人資復(fù)習(xí)提綱.doc

1、一、 緒論1、 人力資源的涵義；能夠推動社會進展的一切勞動者的才能，包括勞動者的腦力、智力、體力和技能；即處在勞動年齡的已直接投入建設(shè)和尚未投入建設(shè)的人口的才能；2、 人力資源的特點：能動性：唯獨能起到制造作用的因素兩重性：既是生產(chǎn)者，又是消費者 高增值性時效性：人的生命周期各階段體能和智能不同再生性社會性：受民族文化和社會環(huán)境影響3、 人力資源治理的涵義：運用一系列現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人力資源進行合理的發(fā)覺、培訓(xùn)、組織和調(diào)配，同時，對人力資源的載體即人進行必要的勉勵，對其思想、心理和行為進行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、掌握和和諧，充分調(diào)動并發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)；

2、4、 人力資源治理與人事治理的本質(zhì)區(qū)分：第一，前者較后者更具有戰(zhàn)略性、整體性和將來性；其次，前者將人力視為企業(yè)的第一資源并留意對其開發(fā)，因而更具有主動性；第三， 人力資源治理部門成為企業(yè)的生產(chǎn)效益部門；第四，前者對員工治理較多地表達出人本化；二、工作分析1、工作分析的定義：工作分析又稱職務(wù)分析， 是指全面明白、 獵取與工作有關(guān)的具體信息的過程， 具體來說，是對組織中某個特定職務(wù)的工作內(nèi)容和任職資格的描述和爭論過 程；（簡言之， 是對某特定的工作作出明確規(guī)定，并確定完成這一工作所需的學(xué)問技能等資格條件的過程； ）2、什么情形下需要進行工作分析.a) 新成立的企業(yè)；b) 由于戰(zhàn)略的調(diào)整、業(yè)務(wù)的進展

3、，使工作內(nèi)容、工作性質(zhì)發(fā)生變化，需要進行工作分析；c) 企業(yè)由于技術(shù)創(chuàng)新、勞動生產(chǎn)率提高，需重新進行定崗、定員，在職位變更時，要準(zhǔn)時進行工作分析；d) 建立制度需要， 如績效考核、 晉升、培訓(xùn)等機制建設(shè)需要進行工作分析；3、工作分析的內(nèi)容：工作分析工作描述工作規(guī)范（一）工作描述（工作說明，說明有關(guān)工作的特點； ） 內(nèi)容： 1崗位基本信息；2 工作內(nèi)容；3 工作環(huán)境；4 聘用條件；（二）工作規(guī)范（任職說明，說明對從事工作的人的具體要求；）內(nèi)容： 1基本素養(yǎng)；2生理素養(yǎng)；3綜合素養(yǎng)；4、工作分析的參與人員：人力資源專家、工作的實際承擔(dān)者、直接主管等；有時其他人可以作為工作信息的組要來源，包括同部門

4、其他崗位的員工、與本部門有工作關(guān)系的其他部門的人員等；對服務(wù)性的工作崗位來說，顧客也是一個重要的工作信息來源5、工作分析的常見模式： 觀看法：.工作分析人員到現(xiàn)場實地觀看員工的實際操作情形，并予以記錄、分析、歸納，并整理成相宜的文字資料的方法；.觀看工作時，須留意員工在做什么，如何做，為何要做，以及工作的技能好不好；分析人員應(yīng)留意的是爭論的目的是工作而不是個人的特性；對于以體力勞動為主、標(biāo)準(zhǔn)化、任務(wù)周期較短的工作比較有效，因此多應(yīng)用于明白工作條件、 危急性活所使用的工具及設(shè)備等項目方面，且通常與訪談法結(jié)合使用；一般要有一份具體的觀看提綱訪談法：又稱面談法， 指工作分析者就某一個職務(wù)或職位面對面

5、地詢問任職者、主管、專家等人對工作的看法或看法（直接面對面的溝通） ；可對任職者的工作態(tài)度與工作動機等深層次內(nèi)容進行具體地明白，可以發(fā)覺一些其他情形下無法明白到的工作活動和行為；但搜集到的信息可能是被扭曲的；一般情形下，應(yīng)用訪談法時以標(biāo)準(zhǔn)訪談格式紀(jì)錄，以便于掌握訪談內(nèi)容， 并可對同一職務(wù)不同任職者的回答相互比較；問卷調(diào)查法：依據(jù)崗位特點設(shè)計調(diào)查問卷來獵取工作分析的信息；由有關(guān)人員事先設(shè)計出一套職務(wù)分析問卷；然后，由工作承擔(dān)者填寫問卷，并由其主管領(lǐng)導(dǎo)審核修改； 最終， 再將問卷加以歸納分析， 并做好具體記錄， 據(jù)此寫出職務(wù)說明書；（關(guān)鍵在于問卷的設(shè)計）a) 普遍性問卷和特定性問卷b) 職務(wù)定向問

6、卷和人員定向問卷c) 封閉性問卷和開放性問卷當(dāng)人數(shù)比較多時快速有效，但調(diào)查表的設(shè)計花費較多且費時；形成職務(wù)說明書要再征求任職者的看法，并進行補充和修改；關(guān)鍵大事法：.關(guān)鍵大事法源自其次次世界大戰(zhàn)時由軍隊開發(fā)出來的關(guān)鍵事變技術(shù)（cit），這種技術(shù)在當(dāng)時是識別各種軍事環(huán)境下導(dǎo)致人力績效的關(guān)鍵性因素的手段；在工作分析中，關(guān)鍵大事是指使工作勝利或失敗的關(guān)鍵行為或大事；. 采納該方法時，第一要對工作行為中的關(guān)鍵大事進行記錄，記錄者一般是治理人員、員工或熟識工作的其他員工；其次要對這些記錄進行分類，總結(jié)出該工作的關(guān)鍵特點和行為要求； 關(guān)鍵大事記錄應(yīng)包括以下內(nèi)容： 1）導(dǎo)致大事發(fā)生的緣由和背景；2）員工特殊

7、有效或余外的行為； 3）關(guān)鍵行為的后果； 4）員工自己能否支配或掌握上述后果； 關(guān)鍵大事識別對于員工聘請、 選拔、培訓(xùn)及制定績效評估標(biāo)準(zhǔn)， 都是極為有效的工具； 但這種方法收集的信息量有限， 不能供應(yīng)有關(guān)工作職責(zé)、 工作任務(wù)、工作環(huán)境等相關(guān)信息；弗萊希曼工作分析系統(tǒng)：是一種建立在才能分類法基礎(chǔ)上的工作分析方法；這種工作分析系統(tǒng)將才能定義為能夠引發(fā)個體績效差異的長久性的個人特性；包含 52 種才能因素， 基本上可以充分代表與工作有關(guān)的各種維度；其他方法：a、資料分析法利用現(xiàn)有的資料，以便對每個工作的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力、工作負荷、任職資格等有一個大致的明白，為進一步調(diào)查奠定基礎(chǔ)；成本較低，工作效率較

8、高一般收集到的信息不夠全面一般不單獨采納，而是與其他工作分析方法結(jié)合使用b、工作日記法工作日記法是為了明白員工實際工作的內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)益、人際關(guān)系及工作負荷，而要求員工堅持記工作日記，然后經(jīng)過歸納提煉，取得所需工作信息的一種職務(wù)信息獵取方法；所獲得的信息牢靠性很高， 適用于獵取有關(guān)工作職責(zé)、 工作內(nèi)容、工作關(guān)系、勞動強度等方面的信息，所需費用也較低；但這種方法使用范疇較小， 不適用于工作循環(huán)周期較長、 工作狀態(tài)不穩(wěn)固的職位， 且信息整理量大， 歸納工作繁瑣； 有可能由于工作執(zhí)行者填寫時的疏忽，在肯定程度上影響工作的正常進行；各種方法的結(jié)合：通常，一位工作分析人員并不僅僅使用一種方法，將各種方法

9、結(jié)合起來使用成效會更好；例如，在分析事務(wù)性工作和治理工作時，工作分析人員可能會采納問卷調(diào)查法并輔之以面談和有限的觀看；在爭論生產(chǎn)性工作時，可能采納面談和廣泛的工作觀看法來獲得必要的信息；基本上，工作分析人員都是把幾種分析方法結(jié)合起來進行有效的工作分析；三、人力資源方案1、什么是人力資源規(guī)劃： 人力資源規(guī)劃的概念：在實現(xiàn)組織有效地支配工作與滿意個人目標(biāo)和利益之間保持平穩(wěn)的條件下，組織將自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、 任務(wù)和內(nèi)外環(huán)境的變化轉(zhuǎn)化成人力需求， 以組織整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源治理的一些具體目標(biāo)，使組織擁有必要數(shù)量的人力，以完成組織的工作任務(wù)，實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程；通俗地說，組織的人力資源

10、規(guī)劃就是依據(jù)“我們有什么”、“將來我們要什么”來設(shè)計組織將來的人力資源活動；人力資源方案有三層含義：第一，人力資源方案是以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)外部環(huán)境的變化以及員工利益的滿意為依據(jù)的；其次，人力資源方案的主要內(nèi)容是分析和猜測組織的人力資源供需狀況和變化趨勢；第三，人力資源方案的最終成果是制定出相應(yīng)的人力資源方案、政策和措施， 以確保組織人力資源供需的動態(tài)平穩(wěn)；2、人力資源規(guī)劃的流程：評判現(xiàn)有的人力資源預(yù)估將來需要的人力資源制定滿意將來人力資源需要的行動方案3、人力資源需求猜測a、影響組織人力資源需求的因素：組織外部環(huán)境因素：經(jīng)濟、市場需求；社會、政治、法律；技術(shù)進步；競爭者； 勞動力市場供求組織

11、內(nèi)部因素：戰(zhàn)略、預(yù)算；企業(yè)進展速度、規(guī)模；生產(chǎn)和銷售猜測；新建部門或企業(yè)擴張；工作設(shè)計；工作時間；培訓(xùn)方案人力資源自身因素：退休；辭職；合同終止、解聘；死亡；休假b、人力資源需求猜測方法：（一）定性猜測方法a. 治理評判法上級估量法（高層領(lǐng)導(dǎo)）下級估量法（基層治理人員）b. 德爾菲法采納問卷調(diào)查的形式（一般匿名）幾輪反復(fù)征詢專家的看法，每一輪都匯總和歸納對結(jié)果進行綜合處理（二）定量猜測方法a. 工作分析法依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)（銷售量、產(chǎn)量等） 、員工的標(biāo)準(zhǔn)工時和員工每年的正常工作時間，推算完成企業(yè)目標(biāo)所需的直接工人數(shù)量；b. 比例分析法依據(jù)工作性質(zhì)， 企業(yè)內(nèi)部人員分為直接生產(chǎn)人員與間接生產(chǎn)人員（即治

12、理人員、幫助工作人員） ；這兩類人員的比例隨企業(yè)性質(zhì)而定；企業(yè)可以在考慮生產(chǎn)方式和組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢基礎(chǔ)上， 猜測直接生產(chǎn)人員與間接生產(chǎn)人員 之間的比例，并依據(jù)該比例與直接生產(chǎn)人員的數(shù)量，推算間接生產(chǎn)人員的需求數(shù)量；當(dāng)采納工作分析法確定了直接生產(chǎn)人員所需數(shù)量以后，可利用比例分析法確定間接生產(chǎn)人員所需的數(shù)量；c、回來分析法單變量猜測：以產(chǎn)量或時間等單個因素作為自變量， 以人員數(shù)量為因變量， 且假設(shè)過去人力的增減趨勢保持不變，一切內(nèi)外影響因素也保持不變；多元回來猜測：主要通過查找人力資源需求量與多個影響因素之間的函數(shù)關(guān)系（包括線性和非線性關(guān)系），來推知人力資源需求量的變化；由于事實上，在很多情 況

13、下，人力資源的需求量并不是由一個簡潔的因素所打算的，而是由多個主要因素來共同打算， 如可能受到企業(yè)產(chǎn)品的將來銷售量或市場需求，以及員工的勞動生產(chǎn)率等多個因素的影響；d. 運算機猜測法4、人力資源供應(yīng)猜測.僅僅知道人力資源的需求是不夠的，仍需猜測人力資源的供應(yīng)，兩者同樣重要，都是企業(yè)進行人力資源規(guī)劃所必不行少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；.人力資源供應(yīng)猜測是指對組織將來一段時間中內(nèi)、外部各類人力資源補充來源情形進行猜測的過程；a、影響人力資源供應(yīng)的因素地區(qū)性因素：組織所在地和鄰近地區(qū)的人口密度、就業(yè)水平、就業(yè)觀念、科技文化水平，所在地對人們的吸引力以及企業(yè)當(dāng)?shù)氐淖》?、交通、生活條件等全國性因素： 國家經(jīng)濟進展?fàn)顩r

14、， 技術(shù)的進展和變化， 全國勞動人口的增長趨勢，勞動力的結(jié)構(gòu)和模式，全國對各類人員的需求程度， 各類學(xué)校畢業(yè)生的規(guī)模與結(jié)構(gòu)， 國家就業(yè)法規(guī)、 政策等的影響b、人力資源供應(yīng)猜測方法組織人力資源供應(yīng)來自兩個方面：組織內(nèi)部和組織外部相應(yīng)地，組織人力資源供應(yīng)猜測也包括組織內(nèi)部和外部人力資源供應(yīng)猜測（一）組織外部人力資源供應(yīng)猜測查閱現(xiàn)有的資料：統(tǒng)計數(shù)據(jù)，國家或地區(qū)的政策法律變化直接調(diào)查有關(guān)信息：如對高校供應(yīng)的畢業(yè)生源的調(diào)查， 可以與某幾個供應(yīng)生源的關(guān)鍵院校保持長期合作關(guān)系等對雇傭人員和應(yīng)聘人員的分析：包括企業(yè)近期雇傭的人員來自哪些行業(yè)和企業(yè)、 他們?yōu)槭裁匆轿覀冞@ 里來，各個空缺職位的應(yīng)聘者數(shù)量和質(zhì)量如

15、何等等（二）組織內(nèi)部人力資源供應(yīng)猜測a、技能清單猜測法建立企業(yè)員工技能庫及治理人才信息儲備庫，追蹤記錄員工的工作體會、訓(xùn)練程度、特殊技能等與工作有關(guān)的信息，以便在需要人力資源時查用；b、崗位接替方案猜測法. 通過一張人員接替圖來猜測組織內(nèi)的人力資源供應(yīng)，明確在各個關(guān)鍵的治理職位上有哪些可能的接班人，這些接班人的勝任狀況和進展?jié)摿θ绾蔚鹊龋? 假定每個工作職位均為空缺， 該職位下的每位員工都是潛在供應(yīng)者；工作原理：員工的績效水平過低， 將被降職或辭退； 員工的績效水平較高， 就可能獲得晉升；由下一級員工填補原上級降職或晉升造成的職位空缺， 直到最基層的職位顯現(xiàn)空缺，就從外部聘請?zhí)钛a空缺；c、馬爾

16、科夫法基本思想：找出過去人事變動的規(guī)律（流淌模式、流淌比率） ，以此猜測將來的人員流淌情形，以確定人力資源供應(yīng)；主要是利用了馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣兩個基本假設(shè)前提：轉(zhuǎn)移矩陣 p 不隨時間推移而轉(zhuǎn)變（平穩(wěn)性）只要知道現(xiàn)在的狀態(tài)，而不必關(guān)懷過去的狀態(tài)（獨立性）5、人力資源的供求調(diào)劑（一）人力資源供不應(yīng)求（短缺）.延長工作時間.培訓(xùn)員工.外部聘請，錄用新員工.雇傭暫時工.業(yè)務(wù)外包.采納新技術(shù)，提高改革水平.反聘（二）人力資源供大于求（過剩）.削減工作時間或限制加班.勉勵提前退休.暫時解雇.增加無薪假期.削減人員補充.解聘或裁員6、 人力資源規(guī)劃中的關(guān)鍵工作： 對人員進行供應(yīng)和需求的猜測；四、員工聘請與選拔

17、錄用1、人員聘請聘請：通過各種途徑和方式，采納各種技巧與方法，吸引應(yīng)聘者，并從中選拔、錄用與企業(yè)空缺崗位相匹配的、具有相應(yīng)學(xué)問背景、技術(shù)才能、個性特點以及其他勝任特點的候選人的動態(tài)過程；實際上是一種企業(yè)與個人之間雙向選擇和匹配的動態(tài)過程；2、聘請渠道a、內(nèi)部聘請.當(dāng)顯現(xiàn)崗位空缺時， 通過企業(yè)內(nèi)部聘請渠道來查找和選擇合適人選；.實際上，企業(yè)現(xiàn)有的雇員經(jīng)常是企業(yè)最大的招募來源；有調(diào)查說明，90%以上的治理職位都是由企業(yè)內(nèi)部提拔起來的人擔(dān)任的；.為員工供應(yīng)了進展的機會，而且對員工也是一種勉勵；.但由于企業(yè)內(nèi)部人員有限，有可能因缺乏合格候選者而導(dǎo)致職位長時間地空缺；b、外部聘請通過向社會這個寬闊的人力

18、資源市場聘請來吸引所需人員；（也叫社會聘請）(1) 廣告聘請通過廣告的方式招募員工，即通過報紙、雜志、電臺、電視等媒體向社會發(fā)布招募信息；優(yōu)：速度快、信息面大，可吸引較多應(yīng)聘者；可使應(yīng)聘者事先對企業(yè)有所明白，削減應(yīng)聘的盲目性；廣告留存時間較長；可附帶作企業(yè)形象和產(chǎn)品的宣揚；缺：費用較昂貴；初選雙方不直會見面，信息易失真；對大量求職者進行選擇要耗費聘請者大量精力；（2） 校內(nèi)聘請指通過學(xué)校這一渠道進行人員的聘請；優(yōu)：使雙方有較充分的明白，企業(yè)選擇范疇和方向集中，效率較高；應(yīng)屆生屬于潛力型人選，給企業(yè)注入新的活力；缺：費用較高；耗時多，各公司至少提前911 個月就必需確定它們的聘請要求，而且正常情

19、形下必需等到同學(xué)畢業(yè)才能雇用；（3） 人才溝通會直接獲得大量應(yīng)聘者的相關(guān)資料， 節(jié)約招募費用， 也可縮短招募周期， 并可以在信息公開、競爭公正的條件下 , 公開考核，擇優(yōu)錄用；（4） 職業(yè)介紹機構(gòu)優(yōu)：介紹速度較快，費用較低；缺：質(zhì)量普遍不高，人才資源庫有限，不肯定能找到合適的候選人，且有些機構(gòu)可能魚目混珠；（5） 申請人自薦優(yōu)：效率高，可削減廣告費用和聘請代理費用、成本低缺：非正式聘請，不確定性較高，可能有虛假信息；（6） 獵頭公司通過托付獵頭公司來物色所需人員， 嚴(yán)格意義上也可以說是職業(yè)介紹機構(gòu)的一種， 但獵頭公司更多的是受企業(yè)托付， 搜尋中高級的治理人才或技術(shù)人員；優(yōu)：針對性強，勝利率較高

20、，往往比企業(yè)自己聘請的質(zhì)量好，且聘請過程較隱密、不事聲張， 聘用的人能立刻上崗， 有時能因此而戰(zhàn)勝競爭對手；缺：聘請過程較長，各方須反復(fù)接洽談判；費用昂貴，一般須按年薪的肯定比例支付獵頭費，且策劃難度較高；（7） 網(wǎng)絡(luò)聘請隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速進展而進展起來的；優(yōu)：信息傳播范疇廣， 不受時間空間的限制， 特別的便利快捷， 成本較低；缺：企業(yè)聘請信息需準(zhǔn)時更新；3、內(nèi)外部聘請的優(yōu)缺點：4、聘請的程序：.成立聘請領(lǐng)導(dǎo)小組.選擇聘請途徑.發(fā)布聘請信息.收集應(yīng)聘者信息.筆試.面試.入職體檢.背景調(diào)查.做出雇用打算.評估聘請5、聘請的原就：.因崗配人.公正競爭.用人所長.效益性6、選拔方法：（一）簡歷選擇需留

21、意選擇標(biāo)準(zhǔn)， 假如標(biāo)準(zhǔn)不合適， 可能將一些優(yōu)秀的人才錯過； 假如選擇面過寬，又會增加面試時間和招募負擔(dān)；申請表：作用：初始階段選擇工具；內(nèi)容：過去和現(xiàn)在的工作經(jīng)受、訓(xùn)練水平、訓(xùn)練內(nèi)容、培訓(xùn)等 要求：只能要求申請人填寫與工作內(nèi)容有關(guān)的情形問題：精確性留意：防止非法的或不相宜的問題申請表和個人簡歷的優(yōu)缺點：（二）心理測試通過一系列的心理學(xué)方法來測量被試者的智力水平和個性方面差異的一種科學(xué)方法；較常用的是智力測驗、才能傾向測驗和成就測驗等；a、認(rèn)知測驗. 智力測驗 ：就是對智力水平的科學(xué)測試， 主要測驗一個人的思維才能、 學(xué)習(xí)才能和適應(yīng)環(huán)境的才能等；【iq=智力年齡（或心理年齡） / 實際年齡 10

22、0% 】. 才能傾向測試：測定被試者從事某種特定工作所具備的潛在才能的一種測試；. 成就測試：對一個人所學(xué)的學(xué)問和技能的一個基本的檢測；b、個性測驗測驗一個人的性格、愛好、愛好、價值觀等等； （個性在很多方面是沒有優(yōu)劣之分的，企業(yè)只是依據(jù)不同的個性可以安排不同的工作；）c、動機測驗心理測試的優(yōu)點：.快速（可以在較短時間內(nèi)快速明白一個人的心理素養(yǎng)、潛在才能以及其他各種指標(biāo)）；.比較科學(xué)；.可以比較（測試結(jié)果具有可比性） 心理測試的缺點：.可能被濫用；.可能被曲解（對心理測試結(jié)果精確的懂得特別重要，由于往往一個結(jié)果被曲解后會對以后的心理活動和行為產(chǎn)生不良后果）（三）面試甄選要求被試者用口頭語言來回

23、答疑題， 以便明白其心理素養(yǎng)和潛在才能的測評方法；.結(jié)構(gòu)化面試：在面試時預(yù)備一份問題清單，按次序提問求職者，并記錄求職者的回答；非結(jié)構(gòu)化面試：沒有固定的模式，沒有統(tǒng)一的評分標(biāo)準(zhǔn)，所提問題因人而異；.個別面試：一個應(yīng)聘者與一個面試人員面對面地交談；.小組面試：由二、三個人組成的面試小組對每個應(yīng)聘者分別進行面試；.成組面試：又稱集風(fēng)光試， 指由兩個以上人員組成的面試小組同時對幾個應(yīng)聘者進行面試；.壓力面試：有意制造緊急，以明白應(yīng)聘者將如何面對工作壓力；.優(yōu)：適應(yīng)性強；可以進行雙向溝通；有人情味；可以多渠道獲得被試者的有關(guān)信息.缺：時間較長；費用較高；可能存在各種偏見；不易量化面試的影響因素：.第一

24、印象（首因效應(yīng)，倉促結(jié)論）.暈輪效應(yīng).標(biāo)尺效應(yīng).對比效應(yīng).面談主持人的體會及獲得正確信息的程度.態(tài)度的相像性及性別、籍貫的一樣面試中應(yīng)留意的問題：.僅僅環(huán)繞面試的目的，合理掌握時間；.制造和諧的氣氛，多問開放性問題，讓應(yīng)試者多說；.測試中不要暴露自己的觀點， 不要讓應(yīng)試者明白你的傾向并迎合你， 掩蓋他的真實想法；.所提問題要直截了當(dāng)、語言簡練，有疑問立刻提問，并準(zhǔn)時做好記錄；.對被試者要充分重視；.防止過于自信，不能先入為主，過早下判定；.留意非語言行為；.留意第一印象；.要防止與我相像的心理因素（如老鄉(xiāng)、同學(xué)、校友或觀點個性的相像性）（四）評判中心.公文筐測驗.無領(lǐng)導(dǎo)小組爭論.角色扮演.案例

25、分析.與人談話.即席發(fā)言五、培訓(xùn)與開發(fā)1、培訓(xùn)與開發(fā)（ t&d）為組織員工灌輸組織文化、道德，供應(yīng)思路、理念、信息和技能，幫助他們提高素養(yǎng)和才能，提高工作效率，發(fā)揮內(nèi)在潛力的過程；2、在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)a、在職培訓(xùn)（ on the job training）讓員工通過在崗位上的實際操作，學(xué)會工作；優(yōu)點： 在職培訓(xùn)對于工作方法和技能的培訓(xùn)特別便利有效；此外，相對于離職培訓(xùn)而言，在職培訓(xùn)所需投入的時間和費用較少；缺點：培訓(xùn)的質(zhì)量很大程度上取決于培訓(xùn)者的素養(yǎng)和技能；假如導(dǎo)師或指導(dǎo)人選擇不合適，他們可能會將一些不良習(xí)慣傳授給受訓(xùn)者；b、脫產(chǎn)培訓(xùn) off the job training與在職培訓(xùn)不同，

26、脫產(chǎn)培訓(xùn)不是在工作中邊干邊學(xué)，而是離開工作崗位， 參與正式的培訓(xùn)課程；優(yōu)點：.培訓(xùn)時間集中，能夠在短時間內(nèi)賜予受訓(xùn)人員大量的信息，是學(xué)習(xí)學(xué)問和培訓(xùn)技能的一個強化過程；.另外，培訓(xùn)方式更加規(guī)范，培訓(xùn)課程更加系統(tǒng)和有針對性；缺點：.成本較高.培訓(xùn)場所與真實的工作環(huán)境不同，培訓(xùn)成效可能較差；3、培訓(xùn)評估的四個層次：a、作用：打算是否連續(xù)進行改進培訓(xùn)b、有沒有產(chǎn)生下述變化：.員工的工作行為是否發(fā)生了變化？.這些變化是不是培訓(xùn)引起的？.這些變化是否有助于組織目標(biāo)的實現(xiàn)？.下一批受訓(xùn)者在完成相同的培訓(xùn)后是否會發(fā)生相像的變化？c、衡量培訓(xùn)成效的層次評估d、投資回報率評判投資回報率 =培訓(xùn)的收益 / 培訓(xùn)的成

27、本te=e2-e1*ts*t-cte：培訓(xùn)效益；e2 ：培訓(xùn)后每個受訓(xùn)者一年產(chǎn)生的效益； e1 ：培訓(xùn)前每個受訓(xùn)者一年產(chǎn)生的效益； ts：培訓(xùn)人數(shù)；t ：培訓(xùn)效益可連續(xù)的年限；4、崗前培訓(xùn)：c：培訓(xùn)成本e、 培訓(xùn)成本構(gòu)成主要包括新員工崗前培訓(xùn)新員工導(dǎo)向培訓(xùn)，主要是一組織新近員工或走向新崗位員工為對象，崗前訓(xùn)練為主體的組織社會化過程；a、 新員工導(dǎo)向與組織社會化有效地新員工導(dǎo)向與組織社會化工作，可以大大削減新加入組織者上崗初期的緊急擔(dān)心，以及可能感受到的現(xiàn)實沖擊，安心下來投身工作，盡快進入角色，制造佳績；b、 新員工導(dǎo)向的內(nèi)容. 分為公司職前培訓(xùn)、部門職前培訓(xùn). 使新員工感受到他們是受歡迎的，他

28、們?yōu)樽约杭尤氡窘M織的打算感到中意；. 使新員工熟識必要的人，明白必要的事；特殊要讓其明白必要的學(xué)問和技能，明白組織運轉(zhuǎn)程序，熟識組織的設(shè)施和自己的崗位職責(zé)；六、績效治理與績效評判1、績效治理：績效考核（ performance appraisal,pa）又稱為績效評判、績效評估，是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作成效；.一方面，對職工工作績效的質(zhì)量和數(shù)量所進行的評判，即職工以什么樣的態(tài)度完成了所安排的任務(wù)以及完成任務(wù)的程度如何；.另一方面，對職工的潛在才能、性格、適應(yīng)性等素養(yǎng)方面的評判；2、績效考核方法： a、簡潔排序法：評估者將全部被評估者從績效最優(yōu)秀的一位到績效

29、最差的一位依次排序；b、交替排序法：評估者先從全部被評估者中選出最好和最差的兩名員工，然后在余下的人 員中再選出最好和最差的兩名員工，循此程序，直至排定全部員工的次序； c、兩兩比較法（配對比較法）將全部被評估一一進行相互比較，依據(jù)比較結(jié)果排出名次，然后排序；優(yōu)點：考慮了每一個員工與其他員工績效的比較，更加客觀；缺點：當(dāng)人數(shù)較多時， 工作量較大 nn 1 2；如評判出甲比乙表現(xiàn)好， 乙比丙表現(xiàn)好，丙比甲表現(xiàn)好，就無法自圓其說；d、強制安排法第一確定出幾個績效等級，然后，依據(jù)員工業(yè)績的相對優(yōu)劣程度強制將 其列入某一業(yè)績等級中；企業(yè)通常將工作業(yè)績分為優(yōu)秀、良好、一般、 較差、不合格五個等級， 依據(jù)正態(tài)分布規(guī)律， 規(guī)定每個等級的比例限制；優(yōu)點：可以克服不分優(yōu)劣的平均主義，也可防止業(yè)績評判過程中評判過嚴(yán)或過松的現(xiàn)象；缺點： 經(jīng)理人員為了滿意分布規(guī)章的要求而不依據(jù)員工的實際業(yè)績狀況進行歸類，導(dǎo)致員工不滿；描 e、評語法述法 f、關(guān)鍵大事法通過對員工的工作行為和結(jié)果的觀看， 記錄下每位員工表現(xiàn)出來的非同平常的良好行為或非