四個小故事講透了精益生產(chǎn)質(zhì)量管理.doc

1、四個小故事講透了精益生產(chǎn)質(zhì)量管理1、割草的男孩一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草 ”陳太太回答說： “不需要了，我已有了割草工?！蹦泻⒂终f： “我會幫您拔掉花叢中的雜草。 ”陳太太回答： “我的割草工也做了。 ”男孩又說： “我會幫您把草與走道的四周割齊?！标愄f： “我請的那人也已做了， 謝謝你，我不需要新的割草工人。 ”，男孩便掛了電話，此時男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎為什么還要打這電話 ”男孩說： “我只是想知道我做得有多好! ”【啟示】這個故事反映了 ISO的第一個思想，即以顧客為關(guān)注焦點，不斷地探詢顧客的評價， 我們才有可能知道自己的長

2、處與不足， 然后揚長避短， 改進自己的工作質(zhì)量，牢牢的抓住顧客。這也是質(zhì)量管理八項原則第 6 條： “持續(xù)改進 ”思想的實際運用的一個例子。我們每個員工是否也可結(jié)合自己的崗位工作， 做一些持續(xù)改進呢所有的員工都可以做到讓顧客滿意。對于營銷人員來說， 這樣是可以得到忠誠度極高的顧客。 對于我們每個員工來說，只有時刻關(guān)注我們的 “顧客 (服務(wù)對象 ) ”我們的工作質(zhì)量才可以不斷改進。這也是溝通的問題， 一個人想得到公正、 客觀的評價真的好難。 這個故事是否為我們提供了一個好的方法呢做質(zhì)量的大多數(shù)時候都是被動的， 只是延續(xù)出現(xiàn)問題然后再去解決問題的模式，如果能主動查找問題并解決問題那才是完美的質(zhì)量管

3、理模式。 這也就顯示出了一個質(zhì)量管理者的精髓所在。一切都屬于那些天天做好準(zhǔn)備的人。不要光想著天上能下鈔票雨，那是不可能的，凡事靠腦子去想 ,用雙手去做 ,把不應(yīng)該發(fā)生的事情，提前預(yù)防，把不良的缺憾扼殺在萌芽狀態(tài)。 我們要始終堅信 “風(fēng)險是可以防范的， 缺陷是可以預(yù)防的 ”! 2、降落傘的真實故事這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期， 美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。在當(dāng)時，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達到了 99.9%，應(yīng)該說這個良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達到。但是美國空軍卻對此公司說No，他們要求所交降落傘的合格率必須達到100

4、%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便專程去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準(zhǔn)因為廠商認為， 能夠達到這個程度已接近完美了， 沒有什么必要再改。當(dāng)然美國空軍一口回絕， 因為品質(zhì)沒有折扣。 后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中， 隨機挑出一個， 讓廠商負責(zé)人裝備上身后親自從飛行中的機身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零?！締⑹尽咳毡窘?jīng)營之神松下幸之助有句名言：“對產(chǎn)品來說，不是100 分就是 0 分。 ”任何產(chǎn)品，只要存在一絲一毫的質(zhì)量問題，都意味著失敗。許多人做事時常有 “差不多 ”的心態(tài)，對于領(lǐng)導(dǎo)或是客戶所提出的要求，即使是合理的，也會覺得對方吹毛求疵而心生

5、不滿 !對待產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)該保持精益求精的態(tài)度和嚴謹細致的工作作風(fēng)。 換位成消費者，如果買回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發(fā)， 什么滋味也許我們會認為 10 萬(或10 億)袋酵母里才有一袋里有一根頭發(fā)無需大驚小怪。但是對我們來說是十萬分之一，對于吃到頭發(fā)的消費者來說就是 100%。試想，如果什么事情只有 99.9%的成功率，那么每年有 20,000 次配錯藥事件 ; 每年 15,000 個嬰兒出生時會被抱錯 ;每星期有 500 宗做錯手術(shù)事件 ;每小時有 2000 封信郵寄錯誤。 看了這些數(shù)據(jù)， 我們肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到 100%。因為我們是生產(chǎn)者，同時我們也是消費者。3、電話亭

6、的故事中國的留德大學(xué)生見德國人做事刻板， 不知變通，就存心捉弄他們一番。 大學(xué)生們在相鄰的兩個電話亭上分別標(biāo)上了 “男 ”“女”的字樣，然后躲到暗處， 看 “死心眼 ”的德國人到底會怎么樣做。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)， 所有到電話亭打電話的人， 都像是看到廁所標(biāo)志那樣， 毫無怨言地進入自己該進的那個亭子。有一段時間， “女亭 ”閑置， “男亭 “那邊寧可排隊也不往 “女亭 ”這邊移動。我們的大學(xué)生驚訝極了，不曉得德國人何以 “呆”到這份上。面對大學(xué)生的疑問，德國人平靜地聳聳肩說： “規(guī)則嘛，還不就是讓人來遵守的嗎 ”【啟示】德國人的刻板可以讓我們開心地一連笑上3 天，而他們看似有理的解釋，也足以讓某些一貫

7、無視規(guī)則的 “國產(chǎn)大能人 ”笑掉大牙。但是在開心之余，嘲笑之余，我們漠視規(guī)則已經(jīng)多久了我們總是聰明地認為， 那些甘愿被規(guī)則約束的人不僅是 “死心眼 ”，簡直是 “缺心眼 ”。規(guī)則是死的可人是活的，活人為什么要被死規(guī)則套住呢正是因為這樣，我們才會落后人家好多年。4、扁鵲論醫(yī)魏文王問名醫(yī)扁鵲說 “你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位醫(yī)術(shù)最好呢 ”扁鵲答說 “長兄最好，中兄次之，我最差。 ”文王吃驚地問 “你的名氣最大，為何長兄醫(yī)術(shù)最高呢 ”扁鵲慚愧地說 “我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、 在皮膚上敷藥等大手術(shù)， 所以以為我的醫(yī)術(shù)高明， 名氣因此響遍全國。 我

8、中兄治病， 是治病于病情初起之時。 一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因， 所以覺得他水平一般， 但在醫(yī)學(xué)專家看來他水平最高。【啟示】以上的 “病”可以理解為 “質(zhì)量事故 ”。能將質(zhì)量事故在 “病 ”情發(fā)作之前就進行消除，才是 “善之善者也 ”。預(yù)防質(zhì)量事故，要從 “小病 ”做起，也就是要防患于未然。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 對于成功處理已發(fā)質(zhì)量事故的人要進行獎勵， 同時，更要對預(yù)防質(zhì)量事故的人和行為進行獎勵。 質(zhì)量管理如同醫(yī)生看病， 治標(biāo)不能忘固本。許多企業(yè)懸掛著 “質(zhì)量是企業(yè)的生命 ”的標(biāo)語，而現(xiàn)實中存在 “頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳 ”的質(zhì)量管理誤區(qū)。造成 “重結(jié)果輕過程 ”現(xiàn)象是因為：結(jié)果控制者因為改正了管理錯誤，得到員工和領(lǐng)導(dǎo)的認可 ;而默默無聞的過程控制者不容易引起員工和領(lǐng)導(dǎo)的重視。最終導(dǎo)