海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)分析與比較.doc

1、TCL海爾、聯(lián)想、 TCL 企業(yè)文化建設(shè)分析與比較企業(yè)競爭可以分為四個層次：產(chǎn)品競爭、行銷競爭、戰(zhàn)略競爭和文化競爭。企業(yè)產(chǎn)品競 爭的成功是一種短期成功， 行銷競爭的成功是一種中期成功，戰(zhàn)略競爭的成功是一種中 長期成功，只有文化競爭的成功才是企業(yè)長期成功的根本保證。本文通過對海爾、聯(lián)想 和 TCL 三個企業(yè)的企業(yè)文化分析與比較，以論證企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要作用，并 希望這些啟示能夠為意圖建設(shè)企業(yè)文化的企業(yè)提供參考價值。一、 海爾、聯(lián)想、 TCL 企業(yè)文化建設(shè)的共同點（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的高度文化素養(yǎng)海爾、聯(lián)想和 TCL 都建立了很好的企業(yè)文化體 系，這和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有很高的個人文化素養(yǎng)是分不開的。

2、所謂文化素養(yǎng)主要不是指狹 義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。三位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者共同具有如 下的特點：1.有強烈的精神動力并充滿激情地追求目標。 海爾是從虧損 147 萬元起步的， 聯(lián)想 是 20 萬元起家的， TCL 是 5000 元起家的，能夠在市場經(jīng)濟激烈競爭的環(huán)境中脫穎而出， 把傳統(tǒng)的大企業(yè)和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，沒有遠大的志向和精神動力 是難以達到這種結(jié)果的。 他們不斷的為自己和企業(yè)提出新的目標和方向，從單一產(chǎn)品到 多元化經(jīng)營，從國內(nèi)名牌到國際名牌，從一個落后的國有企業(yè)逐漸發(fā)展成為上市公司， 他們自我超越的腳步?jīng)]有絲毫的遲疑。2.自信及堅忍不拔。自信就是相信

3、自己的判斷，尤其在困難的時候堅定信心。在1989 年，在幾乎全部的冰箱廠家都降價的時候，張瑞敏不降價反而提價12%；柳傳志在國際品牌大軍壓境時不甘心只做代理，建立自有 PC 品牌，最終成為市場第一，將當 時的“老師”惠普甩在身后；李東生總是后發(fā)制人，在一個競爭已經(jīng)很激烈的市場上異 軍突起，彩電、PC、手機都是如此。3.強烈的民族自尊心和責任感。 三位企業(yè)家都不約而同地將敬業(yè)報國融入企業(yè)的經(jīng)營理念中，海爾響亮地打出“海爾，中國造”的口號，聯(lián)想提出“世界的聯(lián)想”， 要做“世界級的企業(yè)”，這種愛國強國的思想從更高層次上激勵著企業(yè)家取得進步。4.重視學(xué)習(xí)。企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力并不是天生具有的，

4、這和他后天的學(xué)習(xí)、 實踐分不開的。三位企業(yè)家都非常重視學(xué)習(xí)、實踐和總結(jié)，張瑞敏不僅對中國傳統(tǒng)文化 的精華如孫子兵法、易經(jīng)、道德經(jīng)等了如指掌，還委托在海外工作的同事幫助收集最新 的管理書籍，使他能掌握世界最新的管理動向，李東生和 TCL 的高層養(yǎng)成了互相贈送 管理書籍的習(xí)慣，有時同一本書會收到兩三本。柳傳志特別喜歡讀企業(yè)家傳記，并結(jié)合 自己的體會細細捉摸，常常要讀幾遍，每周六都要拿出半天時間整理個人思路。5.以身作則。 張瑞敏要求員工打卡上班， 自己也打卡上班， 沒有專車， 沒有專用食 堂。李東生要求員工上班穿西裝， 自己在上班和公眾場合永遠西服革履， 出差輕車簡從。 柳傳志至今還像個中科院的學(xué)

5、者，坐車看到當年的同事騎車而過心中感到不安。筆者到 過三位企業(yè)家的辦公室，三位的辦公室不約而同地即不大也都相當儉樸。（二）高度重視企業(yè)文化的建設(shè) 張瑞敏認為自己在企業(yè)里的主要工作之一是做一個“布道者”。海爾是最早在企業(yè) 里設(shè)置“企業(yè)文化中心”這一專門機構(gòu)的企業(yè)， “海爾報”不象有些企業(yè)的報紙，主 要是給外面看的，“海爾報”揭露問題、批評起人來毫不留情。海爾“吃休克魚”兼并 紅星電器的案例引起了哈佛大學(xué)商學(xué)院的關(guān)注，成為知名的企業(yè)管理案例之一，該案例 展示海爾的兼并是以文化為先導(dǎo)的。海爾正是通過這種以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的方 式，將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化成一種生產(chǎn)力資源?，F(xiàn)在，海爾將這種文化擴展到國際投資

6、方面， 海爾在美國的生產(chǎn)車間里也到處以中英文張貼著海爾的理念。聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志有兩個著名的比喻，一個是“房屋圖”，柳傳志認為如果把企 業(yè)比作一棟房屋，那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等、 屋頂是各種技術(shù)性的職能管理。 柳傳志認為哈佛大學(xué)商學(xué)院有關(guān)聯(lián)想的案例里更多關(guān)注 的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業(yè)的問題更多地是出在地基部分。另一個比喻是發(fā)動機，公司提倡每個員工都成為“發(fā)動機”，而不是“螺絲釘”。聯(lián)想 從 2001 年 11 月開始， 用了一年的時間借助外部專家進行了細致的調(diào)研，對聯(lián)想文化進 行了系統(tǒng)的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯(lián)想文化的精確性、普

7、及性和系統(tǒng)性。TCL 從 1997 年開始全面推進企業(yè)文化建設(shè)， 提煉出了適合 TCL 發(fā)展的核心價值觀、 企業(yè)經(jīng)營目標和企業(yè)精神，形成了以“合金文化”、“創(chuàng)新文化”和“危機文化”為特 色的 TCL 文化，提出來“文化是明日經(jīng)濟”的時代命題，大力推行李東生總裁提出的 “變革創(chuàng)新、 知行合一” 的理念。 TCL 部署了大規(guī)模、 高強度的企業(yè)文化創(chuàng)新落實計劃， 并將企業(yè)文化建設(shè)工作納入干部 KPI 考核指針之中。 TCL 上上下下都認識到， 不建設(shè)具 有國際競爭力的企業(yè)文化，就不可能成為具有國際競爭力的企業(yè)。從這三個企業(yè)可以看到中國優(yōu)秀企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)的深刻認識和重視。（三）在發(fā)展中形成的企業(yè)文

8、化體系海爾至今有 17 年的歷史，聯(lián)想也是 17年歷史， TCL 有21 年的歷史，三個企業(yè)在 發(fā)展中都逐步形成并提煉了一整套企業(yè)文化體系。海爾有一本 90 多頁的企業(yè)文化手冊，對海爾的企業(yè)文化進行了全面詳盡的描述， 并在每一個理念之后配上一個海爾自己的小案例。比如海爾的核心價值觀：創(chuàng)新；海爾 精神：敬業(yè)報國、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動；海爾生存理念：永遠戰(zhàn) 戰(zhàn)兢兢、永遠如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；海爾品質(zhì)理念：優(yōu) 秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的；海爾的行銷理念：先賣信譽、后賣產(chǎn)品；海爾的競爭理 念：浮船法：只要比競爭對手高半籌；市場理念：只有淡季思想、沒有淡季市場

9、，只有 疲軟的思想、沒有疲軟的市場；海爾售后服務(wù)理念：用戶永遠是對的；海爾出口理念： 先難后易；海爾資本運營理念：東方亮了再亮西方；海爾技改理念：先有市場、再建工 廠；海爾技術(shù)創(chuàng)新理念：創(chuàng)造新市場、創(chuàng)造新生活；海爾職能工作服務(wù)理念：您的滿意 就是我們的工作標準；海爾的資源理念：不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源； 等等。手冊還對海爾的 OEC管理法、80/20原則、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市場鏈 等進行了解釋 （限于篇幅不能給讀者一一注釋） ，對海爾的發(fā)展歷史、 目標、 個人修養(yǎng)、 識別標志、形象用語等作了闡述。聯(lián)想的核心理念是： 把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中；

10、具體的解釋為： 辦企業(yè)就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業(yè)一起發(fā)展，使我 們的員工由于他們的貢獻能得到社會的尊敬。 聯(lián)想用人觀： 給你一個沒有天花板的舞臺； 不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想大局觀：從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問題。聯(lián) 想好員工標準：敬業(yè)精神和上進心、有韌性、有責任感、有悟性、富有創(chuàng)新精神、善于 溝通、既會工作又會生活。聯(lián)想精神：求實、進取、創(chuàng)新。聯(lián)想做事風(fēng)格：認真、嚴格、 主動、高效。聯(lián)想做人風(fēng)格：平等、信任、欣賞、親情。聯(lián)想企業(yè)道德：誠信為本：取 信于用戶、 取信于員工、 取信于合作伙伴。 聯(lián)想道德觀： 寧可損失金錢、 絕不損失信譽； 生意無論大小、一律

11、一視同仁；待人真誠坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白 白做人；勤勤懇懇勞動、理直氣壯賺錢。聯(lián)想天條：不利用工作之便謀取私利；不收受 紅包；不從事第二職業(yè)；工薪保密。TCL 的企業(yè)目標：創(chuàng)全球名牌、建國際企業(yè)；企業(yè)使命：創(chuàng)新科技、共享生活；企 業(yè)宗旨： 為顧客創(chuàng)造價值、 為員工創(chuàng)造機會、為社會創(chuàng)造效益； 企業(yè)精神： 敬業(yè)、 誠信、 團隊、創(chuàng)新；競爭策略：研制最好產(chǎn)品、提供最好服務(wù)、創(chuàng)建最好品牌；企業(yè)作風(fēng)：全 力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：變革創(chuàng)新、知行合一；學(xué) 習(xí)理念：勤于思、敏于行、成于變。（四）文化與戰(zhàn)略的配合企業(yè)不是宗教組織、不是社會團體，企業(yè)文化不是為文化而

12、文化。企業(yè)文化既是企 業(yè)發(fā)展的動力，更是企業(yè)管理的工具。企業(yè)文化不是一成不變的，總的來說它會隨著企 業(yè)的戰(zhàn)略變化而變化， 企業(yè)的戰(zhàn)略變化常常是企業(yè)對外界競爭環(huán)境變化的反應(yīng)結(jié)果，這 樣的時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須懂得用文化的變化來配合或推動戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)之初形成的是“生存文化”，企業(yè)文化的特征主要是敬業(yè)和危機感。后 來隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，尤其是成立 PC 事業(yè)部以后，以楊元慶為首的年輕人走上了領(lǐng) 導(dǎo)崗位，聯(lián)想文化過渡到“嚴格文化”，強調(diào)“認真、嚴格、主動、高效”。在 2000 財年，聯(lián)想公司又提出“親情文化”的建設(shè)，提倡“平等、信任、欣賞、親情”，用柳 傳志的話來說聯(lián)想需要制造“濕潤”的空氣。

13、聯(lián)想在新老班子交接和組織分拆的時期， 恰當?shù)靥岢鲇H情文化的建設(shè)， 以提高員工的滿意度和合作精神， 這種文化建設(shè)非常適應(yīng) 當時聯(lián)想即將實行的公司戰(zhàn)略 -向服務(wù)轉(zhuǎn)型。服務(wù)業(yè)的文化不僅需要效率，還需要“微 笑”，聯(lián)想試圖通過對內(nèi)部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進而支持企 業(yè)對外的服務(wù)型業(yè)務(wù)，使客戶滿意。海爾在企業(yè)發(fā)展的三個戰(zhàn)略階段的企業(yè)文化建設(shè)重心是不同的。 海爾在創(chuàng)業(yè)之初實 行的是專業(yè)化創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略（ 82 年 92年），張瑞敏清楚地認識到產(chǎn)品品質(zhì)對名牌戰(zhàn) 略的重要性，所以從一開始就注重品質(zhì)文化的建設(shè)。 在多元化戰(zhàn)略階段 （ 92年 98 年）， 一方面注重文化的整合與傳播， 以文化為先導(dǎo)進行收購與兼并，