企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究

1、一、前言 2二、組織結(jié)構(gòu)的概述 3三、組織結(jié)構(gòu)的基本類型 31、直線職能型組織結(jié)構(gòu) 42、M型組織結(jié)構(gòu)43、矩陣式組織結(jié)構(gòu) 44、虛擬式組織結(jié)構(gòu) 5四、總結(jié) 8參考文獻(xiàn)： 9注 釋： 10論文提綱、前言二、組織結(jié)構(gòu)的概述三、組織結(jié)構(gòu)的基本類型1、直線職能型組織結(jié)構(gòu)2、M型組織結(jié)構(gòu)3、矩陣式組織結(jié)構(gòu)4、虛擬式組織結(jié)構(gòu)四、總結(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究作者：桑黎黎 指導(dǎo)教師：彭達(dá)智內(nèi)容提要 隨著工業(yè)化的成長，市場機(jī)制的完善，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的組織結(jié) 構(gòu)也在不斷進(jìn)行調(diào)整。 現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。企業(yè)組 織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，本文通過對企 業(yè)

2、組織結(jié)構(gòu)模式的對比研究，分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展。同時(shí)也探討企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的 發(fā)展對今后我國的影響。關(guān) 鍵 詞 企業(yè) 組織結(jié)構(gòu) 發(fā)展趨勢一、前言現(xiàn)代企業(yè)制度的建立過程也是現(xiàn)代企業(yè)組織形成的過程，二者相輔相成，相互促 進(jìn)。我們在加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時(shí)，要加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)和發(fā)展趨 勢的研究。企業(yè)組織理論博大精深，企業(yè)組織的發(fā)展日新月異 , 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)始終是企 業(yè)組織研究及管理學(xué)研究的重點(diǎn)，是組織理論家和管理者研究與考慮的基本對象。近 年隨著社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的壯發(fā)展，企業(yè)越來越依賴于團(tuán)隊(duì)的努力，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、 生產(chǎn)技術(shù)水平的不斷提高、外部環(huán)境的不斷變化，組織結(jié)構(gòu)的作用也日漸重要起來。 對

3、于一個(gè)成熟的企業(yè)來說組織機(jī)構(gòu)是支撐企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)及其他活動(dòng)的運(yùn)籌體 系，是企業(yè)的“骨骼”系統(tǒng)。沒有組織機(jī)構(gòu)，企業(yè)的一切活動(dòng)就無法正常、有效地進(jìn) 行。當(dāng)今社會(huì)，任何企業(yè)都必須建立有效的組織結(jié)構(gòu)，才能使進(jìn)企業(yè)在激烈的市場競 爭環(huán)境下得以生存和發(fā)展，為此組織根據(jù)自己的優(yōu)劣勢和自己的資源，確定自己的目 標(biāo)和戰(zhàn)略方向。當(dāng)環(huán)境在變化時(shí)，組織更應(yīng)適時(shí)進(jìn)行產(chǎn)品變革、技術(shù)變革和組織變革。 很明顯，適用于僅在某一區(qū)域市場上生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式不可能適合 在國際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上從事經(jīng)營活動(dòng)的大型跨國公司。二、組織結(jié)構(gòu)的概述組織是對完成特殊使命的人的系統(tǒng)性的安排，是組織動(dòng)態(tài)活動(dòng)過程和相對靜態(tài)的 社會(huì)構(gòu)造實(shí)

4、體的統(tǒng)一。組織通過不斷的變革與調(diào)整不斷地適應(yīng)外部環(huán)境的變化，同時(shí) 組織也已各種形式改變著我們的生活環(huán)境。組織活動(dòng)的功用絕不是僅為了把個(gè)力量結(jié) 合在一起。優(yōu)良的組織功能就是為了避免集合在一起的個(gè)體力量相互抵觸，而是為了 尋求力量的匯集與放大效應(yīng)。對組織來說，只有借助于組織力量的放大作用，才能是 產(chǎn)出大于投資，從而發(fā)展和壯大組織規(guī)模。組織結(jié)構(gòu)可以三個(gè)基本特征來描述： 1、復(fù)雜性：復(fù)雜性是指組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)的分化 程度。 2、正規(guī)化：正規(guī)化是衡量組織的規(guī)范程度的標(biāo)準(zhǔn)之一。3、集權(quán)化：集權(quán)化是指組織在決策時(shí)正式權(quán)力在卒子層次的集中程度。組織的正規(guī)化程度是指組織通過建 立企業(yè)規(guī)范系統(tǒng)來影響員工行為的舉措，它

5、包括企業(yè)制定的一系列規(guī)章制度及程序和 條例等，對所屬員工具有較強(qiáng)的約束性和制約性 。組織的集權(quán)化程度考察的是企業(yè)內(nèi) 決策權(quán)的分配及使用情況，主要指企業(yè)內(nèi)的授權(quán)程度。三、組織結(jié)構(gòu)的基本類型不同的組織會(huì)設(shè)計(jì)出不同的組織模式而這些組織模式中有著從出現(xiàn)至今一直在被 人沿用的經(jīng)典模式類型。目前常用的幾種經(jīng)典的 U型和H型組織結(jié)構(gòu)類型有：直線職 能型、事業(yè)部制、矩陣型、虛擬式組織、多維制組織等形式 . 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是對企業(yè) 整體框架的描述，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)勞動(dòng)分工的落實(shí)情況，反映了企業(yè)內(nèi)各部門及各部門 間的關(guān)系。此外，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)還是決定企業(yè)內(nèi)正式指揮系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建模式、信息傳遞通道的主要因素。研究企業(yè)組

6、織管理形態(tài)的根本目的是希望通過對組織結(jié)構(gòu)與 管理協(xié)調(diào)功能間關(guān)系的分析和探索，尋找到最適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的組織模式。所以，對任何一個(gè)企業(yè)而言，正確選擇并建立與企業(yè)自身特點(diǎn)相匹配的組織結(jié)構(gòu)，是企業(yè)實(shí) 現(xiàn)其既定目標(biāo)并得以發(fā)展的關(guān)鍵。不同企業(yè)、不同階段，不同環(huán)境、不同管理者決定 著不同的組織結(jié)構(gòu)類型。1、直線職能型組織結(jié)構(gòu) 當(dāng)前直線職能制的組織結(jié)構(gòu)是應(yīng)用得最為廣泛的一個(gè)組織形態(tài)在實(shí)際生活中。直線職能制結(jié)構(gòu)的組織形式就是在沿著指揮鏈中進(jìn)行各種實(shí)際工作，每個(gè)單位都要對他 的上級(jí)負(fù)責(zé)，必須嚴(yán)格的遵守上級(jí)吩咐的命令。這種結(jié)構(gòu)適用于各種各樣的小規(guī)模企 業(yè)和集體，而且還要求管理者必須具備全部知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)在實(shí)際的工作中

7、所需要的。所 以作為企業(yè)的管理者必須具備各種能力，是各種能力的集合體，特別是企業(yè)高層管理 人員 。但在實(shí)際工作中，直線職能制有過多強(qiáng)調(diào)直線指揮，而對參謀職權(quán)注意不夠的 傾向。這類組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有 : 集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人財(cái)。職責(zé)清楚。此外，缺點(diǎn)也有 很多: 公司嚴(yán)格的等級(jí)分層 ,決定一層層下達(dá) , 造成決定執(zhí)行緩慢。 各部門都已各自的利 益為主，協(xié)調(diào)緩慢且困難，不易進(jìn)行；下級(jí)部門的執(zhí)行力、積極性并不能有效的充分 的利用與調(diào)動(dòng)；等級(jí)森嚴(yán)，結(jié)構(gòu)冗雜，造成公司運(yùn)行困難。2、M型組織結(jié)構(gòu)又叫作事業(yè)部門型組織結(jié)構(gòu)。它的主要特點(diǎn)是，戰(zhàn)略決策與經(jīng)營決策分離。由于 業(yè)務(wù)的不同，可以按照產(chǎn)品、客戶、地區(qū)、服務(wù)等

8、設(shè)立出半自主性的經(jīng)營事業(yè)部。因 此，公司的主要戰(zhàn)略決策以及經(jīng)營決策會(huì)由不同的相關(guān)部門和人員進(jìn)行負(fù)責(zé)。這樣就 可以使高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)，從而可以集中主要精力到企業(yè)的長期經(jīng)營 發(fā)展決策上，并可以對各個(gè)事業(yè)部的活動(dòng)以及評價(jià)各部門的績效進(jìn)行監(jiān)督和協(xié)調(diào)。M型結(jié)構(gòu)具有治理方面的優(yōu)勢，且適合現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的要求。M型組 織結(jié)構(gòu)是一種多單位的企業(yè)體制，但各個(gè)單位不是獨(dú)立的法人實(shí)體，仍然是企業(yè)的內(nèi) 部經(jīng)營機(jī)構(gòu)。3、矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)又稱規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)通過增加一組橫向的目標(biāo)系統(tǒng)，把按職能 劃分的管理機(jī)構(gòu)與按產(chǎn)品劃分的項(xiàng)目小組結(jié)合起來，使該結(jié)構(gòu)中的每個(gè)成員都需接受 來自不同層面上

9、的雙重領(lǐng)導(dǎo)，即不僅要與原職能部門保持專業(yè)性的垂直聯(lián)系，而且還 要與項(xiàng)目小組保持基于產(chǎn)品研制、開發(fā)上的橫向聯(lián)系，由此所形成的矩陣模式，也就第 5頁 共 8 頁是這種結(jié)構(gòu)誕生的基礎(chǔ)。4、虛擬式組織結(jié)構(gòu)虛擬組織結(jié)構(gòu)是指利用虛擬網(wǎng)絡(luò)或電子商務(wù)臨時(shí)把人員召集起來，以完成某個(gè)目 標(biāo)或任務(wù)，待目標(biāo)完成后即行解散的一種臨時(shí)組織。虛擬組織結(jié)構(gòu)，也稱為網(wǎng)絡(luò)型組 織，虛擬組織結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的核心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)， 依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造，銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)形式。下面將舉幾個(gè)具體案例以說明思科公司是全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備供貨商，1984年創(chuàng)立，總部位于美國加利福尼 亞州的圣何塞。

10、思科向客戶提供端到端的網(wǎng)絡(luò)方案，使客戶能夠建立起其自己的統(tǒng)一 信息基礎(chǔ)設(shè)施或者與其它網(wǎng)絡(luò)相連。產(chǎn)品以路由器，交換機(jī)，IOS軟件為主，還有寬帶有線產(chǎn)品、板卡和模塊、內(nèi)容網(wǎng) 絡(luò)等一系列網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品。目前思科在全球67個(gè)國家已有超過400個(gè)以上的分支據(jù)點(diǎn)；就亞太地區(qū)部份，思 科于1994年分別在澳洲雪梨、中國北京、香港、韓國漢城與新加坡等地相繼成立分公 司，至今已在亞太地區(qū)主要的13個(gè)國家中設(shè)有辦公室，亞洲市場持續(xù)成為思科擴(kuò)展最 快速的地區(qū)。此外，思科也在亞太地區(qū)共記成立 3個(gè)技術(shù)支持中心。思科系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)（矩陣型組織結(jié)構(gòu)）分析：思科精心設(shè)計(jì)了一種委員會(huì)系統(tǒng)，其成員由不同職能部門的管理者組成。多數(shù)部門的

11、工作都是處理新市場。 “理事會(huì)”負(fù)責(zé)處理 100 億美元的市場，“委員會(huì)” 則負(fù)責(zé) 10 億美元的市場。這兩類組織均由“工作組”支持，而工作組則會(huì)根據(jù)需要設(shè) 立。是一種將職能結(jié)構(gòu)與跨職能團(tuán)體整合起來的 “矩陣式 ”組織結(jié)構(gòu)。這是一種更有效 的管理方式，每個(gè)團(tuán)隊(duì)里（即工作組里）都必須包含來自各個(gè)職能部門的人，這個(gè)人 可以從整個(gè)職能部門的角度發(fā)表意見。所以，每個(gè)代表銷售部門的人都必須為整個(gè)銷 售部門說話。每個(gè)代表工程部門的人都必須從工程的角度發(fā)言。法律、IT 、供應(yīng)、需求、制造，每個(gè)部門都是如此。通過這種方式，我們可以在運(yùn)營委員會(huì)這個(gè)層次平衡 每一項(xiàng)行動(dòng)。所以使得信息流動(dòng)更暢通?；ㄆ旒瘓F(tuán)簡介: 花

12、旗集團(tuán)，如今規(guī)模最大、利潤最多、全球連鎖性最高、業(yè)務(wù)門類最齊全的 金融服務(wù)集團(tuán)。它是由花旗公司和旅行者集團(tuán)合并而成，而花旗公司是美國實(shí)行銀行 與證券業(yè)務(wù)嚴(yán)格分管政策的產(chǎn)物， 也就是花旗銀行的控股公司。 2009年1月 17日花旗 集團(tuán)一分為二：花旗公司和花旗控股公司 .花旗集團(tuán)的業(yè)務(wù)主要覆蓋兩大區(qū)域：那就是環(huán)球消費(fèi)者和環(huán)球企業(yè)銀行。環(huán)球消 費(fèi)者方面的業(yè)務(wù)是給廣大消費(fèi)者提供全球性的、全面的服務(wù)，其下面設(shè)分行和電子銀 行、信用卡及消費(fèi)卡、以及私人銀行業(yè)務(wù)； 環(huán)球企業(yè)銀行業(yè)務(wù)為各公司、金融機(jī)構(gòu)、 政府以及全世界資本市場其它成員提供服務(wù)?；ㄆ煦y行，作為唯一一家推行全球業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的銀行， 不單為遍及 56

13、 個(gè)國家的 5000 萬消費(fèi)者提供服務(wù)，也在近 100 個(gè)國家為跨國、跨區(qū)及當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)客戶服務(wù)。其主要 的業(yè)務(wù)范圍包括：電子銀行業(yè)務(wù)，信用卡業(yè)務(wù)，私人銀行業(yè)務(wù)，新興市場業(yè)務(wù)，企業(yè) 銀行業(yè)務(wù)，跨國公司業(yè)務(wù)?；ㄆ斓慕M織結(jié)構(gòu) : 矩陣式組織結(jié)構(gòu)（以客戶為中心，縱橫交叉）圖1:花旗銀行組織結(jié)構(gòu)圖分析：1、2002年6月，花旗集團(tuán)開始采用新的矩陣式結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，重組的中 心內(nèi)容是細(xì)分市場，進(jìn)一步地圍繞著客戶的各種需求來尋求產(chǎn)品和地域之間的平衡； 它的目標(biāo)是向客戶提供具有花旗特質(zhì)的金融品牌，比如具有全球影響力的“花旗銀行”，確保在各個(gè)區(qū)域市場上能夠占據(jù)領(lǐng)先的位置。從圖 1 （如下）我們可以看到，花旗集團(tuán)

14、的全部業(yè)務(wù)被劃分為三大塊：全球消費(fèi)者業(yè)務(wù)集團(tuán)，全球公司及投資銀行集團(tuán)，全球投 資管理和私人銀行業(yè)務(wù)集團(tuán).2、花旗集團(tuán)在全球的業(yè)務(wù)主要集中在北美、亞太、拉美、中東、歐洲和非洲幾個(gè) 大區(qū)域。在這以全球消費(fèi)者業(yè)務(wù)集團(tuán)為例，它的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)就可以反映出集團(tuán)內(nèi)部 分設(shè)業(yè)務(wù)管理部門以及職能管理部門，這種矩陣式的結(jié)構(gòu)主要包括“縱軸”產(chǎn)品線和 “橫軸”職能部門，它的主要對象就是客戶群。矩陣的“橫軸”職能部門是為團(tuán)隊(duì)提 供有著各種各樣的從業(yè)背景的專業(yè)人員，“縱軸”上的品牌經(jīng)理也就被賦予相當(dāng)?shù)臋?quán)利， 從而可以充分獲取不同部門的全面信息，在避免了人力重迭、收集信息效率低下等問 題后，能以較小的成本更加靈敏地對市場變

15、化做出反應(yīng)。通過這樣的線面結(jié)合的組織 架構(gòu)，既能保證在各地市場上品牌的理念得到很好的理解，從而全面推進(jìn)具有統(tǒng)一 “花旗質(zhì)量”的產(chǎn)品，又能充分照顧到各區(qū)域市場的差異，形成了其“國際化的本地銀行” 的優(yōu)勢。第9頁共8頁四、總結(jié)企業(yè)只有選擇了現(xiàn)階段最適合自己的組織結(jié)構(gòu)才能穩(wěn)步發(fā)展。我國企業(yè)目前正處 于比較特殊的變革階段，企業(yè)如果想要在這場變革中得到生存和發(fā)展，就必須不斷地 去進(jìn)行變革和創(chuàng)新，才能適應(yīng)環(huán)境的不斷變化，才能更好地滿足環(huán)境對組織提出的要 求。任何一個(gè)企業(yè)都應(yīng)把握和順應(yīng)組織結(jié)構(gòu)變革的發(fā)展趨勢，作出切合自身實(shí)際的選 擇。這些結(jié)構(gòu)是組織創(chuàng)新的結(jié)果，也是企業(yè)努力適應(yīng)環(huán)境的成果。這在一定程度上預(yù) 示

16、著企業(yè)組織發(fā)展的趨勢，具有一定的探討和研究價(jià)值。企業(yè)組織形態(tài)的演進(jìn)是隨著 經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步以及社會(huì)價(jià)值觀的變遷等因素而按某種固有的內(nèi)在邏輯 關(guān)系進(jìn)行的。人們對于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、組織模式的探索和創(chuàng)新從未停止過腳步，尤其 是在外部環(huán)境多變的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。參考文獻(xiàn):1石偉，組織文化，上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，20042、李冬梅，矩陣結(jié)構(gòu)在企業(yè)項(xiàng)目管理中的應(yīng)用，經(jīng)營管理者，20083、王 琦，中國企業(yè)家年鑒，北京：人民日報(bào)出版社，20104、蔣志青，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與管理 ，北京：電子工業(yè)出版社， 20045、楊孝海，管理學(xué)，成都：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社， 20086、牛國梁，現(xiàn)代企業(yè)制度 ，北京：北京大學(xué)出版社， 20027、葉龍，石振磊， 組織行為學(xué)，北京：清華大學(xué)出版社；北京交通大 學(xué)出版社， 2006注 釋： 石偉，組織文化，上海：復(fù)