公平性和合理性4. 薪酬管理政策決策

6、：薪酬管理政策主要設計企業(yè)的薪酬成本與預算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密等問題五、變革中的薪酬管理環(huán)境1. 社會經(jīng)濟背景的變化 ：全球化步伐加快，國際競爭愈演愈烈技術變革與服務經(jīng)濟勢不可擋 對個人以及組織整體能力的要求日益提高客戶的期望與預期不斷提高生產(chǎn)以及產(chǎn)品或服務提供的周期越來越短對員工的要求越來越高2.20 世紀 90 年代以來企業(yè)管理實踐的轉(zhuǎn)變：組織結(jié)構(gòu)與工作設計（職能型- 以市場為導向）溝通方式 （垂直溝通 - 橫向溝通）職業(yè)保障對待風險和錯誤的態(tài)度（推崇不犯錯誤，不冒風險 - 鼓勵員工主動承擔合理風險）創(chuàng)新活動（極少有持續(xù)性的創(chuàng)新活動- 關注）經(jīng)營戰(zhàn)略

7、（盲目擴張經(jīng)營領域- 注意尋求適當定位）組織有效性的來源（運作效率最大化及成本最低 - 質(zhì)量和服務）對變革的反應（被動- 主動）滿足客戶需要的方式（推銷-關注潛在需要）第二章 戰(zhàn)略性薪酬管理薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略直接的匹配性1、公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 ： 成長戰(zhàn)略 是一種關注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略， 它又可以劃分為內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略兩種類型。薪酬戰(zhàn)略： 企業(yè)通過與員工共同分擔風險， 同時分享企業(yè)未來的成功來幫助企業(yè)實現(xiàn)自己的目標，同時使得員工有機會在將來獲得較高的收入。方案： 在短期內(nèi)提供水平相對較低的固定薪酬，但是同時實行獎金或股票期權(quán)等計劃，從而使得員工在長期中能夠得

8、到比較豐厚的回報 穩(wěn)定或集中戰(zhàn)略 是一種強調(diào)市場份額或者運營成本的戰(zhàn)略，要求企業(yè)在自己已經(jīng)占領的市場中選擇出自己能夠給做得最好的部分并做得更好。薪酬戰(zhàn)略： 較為未定的基本薪酬和福利所占的比例較大， 追求與市場持平或者略高于市場水平的薪酬，但從長期來看， 這種企業(yè)在長期中的薪酬水平不會有太大的增長。收縮或精簡戰(zhàn)略 通常會被那些由于面臨嚴重的經(jīng)濟困難因而想要縮減一部分經(jīng)營業(yè)務的企業(yè)所采用，往往與裁員、 剝離以及清算聯(lián)系在一起。薪酬戰(zhàn)略： 除了在薪酬中穩(wěn)定薪酬部分所占的比重之外，力圖實現(xiàn)員工股份所有權(quán)計劃，以鼓勵員工與企業(yè)共擔風險。2、競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略：創(chuàng)新戰(zhàn)略：是以產(chǎn)品的創(chuàng)新以及產(chǎn)品生命周期的縮

9、短為導向的一種競爭戰(zhàn)略， 采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)往往強調(diào)風險承擔和新產(chǎn)品的不斷推出，其薪酬體系往往特別注重對產(chǎn)品創(chuàng)新和新的生產(chǎn)方法及技術的創(chuàng)新給予足夠的報酬或獎勵成本領袖戰(zhàn)略：即低成本戰(zhàn)略， 指企業(yè)在產(chǎn)品本身的質(zhì)量大體相同的情況下，以低于競爭對手的價格向客戶提供產(chǎn)品的戰(zhàn)略。 此類企業(yè)非常重視效率，對操作水品要求高， 強調(diào)員工工作崗位的穩(wěn)定性。這種企業(yè)通常會采取一定措施來提高浮動薪酬或獎金在薪酬構(gòu)成中的比重客戶中心戰(zhàn)略： 是一種通過提高客戶服務質(zhì)量、服務效率、服務速度等來贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。此類企業(yè)所關注的是如何取悅客戶，客戶滿意度是其最為關心的績效指標。此類企業(yè)的薪酬往往根據(jù)員工向客戶所提供服務的

10、數(shù)量質(zhì)量來支付，或根據(jù)評價來支付獎金第三章職位薪酬體系與職位評價一、職位評價方法1、分類法 ：是將各種職位放入事先確定好的不同職位等級中的一種職位評價方法，在公共部門以及企業(yè)尤其是技術類工作中廣泛運用步驟：確定合適的職位等級數(shù)量，編寫每一職位等級的定義，根據(jù)職位等級定義對職位進行等級分類優(yōu)點：簡單易解釋，執(zhí)行速度快， 對評價者的培訓要求少；等級定義明確后，管理較為容易； 當組織中存在大量類似的職位時，可以很容易地將各種職位歸并到一個系統(tǒng)下缺點：職位復雜多樣化，難以建立通用的職位等級定義；職位等級描述自由發(fā)揮空間大，易出現(xiàn)范圍過寬或過窄的情形，導致一些職位職能被硬塞進去； 可能有人試圖通過修改或

11、歪曲職位描述來達到操縱職位評價結(jié)果的目的；對職位要求的說明較為復雜；對組織變革的反應不太敏感。2、要素計點法 ：也稱計點法， 是一種比較復雜的量化職位評價技術三大要素： 報酬要素，反映報酬要素相對重要性的權(quán)重，數(shù)量化的報酬要素衡量尺度步驟： A 選取合適的報酬要素（責任，技能，努力，工作條件等）； B 對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右越缍ǎ?C 確定每一種報酬要素在職位評價體系中所占的權(quán)重或者相對價值（經(jīng)驗法，統(tǒng)計法）；D 確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點值；E 運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位； F 將所有被評價職位根據(jù)點數(shù)高低進行排序；G建立職位等級結(jié)構(gòu)優(yōu)點：A

12、與非量化的職位評價標準相比，評價更為精確，評價結(jié)果更容易被員工接受，允許對職位之間的差異進行微調(diào)； B 可運用點數(shù)對不相似的職位進行比較；C 可廣泛運用于藍領和白領； D 明確了報酬要素，因此能夠反映組織獨特的需求和文化，強調(diào)有價值的報酬要素3、報酬要素選擇標準：應當與總體上的職位價值具有某種邏輯上的關系必須是能夠得到清晰界定和衡量的必須對準備在某一雞丁職位評價系統(tǒng)中進行評價的所有職位具有共通性 必須能夠組織愿意為之支付報酬的、與職位要求有關的所有主要內(nèi)容必須是與被評價職位相關的 不能出現(xiàn)交叉和重疊報酬要素的數(shù)量應當便于管理4、要素比較法 ：是一種量化的職位評價技術，需要用到的報酬要素比其他方

13、法更多。有助于步驟： A 獲取職位信息，確定報酬要素（要素：心理要求，身體要求，技術要求，承擔責任，工作條件）B 選擇典型職位（ 15-20 個） C 根據(jù)典型職位內(nèi)部相同報酬要素的重要性對職位進行排序D 將每一典型職位的薪酬水平分配到其內(nèi)部的每一個報酬要素上去E根據(jù)每個典型職位內(nèi)部的每一報酬要素的價值分別對職位進行多次排序F根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位G 建立典型職位報酬要素等級基準表H 使用典型職位報酬要素等級基準表來確定其他職位的工資優(yōu)點：精確、系統(tǒng)、量化的職位評價方法，每個步驟都有詳細說明，降職為特征具體到報酬要素的做法更加有助于評價人員作出正確判斷；很容易向員工解釋這種職

14、位評價方法缺點：對評價小組而言，評價過程異常復雜；使用的 5 個報酬要素只是一種普遍的做法，無法適用于不同行業(yè)和組織中所有的職位。第四章技能和能力薪酬體系1、技能薪酬體系的優(yōu)點：向員工傳遞的是關注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息，激勵員工學習新知識技能，有利于培養(yǎng)員工持續(xù)就業(yè)能力和組織適應市場上快速的技術變革有助于達到較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理解在一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安于本職工作在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性有助于高度參與型管理風格的形成2、技能薪酬體系的缺點：由于企業(yè)往往要在培訓以及工作重組方面進行投資，員工的技能會普遍得以提高，很有可能導致出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲

15、的狀況體系要求企業(yè)在培訓方面給予更多的投資， 如果企業(yè)不能通過管理將這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實際的生產(chǎn)力，就可能無法獲得必要的利潤體系的設計和管理要比職位薪酬體系更為復雜，因此它會要求企業(yè)有一個更為復雜的管理機構(gòu)3、技能薪酬體系的設計流程和步驟：成立技能薪酬計劃設計小組進行工作任務分析評價工作任務，創(chuàng)建新的工作任務清單技能等級的確定與定價：基本概念 （工作任務、知識、能力、技能、勝任能力） ；技能等級模塊的界定；技能模塊的定價 技能的分析、培訓和認證：員工技能分許、培訓計劃、技能等級或技能資格的認證與再認證4、與工作任務和技能相關的幾個概念：工作任務：是指用來說明一位員工需要做什么、為什么要做、

16、如何做以及在哪里做的書面任務描述 知識：是指人的能力和技能發(fā)揮作用的必要的信息性基礎， 包括抽象的、 經(jīng)驗型的以及程序性的知識； 知識只有與腦力和體力相結(jié)合才能夠產(chǎn)生業(yè)績，僅僅是占有知識是不足以保證績效達成的 能力是指一位員工完成工作的實際能力 技能是能力概念的一種延伸， 它包括了一種績效標準 勝任能力是技能概念的一種變形，它與技能之間的差異主要存在于應用的職業(yè)范圍不用第五章薪酬水平及其外部競爭性一、薪酬水平及其外部競爭性1、薪酬水平： 是指組織之間的薪酬關系，組織相對于其競爭對手的薪酬水平的高低。2、外部競爭性： 是指一家企業(yè)的薪酬水平的高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力的大小3

17、、重要性： 吸引、保留和激勵員工 控制勞動力成本 塑造企業(yè)形象二、決策類型1、薪酬領袖政策：企業(yè)規(guī)模較大，投資回報率高，薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營成本中所占比例較低，在產(chǎn)品市場上的競爭者少較高薪酬水平的可能收益：很快為企業(yè)吸引來大批可供選擇的求職者； 減少企業(yè)在員工甄選方面所支出的費用；增加了員工離職的機會成本，有助于改進員工的工作績效； 企業(yè)不必跟隨市場水平經(jīng)常性地為員工加薪， 從而節(jié)省薪酬管理的成本；有利于減少因為薪酬問題引起的勞動糾紛，提高公司的形象和知名度2、市場追隨策略：最為通用，參加大型的招聘會，必須堅持做好市場薪酬調(diào)查工作3、拖后政策： 規(guī)模較小，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率較

18、低，成本承受能力很弱，以提高未來收益作為補償4、混合政策： 靈活、針對性三、薪酬調(diào)查1、概念：是指企業(yè)通過收集（總體的薪酬）信息來判斷其他企業(yè)所支付的總薪酬狀況這樣一個系統(tǒng)過程2、作用：能夠向?qū)嵤┱{(diào)查的企業(yè)提供市場上的各種相關企業(yè)（包括自己的競爭對手）向員工支付薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的信息，從而根據(jù)自己的戰(zhàn)略在未來調(diào)整自己的薪酬水平甚至薪酬結(jié)構(gòu)3、種類（組織者） ：商業(yè)性：一般由咨詢公司完成專業(yè)性： 由專業(yè)協(xié)會針對薪酬狀況所進行的調(diào)查政府：由國家勞工、統(tǒng)計等部門進行的薪酬調(diào)查（地區(qū)性、行業(yè)性、針對專業(yè)或管理人員等）4、目的：調(diào)整薪酬水平（依據(jù)：生活成本變動、員工的績效改善、企業(yè)的經(jīng)營狀況與支

19、付能力等）調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)估計競爭對手的勞動成本了解其他企業(yè)薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢5、實施步驟： 準備階段： . 根據(jù)需要審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定調(diào)查的必要性及其實施方式. 選擇準備調(diào)查的職位及其層次. 界定勞動力市場的范圍，明確作為調(diào)查對象的目標企業(yè)及其數(shù)量 . 選擇要收集的薪酬信息內(nèi)容（基本薪酬及其結(jié)構(gòu)；年度獎金和其他年度現(xiàn)金支付； 股票期權(quán)或影子股票計劃等長期激勵計劃；各種補充福利計劃； 薪酬政策等方面的其他信息）實施階段（調(diào)查問卷的設計）結(jié)果分析階段：. 核查數(shù)據(jù) .分析數(shù)據(jù)（頻度分析；趨中趨勢分析；離散分析；回歸分析）第六章薪酬結(jié)構(gòu)設計一、設計步驟 ：通觀被評價職位的點值狀況

20、，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序按照職位點數(shù)對職位進行初步分組根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量極其點數(shù)變動范圍將職位等級劃分、 職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調(diào)整根據(jù)確定的個職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪酬結(jié)構(gòu)二、薪酬寬帶：1、概念： 是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使之變成只有相當少數(shù)的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍2、特點及作用 ：支持扁平型組織結(jié)構(gòu)能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高有利于職位的輪換能密切配合勞動力市場上的供求變化有利于管理人員以及人力資源管理專業(yè)人員的角色變換有利于推動

21、良好的工作績效3、關鍵決策： 薪酬寬帶數(shù)量的確定（依據(jù)：組織中能夠帶來附加價值的不同員工的貢獻等級） 寬帶的定價 （參照市場薪酬水平和薪酬變動區(qū)間，對同一寬帶中的不同職位或職位族的薪酬分別定價） 將員工放入薪酬寬帶中的特定位置（可采用績效法） 跨級別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整4、實施要點： 審查公司的文化、價值觀、和戰(zhàn)略注重加強非人力資源經(jīng)理人員的人力資源管理能力鼓勵員工參與，加強溝通要有配套的員工培訓和開發(fā)計劃第七章績效獎勵與認可計劃一、個人績效獎勵計劃1. 內(nèi)涵： 指針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種薪酬計劃2. 形式： 計件工資，生產(chǎn)獎金，傭金3. 實施條件： 從工作角度看， 員

22、工個人的努力和個人的績效之間存在直接的和明確的關系，并能準確加以衡量從組織狀況看，企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境、所采用的生產(chǎn)方法以及資本-勞動力要素組合必須是相對穩(wěn)定的從管理方面看，企業(yè)應強調(diào)員工個人的專業(yè)性及優(yōu)良績效，為員工提供貨專業(yè)化培訓，設計單一的職業(yè)發(fā)展通道；同時，企業(yè)還必須有科學、合理的績效評價系統(tǒng)和明確穩(wěn)定的績效標準，并保證公平公正4. 優(yōu)點 ：與績效加薪這種績效獎勵計劃相比，個人績效獎勵計劃也是針對個人績效提供報酬的一種激勵制度降低了監(jiān)督成本 若能得到完善的組織績效以及員工績效衡量工具的配合，則能比按公式支付固定薪酬的作法更好滴預測和控制勞動力成本以實物產(chǎn)出為基礎，與員工溝通更容易5. 缺

23、點 ：在現(xiàn)代企業(yè)的管理型或?qū)I(yè)性等工作中，團隊的工作方式優(yōu)于個人工作方式，因而不利于團隊工作方式的形成產(chǎn)出標準的變動可能會造成員工對企業(yè)的不信任感，不利于企業(yè)生產(chǎn)效率的進一步提高往往會導致員工只去做那些有利于他們獲得報酬的事情，而對于其他事情不管不問不利于員工掌握多種不同的技能6. 種類 ：直接計件工資計劃標準工時計劃差額幾件工資計劃與標準工時相聯(lián)系的可變幾件工資計劃（海爾塞50-50 ；羅曼；甘特）提案建議獎勵計劃二、群體績效獎勵計劃1、概念： 是基于某種群體績效結(jié)果而提供的績效獎勵2、實施條件： 工作角度：工作產(chǎn)出是集體合作的結(jié)果，無法衡量員工個人對產(chǎn)出所作出的貢獻 組織狀況：在組織的目標

24、相對穩(wěn)定的情況下，個人的績效標準需要針對環(huán)境的壓力而經(jīng)常性地變化， 并且生產(chǎn)方式以及資本和勞動力的要素組合也必須適應壓力的要求而經(jīng)常作出調(diào)整 管理方面：建立在對組織目標以及就績效標準與員工進行良好的溝通的前提3、優(yōu)點： 績效容易衡量高度評價合作的價值團隊合作參與決策4、缺點： 績效 - 報酬聯(lián)系疏遠；搭便車問題流動率上升員工薪酬風險上升5、分類： 利潤分享計劃收益分享計劃成功分享計劃小群體或團隊獎勵計劃6、利潤分享計劃： 是指根據(jù)對某種組織績效指標的衡量結(jié)果來向員工支付報酬的一種績效獎勵模式 特點 ：員工可以按照組織的利潤立即拿到現(xiàn)金獎勵而不必等到退休時再支取，但是當時必須繳納收入所得稅優(yōu)勢：

25、A.使員工的直接薪酬的一部分與組織的總體財務績效聯(lián)系在一起，有助于員工增強責任感、身份感和使命感；B. 不會進入員工個人的基本薪酬之中，因此在企業(yè)經(jīng)營狀況好時，為組織和員工之間的財富分享提供了方便，而不好時，有利于企業(yè)控制勞動力成本，避免在解雇人員方面產(chǎn)生較大壓力。劣勢：在直接推動績效改善以及改變員工或團隊行為方面所起的作用并不大（因為組織的成功尤其是利潤更多地取決于企業(yè)的高層管理者在投資方向、競爭戰(zhàn)略、 產(chǎn)品以及市場等方面作出的重大決策，員工個人甚至普通員工群體的努力與企業(yè)最終績效之間的聯(lián)系非常模糊），因此更適用于小型組織或大型組織中的小型經(jīng)營單位7、收益分享計劃： 是指員工按照一個事先設計

26、好的收益分享公式，根據(jù)本人所屬工作單位或群體的總體績效改善狀況獲得獎金8、成功分享計劃： 又稱目標分享計劃，其主要內(nèi)容是運用平衡積分卡方法來為某個經(jīng)營單位制定目標， 然后對超越目標的情況進行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果對經(jīng)營單位提供績效獎勵。9、收益 / 利潤分享計劃的區(qū)別：收益分享計劃常常與生產(chǎn)率、質(zhì)量改善、成本有效性等方面的既定目標的實現(xiàn)聯(lián)系在一起，因此其激勵性強于利潤分享計劃收益分享計劃下的獎勵支付通常比利潤分享計劃下的獎勵支付周期更短，同時更為頻繁收益分享計劃具有真正的自籌資金的性質(zhì)， 因為作為收益分享基礎的這些收益是組織過去無法掙取或者節(jié)約出來的錢 收益分享計劃的績效和結(jié)果之間的關系更清晰1

27、0、成功與其他分享計劃的區(qū)別：不同于收益：收益所關注的主要是生產(chǎn)力和質(zhì)量指標，與直接的利潤指標無關， 成功所涉及的目標則可能包括財務績效、質(zhì)量和客戶滿意度、 學習與成長以及流程等經(jīng)營領域中的各個方面不同于利潤：利潤關注的是組織目標尤其是財務目標是否實現(xiàn)，成功關注的是員工在團隊層次上的表現(xiàn)以及一些更為廣泛的績效結(jié)果成功的目的在于將某一經(jīng)營單位內(nèi)的所有員工與某些預定的績效改善目標聯(lián)系在一起，如果這些目標達到了，員工就能獲得貨幣/ 非貨幣報酬11、長期績效獎勵計劃： 是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標的實現(xiàn)提供獎勵（主要是以股票的形式）的計劃傳統(tǒng)的長期獎勵計劃多集中于組織的高層管理人員，以促使他們關注長期經(jīng)營結(jié)果三、股票所有權(quán)計劃12、股票所有權(quán)計劃： 是指企業(yè)以股票為媒介實施的一種長期績效獎勵計劃分類：現(xiàn)股計劃、期股計劃、期權(quán)計劃13、現(xiàn)股計劃 ：是指通過公司獎勵的方式直接贈與，或者參照股權(quán)的房前市場價值向員工出售股票，同時會規(guī)定員工在一定的時期內(nèi)必須持有股票，不得出售。14、區(qū)別： 現(xiàn)股和期股都是預先購買了股權(quán)或確定了股權(quán)購買協(xié)議的獎勵方式，當股權(quán)貶值時，員工需承擔相應損失；而期權(quán)激勵中，當股權(quán)貶值時，員工可以放棄期權(quán)，從而避免承擔風險 現(xiàn)股計劃中持有股權(quán)的員工一般都具有對應的表決權(quán)；而期