第一組惠科公司案例分析

1、個(gè)人報(bào)告第一組惠科公司案例分析案例分析六步法：一、企業(yè)背景惠科公司是一家集研發(fā)、制造、營銷和服務(wù)為一體的高新技術(shù)企業(yè)， 公司總部設(shè)在香港， 專門為各服務(wù)行業(yè)辦事大廳提供排隊(duì)管理系統(tǒng)、 觸摸查詢系統(tǒng)、電子顯示屏、窗口對講機(jī)等。 公司強(qiáng)調(diào)自主創(chuàng)新，重視原始性創(chuàng)新，擁有高素質(zhì)的核心技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)， 以完善的技術(shù)保障 體系和良好的技術(shù)支撐，致力于打造一流的科技品牌。二、關(guān)鍵詞離職率，激勵(lì)，人崗匹配三、問題與原因界定問題：1.員工積極性低，離職率高。2.人崗不匹配，組織架構(gòu)不合理原因界定：1.經(jīng)理開會的時(shí)候總是總是沉默寡言，不如以前積極；經(jīng)理不像以前找下屬聊當(dāng)天的 工作；副總對管理工作不上心； 科長紛紛辭

2、職；副總工作態(tài)度大不如前；技術(shù)性部門人員流 失最為嚴(yán)重，其余部門也有嚴(yán)重人員流失。2.公司的潛力儲備人才程輝未得到應(yīng)有的提升，市場部的主要盈利沒有直接歸屬與大 陸的公司而是歸屬于香港總公司，趙錦發(fā)不注意成本的控制增加公司產(chǎn)品成本。四、聯(lián)系相關(guān)理論1.崗位勝任模型：是指根據(jù)崗位的工作要求， 確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個(gè)人特征結(jié)構(gòu)， 它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能，且能顯著 區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個(gè)體特征的綜合表現(xiàn)。2.崗位勝任模型包括以下幾個(gè)層面：1.知識：某一職業(yè)領(lǐng)域需要的信息（如人力資源管理的專業(yè)知識）；2.技能：掌握和運(yùn)用專門技術(shù)的能力（

3、如英語讀寫能力、計(jì)算機(jī)操作能力）；3.社會角色：個(gè)體對于社會規(guī)范的認(rèn)知與理解（如想成為工作團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)）；4.自我認(rèn)知：對自己身份的知覺和評價(jià)（如認(rèn)為自己是某一領(lǐng)域的權(quán)威）；5.特質(zhì)：某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險(xiǎn)）；6.動(dòng)機(jī)：決定外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法或念頭（如想獲得權(quán)利、喜歡追求名譽(yù)）。3.重要作用：員工激勵(lì)：通過建立崗位勝任模型能夠幫助企業(yè)全面掌握員工的需求，有針對性地采 取員工激勵(lì)措施。從管理者的角度來說，勝任模型能夠?yàn)楣芾碚咛峁┕芾聿⒓?lì)員工努力工 作的依據(jù)；從企業(yè)激勵(lì)管理者的角度來說，依據(jù)勝任模型可以找到激勵(lì)管理層員工的有效途 徑與方法，提升企業(yè)的整體競爭實(shí)力。當(dāng)

4、然也要看到，崗位勝任模型在人力資源管理的應(yīng)用只是剛剛起步，還存在許多需要進(jìn)一步完善的地方，特別是在構(gòu)建出崗位勝任模型以后，開發(fā)測量各項(xiàng)勝任特征的量表和工具是值得進(jìn)一步探討的問題， 量表設(shè)計(jì)的準(zhǔn)確與否將直接影響企業(yè)在進(jìn)行人員招聘時(shí)的參照標(biāo) 準(zhǔn)。而且企業(yè)選擇勝任特征分析時(shí)一定要從自身的需求、財(cái)力、物力等各方面因素綜合考慮。因?yàn)閯偃翁卣髂Ｐ偷臉?gòu)建總的來說還是較為費(fèi)時(shí)、費(fèi)力，所以在選擇分析目標(biāo)時(shí)應(yīng)有所側(cè)重，建議企業(yè)選擇企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)價(jià)值鏈中的重要崗位進(jìn)行勝任特征分析，從而降低因關(guān)鍵崗位用人不當(dāng)而給企業(yè)帶來的巨大損失和危險(xiǎn)。隨著對勝任特征的逐漸深入研究，深信以崗位勝任模型為基礎(chǔ)的人力資源管理新模式將

5、為企業(yè)帶來更多的收益， 進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。五、邏輯解決方案以及最終方案邏輯方案：1 定義績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)一般采用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。即采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的標(biāo)準(zhǔn)。專家小組討論則是由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務(wù)、責(zé)任和績效標(biāo)準(zhǔn)以及期望優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)的勝任特征行為和特點(diǎn)進(jìn)行討論，得出最終的結(jié)論。如果客觀績效指標(biāo)不容易獲得或經(jīng)費(fèi)不允許，一個(gè)簡單的方法就是采用“上級提名”。這種由上級領(lǐng)導(dǎo)直接給出的工作績效標(biāo)準(zhǔn)的方法雖然較為主

6、觀，但對于優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)層也是一種簡便可行的方法。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的規(guī)模、目標(biāo)、資源等條件選擇合適的績效標(biāo)準(zhǔn)定義方法。2.選取分析效標(biāo)樣本根據(jù)崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優(yōu)秀和績效普通的員工中隨機(jī)抽取一定數(shù)量的員工進(jìn)行調(diào)查。3獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價(jià)法、 專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征數(shù)據(jù)，但一般以行為事件訪談法為主。行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)，類似于績效考核中的關(guān)鍵事件法。它要求被訪談?wù)吡谐鏊麄冊诠芾砉ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負(fù)面事件各三項(xiàng)，并且讓被訪者

7、詳盡地描述整個(gè)事件的起因、過程、結(jié)果、時(shí)間、相關(guān)人物、涉及的范圍以及影響層面等。同時(shí)也要求被訪者描述自己當(dāng)時(shí)的想法或感想，例如是什么原因使被訪者產(chǎn)生類似的想法以及被訪者是如何去達(dá)成自己的目標(biāo)等，在行為事件訪談結(jié)束時(shí)最好讓被訪談?wù)咦约嚎偨Y(jié)一下事件成功或不成功的原因。行為事件訪談一般采用問卷和面談相結(jié)合的方式。訪談?wù)邥幸粋€(gè)提問的提綱以此把握面談的方向與節(jié)奏。并且訪談?wù)呤孪炔恢涝L談對象屬于優(yōu)秀組或一般組，避免造成先入為主的誤差。訪談?wù)咴谠L談時(shí)應(yīng)盡量讓訪談對象用自己的話詳盡地描述他們成功或失敗的工作 經(jīng)歷，他們是如何做的、感想又如何等等。由于訪談的時(shí)間較長，一般需要13小時(shí)，所以訪談?wù)咴谡鞯帽辉L者

8、同意后應(yīng)采用錄音設(shè)備把內(nèi)容記錄下來，以便整理出詳盡的有統(tǒng)一格式的訪談報(bào)告。4.建立崗位勝任模型通過行為訪談報(bào)告提煉勝任特征，對行為事件訪談報(bào)告進(jìn)行內(nèi)容分析，記錄各種勝任特征在報(bào)告中出現(xiàn)的頻次。 然后對優(yōu)秀組和普通組的要素指標(biāo)發(fā)生頻次和相關(guān)的程度統(tǒng)計(jì)指標(biāo) 進(jìn)行比較，找出兩組的共性與差異特征。 根據(jù)不同的主題進(jìn)行特征歸類， 并根據(jù)頻次的集中 程度，估計(jì)各類特征組的大致權(quán)重。最終方案：約談楊志偉常務(wù)副總經(jīng)理提前退休； 同時(shí)提升程輝為副總經(jīng)理職位并兼任質(zhì)檢部部門經(jīng) 理；培訓(xùn)趙錦發(fā)成本控制能力，并授權(quán)管理物料部門；外聘一名職業(yè)經(jīng)理人做新的總經(jīng)理， 同時(shí)撤銷董事長鄭金獻(xiàn)兼任的總經(jīng)理職位；任命外聘新總經(jīng)理直

9、接管理市場部。由于惠科公司人崗匹配及組織架構(gòu)出現(xiàn)問題，中層領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)情緒不滿的狀況， 直接影響了基層員工的工作表現(xiàn)，導(dǎo)致公司員工的工作積極性降低以及離職率達(dá)12%以上。面對這樣的嚴(yán)重組織問題，結(jié)合模型 （崗位勝任模型）通過對人員配置的重新調(diào)整，改 變公司所處困境，激勵(lì)中層領(lǐng)導(dǎo)，將他們的專長發(fā)揮到相應(yīng)的崗位上，從而提高他們的工作滿意度和工作積極性，保留有利于企業(yè)長期發(fā)展的員工，繼而降低員工離職率。六、方案有效性的佐證資料以某大型電器營銷公司的銷售經(jīng)理進(jìn)行崗位勝任模型構(gòu)建的研究為例，首先選取了該公司不同地區(qū)的經(jīng)理進(jìn)行工作分析，明確經(jīng)理的工作內(nèi)容和工作要求， 并結(jié)合該公司的實(shí)際情況確立了對經(jīng)理們的績效

10、考核指標(biāo)。 在該公司的優(yōu)秀績效表現(xiàn)與一般績效表現(xiàn)經(jīng)理當(dāng)中隨機(jī) 挑選45名經(jīng)理，對經(jīng)理進(jìn)行行為事件訪談。訪談的內(nèi)容主要有三個(gè)部分：一是被訪談對象 的基本資料；二是被訪談?wù)吡信e自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是對訪談?wù)叩木C合評價(jià)。在實(shí)施行為訪談的過程中， 同時(shí)對經(jīng)理人進(jìn)行了管理素質(zhì)測評以及管理知識測評， 用來驗(yàn)證崗位勝任模型的有效性。 根據(jù)各經(jīng)理的訪談報(bào)告， 歸納整理出了經(jīng)理勝任特征頻次 表，并以此構(gòu)建了經(jīng)理人的崗位勝任模型。根據(jù)該崗位勝任模型明確了合格的營銷經(jīng)理應(yīng)該具備的勝任特征，并以此為依據(jù)開發(fā)了結(jié)合公司經(jīng)理現(xiàn)狀的營銷經(jīng)理培訓(xùn)體系。幫助經(jīng)理們找到自己的“短木板”，有針對性地對經(jīng)理們進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)也為該公司的人員選拔以及 人才招聘提供了有