第二章戰(zhàn)略性薪酬管理

1、首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)院首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)院陳小平陳小平 博士博士 副教授副教授第二章第二章 戰(zhàn)略性薪酬管理戰(zhàn)略性薪酬管理1、你是怎么理解薪酬概念的？、你是怎么理解薪酬概念的？2、薪酬形式有哪些？、薪酬形式有哪些？3、薪酬目標(biāo)有哪些？、薪酬目標(biāo)有哪些？4、薪酬政策有哪些？、薪酬政策有哪些？課前回顧課前回顧總體回報(bào)總體回報(bào)相關(guān)性回相關(guān)性回報(bào)報(bào)總體薪酬總體薪酬現(xiàn)金薪酬現(xiàn)金薪酬福利福利基本工資基本工資績(jī)效加薪績(jī)效加薪/生生活成本調(diào)整活成本調(diào)整短期激勵(lì)短期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)收入保障收入保障工 作 與 生 活工 作 與 生 活的平衡的平衡津貼津貼認(rèn)可與社會(huì)地認(rèn)可與社會(huì)地位位就業(yè)保障就業(yè)保障

2、富 裕 挑 戰(zhàn) 性富 裕 挑 戰(zhàn) 性的工作的工作學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)薪酬形式薪酬形式政策政策技術(shù)技術(shù)目標(biāo)目標(biāo)效率效率u提高績(jī)效提高績(jī)效u改進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量u取悅客戶與取悅客戶與股東股東u控制勞動(dòng)成控制勞動(dòng)成本本公平公平合法合法內(nèi)部一致性內(nèi)部一致性 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 職位職位 能力能力 內(nèi)部?jī)?nèi)部 匹配匹配 匹配匹配 匹配匹配 結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)外部競(jìng)爭(zhēng)性外部競(jìng)爭(zhēng)性 市場(chǎng)市場(chǎng) 市場(chǎng)市場(chǎng) 政策政策 薪酬薪酬 界定界定 調(diào)查調(diào)查 線線 結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)員工貢獻(xiàn)員工貢獻(xiàn) 資歷資歷 績(jī)效績(jī)效 績(jī)效績(jī)效 激勵(lì)激勵(lì) 定薪定薪 定薪定薪 加薪加薪 計(jì)劃計(jì)劃薪酬管理薪酬管理 福利福利 不同群體不同群體 預(yù)算預(yù)算 溝通溝通 控制控制薪酬模型開(kāi)篇案

3、例一、戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略二、薪酬模型指導(dǎo)戰(zhàn)略薪酬決策三、開(kāi)發(fā)總體薪酬戰(zhàn)略：四個(gè)步驟四、從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報(bào)酬戰(zhàn)略案例分析課堂作業(yè)目錄開(kāi)篇案例開(kāi)篇案例- -華為公司戰(zhàn)略薪酬華為公司戰(zhàn)略薪酬(1)(1)開(kāi)篇案例開(kāi)篇案例- -華為公司戰(zhàn)略薪酬華為公司戰(zhàn)略薪酬(2)(2)開(kāi)篇案例開(kāi)篇案例- -華為公司戰(zhàn)略薪酬華為公司戰(zhàn)略薪酬(3)(3)開(kāi)篇案例開(kāi)篇案例- -華為公司戰(zhàn)略薪酬華為公司戰(zhàn)略薪酬(4)(4)開(kāi)篇案例開(kāi)篇案例- -華為公司戰(zhàn)略薪酬華為公司戰(zhàn)略薪酬(5)(5)開(kāi)篇案例開(kāi)篇案例- -華為公司戰(zhàn)略薪酬華為公司戰(zhàn)略薪酬(6)(6)第一節(jié)第一節(jié)戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略

4、人力資源管理理論模式戰(zhàn)略人力資源管理理論模式結(jié)構(gòu)型理論模式結(jié)構(gòu)型理論模式最佳的人力資源管理實(shí)最佳的人力資源管理實(shí)踐？踐？權(quán)變型理論模式權(quán)變型理論模式人力資源管理實(shí)踐組合體人力資源管理實(shí)踐組合體比單一維度更有效比單一維度更有效普適性理論模式普適性理論模式未來(lái)發(fā)展模型？未來(lái)發(fā)展模型？戰(zhàn)略/技術(shù)/所有權(quán)/規(guī)模/文化/行業(yè)/生命周期人力資源管理實(shí)踐是人力資源管理實(shí)踐是要受到企業(yè)組織所處要受到企業(yè)組織所處的情境要素影響？的情境要素影響？(Huselid,1995)(Colbert, 2004) （Delery and Doty，1996）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理匹配企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理匹配企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)

5、略創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略質(zhì)量戰(zhàn)略質(zhì)量戰(zhàn)略成本節(jié)約戰(zhàn)略成本節(jié)約戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略招聘選拔薪酬管理績(jī)效考核培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)授權(quán)管理戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男┪覀儜?yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？領(lǐng)域去？人力資源人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）？勝（獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）？公司目標(biāo)公司目標(biāo)/ /戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃/ /遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景/ /價(jià)值觀價(jià)值觀薪酬系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)社會(huì)/競(jìng)爭(zhēng)/規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為員工態(tài)度與行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人力資源如何幫助我們獲勝？人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我薪酬如何

6、幫助我們獲勝？們獲勝？戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵維度維度百度公司百度公司華潤(rùn)萬(wàn)家超市華潤(rùn)萬(wàn)家超市目標(biāo)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新致力于成本控制認(rèn)可個(gè)人貢獻(xiàn)吸引和獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀人才關(guān)注客戶全面投入工作和生活重視個(gè)人的成就并分享成功控制成本內(nèi)部一致性使等級(jí)結(jié)構(gòu)最小化每個(gè)人都擁有幾種頭銜強(qiáng)調(diào)合作反映工作責(zé)任支持晉升、與職位相關(guān)培育團(tuán)隊(duì)文化外部競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)先策略（工作幾年后年薪20多萬(wàn)）居中策略員工貢獻(xiàn)重視個(gè)人貢獻(xiàn)無(wú)可比擬的股票期權(quán)激勵(lì)直接與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤重視個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效薪酬管理熱愛(ài)員工，讓員工知道這一點(diǎn)技術(shù)支持技術(shù)支持員工選擇二種薪酬戰(zhàn)略的比較二種薪酬戰(zhàn)略的比較1、一致性（與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致、與外部的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)政治

7、條、一致性（與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致、與外部的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)政治條件保持一致、與內(nèi)部的總體人力資源體系保持一致）件保持一致、與內(nèi)部的總體人力資源體系保持一致）2、差異化（是否可以輕易復(fù)制？真正難以復(fù)制的是各種戰(zhàn)略之、差異化（是否可以輕易復(fù)制？真正難以復(fù)制的是各種戰(zhàn)略之間的匹配方式以及它們與相應(yīng)組織的匹配方式）間的匹配方式以及它們與相應(yīng)組織的匹配方式）3、增加價(jià)值（如何計(jì)算投資回報(bào)？）、增加價(jià)值（如何計(jì)算投資回報(bào)？）薪酬戰(zhàn)略成為組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的三種檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)薪酬戰(zhàn)略成為組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的三種檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求1 1、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系

8、與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價(jià)值觀緊密聯(lián)系在一起。價(jià)值觀緊密聯(lián)系在一起。2 2、減少事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中所占的比重降低。、減少事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中所占的比重降低。3 3、實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理活動(dòng)的自動(dòng)化。、實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理活動(dòng)的自動(dòng)化。4 4、積極承擔(dān)新的人力資源管理角色。、積極承擔(dān)新的人力資源管理角色。5 5、在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應(yīng)當(dāng)是力求簡(jiǎn)單、明了，向員工、在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應(yīng)當(dāng)是力求簡(jiǎn)單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向或行為和價(jià)值觀信號(hào)傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向或行為和價(jià)值觀信號(hào)制定整體薪酬戰(zhàn)略制定整體薪酬戰(zhàn)略Wens Wens 戰(zhàn)略薪酬矩

9、陣（文躍然）戰(zhàn)略薪酬矩陣（文躍然）工資支付基礎(chǔ)工資支付基礎(chǔ)工資水平工資水平工資結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu)獎(jiǎng)金支付基礎(chǔ)獎(jiǎng)金支付基礎(chǔ)行業(yè)選擇A11A12A13A14企業(yè)發(fā)展階段B11B12B13B14產(chǎn)品選擇C12定位D12競(jìng)爭(zhēng)方式選擇E11E12E13E14基本思想是將組織戰(zhàn)略的決定要素歸納為五個(gè)主要的方面:行業(yè)選擇、企業(yè)的發(fā)展階段、產(chǎn)品選擇、定位、競(jìng)爭(zhēng)方式同時(shí)將決定企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計(jì)的薪酬戰(zhàn)略要素定為四個(gè)方面：工資支付基礎(chǔ)、工資水平、工資結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)金支付基礎(chǔ)A11表示行業(yè)選擇對(duì)工資支付基礎(chǔ)的影響B(tài)11表示企業(yè)發(fā)展階段對(duì)工資支付基礎(chǔ)的影響康奈爾大學(xué)斯奈爾教授的戰(zhàn)略薪酬模型康奈爾大學(xué)斯奈爾教授的戰(zhàn)略薪酬模型唯一

10、性低價(jià)值獨(dú)特人才核心人才高價(jià)值輔助性人才通用人才普遍性人才人才類型類型人力資源人力資源管理體系管理體系薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略核心人才基于承諾l外部公平(高工資)l為知識(shí)經(jīng)驗(yàn)資歷付薪l股權(quán)和額外福利通用人才基于生產(chǎn)率l注重外部公平(市場(chǎng)工資率)l為績(jī)效付酬獨(dú)特人才基于合作關(guān)系根據(jù)合同付酬為知識(shí)付薪輔助性人才基于命令和服從按小時(shí)或臨時(shí)簽訂的合同付酬Gomez-MejiaGomez-Mejia和和WellbourneWellbourne等人的戰(zhàn)略薪酬模式等人的戰(zhàn)略薪酬模式模式模式A:機(jī)械的薪酬戰(zhàn)略機(jī)械的薪酬戰(zhàn)略模式模式A:有機(jī)的薪酬策略有機(jī)的薪酬策略報(bào)酬支付基礎(chǔ)評(píng)價(jià)單位工作技能加薪標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)資歷強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)時(shí)間

11、導(dǎo)向短期導(dǎo)向長(zhǎng)期導(dǎo)向風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)偏好業(yè)績(jī)水平的測(cè)量個(gè)人業(yè)績(jī)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)公平性(關(guān)注重點(diǎn))內(nèi)部公平性外部公平性外部公平性內(nèi)部公平性報(bào)酬分配強(qiáng)調(diào)等級(jí)強(qiáng)調(diào)平等控制類型行為監(jiān)測(cè)指標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo)設(shè)計(jì)問(wèn)題基本工資支付水平支付水平領(lǐng)先于市場(chǎng)落后于市場(chǎng)福利水平領(lǐng)先于市場(chǎng)落后于市場(chǎng)報(bào)酬中激勵(lì)報(bào)酬比重固定報(bào)酬激勵(lì)報(bào)酬激勵(lì)報(bào)酬固定報(bào)酬整體薪酬大量的短期支付,少量延期支付大量的延期支付,少量的短期支付Gomez-MejiaGomez-Mejia和和WellbourneWellbourne等人的戰(zhàn)略薪酬模式（續(xù)）等人的戰(zhàn)略薪酬模式（續(xù)）模式模式A:機(jī)械的薪酬戰(zhàn)略機(jī)械的薪酬戰(zhàn)略模式模式A:有機(jī)的薪酬策略有機(jī)的薪

12、酬策略強(qiáng)化的周期少量的不經(jīng)常發(fā)放的獎(jiǎng)金經(jīng)常發(fā)放的多種形式的獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)重點(diǎn)非貨幣報(bào)酬貨幣報(bào)酬管理框架決策制定集權(quán)化分權(quán)化保密程度保密政策公開(kāi)溝通管理結(jié)構(gòu)沒(méi)有員工參與員工參與薪酬政策的特性官僚化的政策靈活機(jī)動(dòng)的政策高層決定程度高低Gomez-MejiaGomez-Mejia和和WellbourneWellbourne等人的戰(zhàn)略薪酬模式（續(xù)）等人的戰(zhàn)略薪酬模式（續(xù)）公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略模式薪酬戰(zhàn)略模式多元化程度 單一產(chǎn)品有機(jī)的薪酬戰(zhàn)略 主導(dǎo)產(chǎn)品混合的薪酬戰(zhàn)略 相關(guān)產(chǎn)品機(jī)械的薪酬戰(zhàn)略 不相關(guān)產(chǎn)品有機(jī)的薪酬戰(zhàn)略業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)形式 垂直一體化機(jī)械的薪酬戰(zhàn)略 多業(yè)務(wù)有機(jī)的薪酬戰(zhàn)略 集團(tuán)企業(yè)有機(jī)的薪酬戰(zhàn)略企業(yè)的發(fā)

13、展階段 新興成長(zhǎng)的企業(yè)有機(jī)的薪酬戰(zhàn)略 穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)機(jī)械的薪酬戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系小組討論小組討論競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略關(guān)系薪酬戰(zhàn)略維度創(chuàng)新戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略客戶戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略1、薪酬管理目標(biāo)支持戰(zhàn)略還是不支持戰(zhàn)略2、薪酬內(nèi)部一致性崗位還是技能3、薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性基本薪酬高于還是低于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)4、績(jī)效認(rèn)可績(jī)效還是資歷單位還是部門(mén)績(jī)效績(jī)效是定性還是定量5、薪酬的支付結(jié)構(gòu)固定薪酬和變動(dòng)薪酬短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和經(jīng)濟(jì)報(bào)酬6、薪酬制度的管理集權(quán)還是分權(quán)高參與還是低參與內(nèi)部公平還是外部公平公開(kāi)還是秘密創(chuàng)新者的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)新者的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略o產(chǎn)

14、品領(lǐng)袖產(chǎn)品領(lǐng)袖o向集中的客戶化和向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移o縮短產(chǎn)品生命周期縮短產(chǎn)品生命周期獎(jiǎng)勵(lì)在產(chǎn)品以及生產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新方法方面的創(chuàng)新以市場(chǎng)為基準(zhǔn)的薪酬以市場(chǎng)為基準(zhǔn)的薪酬彈性彈性/ /寬泛性的工作描寬泛性的工作描述述偏好機(jī)敏、愿意承偏好機(jī)敏、愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以及勇于創(chuàng)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以及勇于創(chuàng)新的人新的人提高產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期成本領(lǐng)袖的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略成本領(lǐng)袖的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略一流的操作水平一流的操作水平追求成本有效性的追求成本有效性的問(wèn)題解決方式問(wèn)題解決方式H 重點(diǎn)放在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)重點(diǎn)放在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本比較上手的成本比較上H 提高薪酬體系中浮提高薪酬體系

15、中浮動(dòng)薪酬部分的比重動(dòng)薪酬部分的比重H 強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率H 強(qiáng)調(diào)制度的控制性強(qiáng)調(diào)制度的控制性以及具體化的以及具體化的職位描述職位描述8用較低的成本做用較低的成本做較多的事情較多的事情以效率為中心以客戶為中心者的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略以客戶為中心者的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略q緊緊靠近客戶q為客戶提供解決問(wèn)題的辦法q加快營(yíng)銷速度g 以顧客滿意為獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)g由員工接觸到的顧客進(jìn)行績(jī)效或技能評(píng)價(jià) 8取悅顧客8超越他們的期望提高客戶的期望多元化戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略組織文化類型組織文化類型小組討論小組討論組織文化（認(rèn)知文化）與薪酬戰(zhàn)略關(guān)系組織文化（認(rèn)知文化）與薪酬戰(zhàn)略關(guān)系薪酬戰(zhàn)略維度結(jié)果導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)導(dǎo)

16、向尊重他人關(guān)注細(xì)節(jié)1、薪酬管理目標(biāo)支持戰(zhàn)略還是不支持戰(zhàn)略2、薪酬內(nèi)部一致性崗位還是技能3、薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性基本薪酬高于還是低于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)4、績(jī)效認(rèn)可績(jī)效還是資歷單位還是部門(mén)績(jī)效績(jī)效是定性還是定量5、薪酬的支付結(jié)構(gòu)固定薪酬和變動(dòng)薪酬短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和經(jīng)濟(jì)報(bào)酬6、薪酬制度的管理集權(quán)還是分權(quán)高參與還是低參與內(nèi)部公平還是外部公平公開(kāi)還是秘密小組討論小組討論組織文化（情感文化）與薪酬戰(zhàn)略關(guān)系組織文化（情感文化）與薪酬戰(zhàn)略關(guān)系薪酬戰(zhàn)略維度快樂(lè)愛(ài)心害怕憤怒嫉妒1、薪酬管理目標(biāo)支持戰(zhàn)略還是不支持戰(zhàn)略2、薪酬內(nèi)部一致性崗位還是技能3、薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性基本薪酬高于還是低于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)4、績(jī)效認(rèn)可績(jī)效還是資歷單位

17、還是部門(mén)績(jī)效績(jī)效是定性還是定量5、薪酬的支付結(jié)構(gòu)固定薪酬和變動(dòng)薪酬短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和經(jīng)濟(jì)報(bào)酬6、薪酬制度的管理集權(quán)還是分權(quán)高參與還是低參與內(nèi)部公平還是外部公平公開(kāi)還是秘密視頻視頻企業(yè)文化業(yè)績(jī)指標(biāo)企業(yè)文化業(yè)績(jī)指標(biāo)第二節(jié)第二節(jié)薪酬模型指導(dǎo)戰(zhàn)略薪酬決策薪酬模型指導(dǎo)戰(zhàn)略薪酬決策A公司的薪酬目標(biāo)：u通過(guò)提高利潤(rùn)和促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)增加股東價(jià)值；u最大限度地提高客戶滿意度；u尋求和激勵(lì)那些為提高公司盈利能力做出貢獻(xiàn)的員工每個(gè)新員工必須在得到團(tuán)隊(duì)2/3成員的同意后才能獲得永久性職位。薪酬目標(biāo)薪酬目標(biāo)薪酬目標(biāo)（薪酬應(yīng)該如何支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？又該怎樣適應(yīng)全球化背景下的文化和法規(guī)約束？）A公司的做法：u以若干8

18、-10人的工作團(tuán)隊(duì)維持商城日常運(yùn)營(yíng)；u平等主義和同舟共濟(jì)的理念要求管理層的薪酬不超過(guò)所有全職員工平均薪酬的14倍，實(shí)際上該比例為8；u所有全職員工都有資格獲得股票期權(quán)，公司股票期權(quán)的94%都分配給普通員工。內(nèi)部一致性內(nèi)部一致性內(nèi)部一致性（與職位關(guān)聯(lián)度，與能力關(guān)聯(lián)度）A公司的做法：提供一種與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)別的獨(dú)特的解決方案；為所有全職員工提供健康保險(xiǎn)，而且每年提供20小時(shí)的帶薪時(shí)間鼓勵(lì)員工去做一些志愿性工作。外部競(jìng)爭(zhēng)性外部競(jìng)爭(zhēng)性外部競(jìng)爭(zhēng)性（總體薪酬應(yīng)該定位于什么水平來(lái)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡？應(yīng)該采取什么樣的薪酬組合？）A公司的做法：l同舟共濟(jì)每四周對(duì)每個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的績(jī)效進(jìn)行一次評(píng)估l高績(jī)效團(tuán)隊(duì)在下一個(gè)薪酬周

19、期中可獲得每小時(shí)*元的加薪。員工貢獻(xiàn)員工貢獻(xiàn)員工貢獻(xiàn)（給員工加薪的依據(jù)是什么？是個(gè)人和（或）團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，還是員工的工作經(jīng)驗(yàn)和（或）持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)？是員工日益完善的工作技能，還是生活費(fèi)用的上漲？是個(gè)人需求的增加（如住房補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、健康服務(wù)），還是經(jīng)營(yíng)單位的績(jī)效？）定性還是定量考核？A單位的做法：n“無(wú)秘密”管理；n每個(gè)商場(chǎng)都有一本列有上一年包括管理層在內(nèi)的每個(gè)員工薪酬?duì)顩r的小冊(cè)子；n“由你決定”員工通過(guò)投票選擇自己的健康保險(xiǎn)，而不是由領(lǐng)導(dǎo)層決定。薪酬管理薪酬管理薪酬管理（薪酬決策應(yīng)該在多大程度上對(duì)所有員工公開(kāi)和透明？應(yīng)該讓哪些人參與薪酬體系的設(shè)計(jì)和管理？）保潔公司戰(zhàn)略薪酬管理保潔公司戰(zhàn)略薪酬

20、管理第三節(jié)第三節(jié)開(kāi)發(fā)總體薪酬戰(zhàn)略：四個(gè)步驟開(kāi)發(fā)總體薪酬戰(zhàn)略：四個(gè)步驟動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域組織文化（認(rèn)知文化、情感文化等）組織戰(zhàn)略（成本、創(chuàng)新、客戶、多元化等）社會(huì)和政治環(huán)境（公有制、私有制等）員工的需求工會(huì)偏好薪酬在整體人力資源戰(zhàn)略中的作用：是配角還是變革的催化劑第一步：評(píng)估總體薪酬的含義第一步：評(píng)估總體薪酬的含義薪酬管理員工貢獻(xiàn)第二步：繪制總體薪酬戰(zhàn)略圖第二步：繪制總體薪酬戰(zhàn)略圖高低所有權(quán)指非人力資源管理者在薪酬決策中扮演的角色選擇你熟悉的單位，回顧所講的總體薪酬戰(zhàn)略圖，繪制你選擇的單位的薪酬戰(zhàn)略圖，然后和微軟公司和SAS公司的戰(zhàn)略圖進(jìn)行比較：1、概括你的戰(zhàn)略圖的關(guān)鍵點(diǎn)2、與微軟公司和SAS

21、公司的戰(zhàn)略相比，主要的差別是什么？小組練習(xí)小組練習(xí)第三步：實(shí)施戰(zhàn)略第三步：實(shí)施戰(zhàn)略共同的共同的價(jià)值觀價(jià)值觀結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)作風(fēng)作風(fēng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略人員人員技能技能體制體制麥肯錫7S模型（羅伯特H小沃特曼）各因素相互適應(yīng)和匹配時(shí)，企業(yè)即可實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略；反之，當(dāng)這七個(gè)因素不互相融洽時(shí)，戰(zhàn)略實(shí)施將不可能成功。第三步：實(shí)施戰(zhàn)略第三步：實(shí)施戰(zhàn)略衡計(jì)分卡創(chuàng)始人羅伯特卡普蘭和大衛(wèi)諾頓發(fā)現(xiàn)，只有10%的企業(yè)真正在執(zhí)行戰(zhàn)略。著名的Why CEOs Fail一文指出，大約有70%的CEO失敗的原因是公司戰(zhàn)略執(zhí)行不到位。戰(zhàn)略失敗在執(zhí)行戰(zhàn)略失敗在執(zhí)行 問(wèn)題：面面俱到，缺乏重點(diǎn)問(wèn)題：面面俱到，缺乏重點(diǎn) 解決：嚴(yán)格管理，分清主次解決：嚴(yán)

22、格管理，分清主次問(wèn)題：入市時(shí)機(jī)不適宜問(wèn)題：入市時(shí)機(jī)不適宜 解決：快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化解決：快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化問(wèn)題：急于求成，過(guò)早放棄問(wèn)題：急于求成，過(guò)早放棄 解決：重新考慮戰(zhàn)略規(guī)劃解決：重新考慮戰(zhàn)略規(guī)劃問(wèn)題：重要技能缺失問(wèn)題：重要技能缺失 解決：選用有能力的員工解決：選用有能力的員工問(wèn)題：戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)不一致問(wèn)題：戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)不一致 解決：全盤(pán)考慮變革影響解決：全盤(pán)考慮變革影響第四步：重新評(píng)估和調(diào)整第四步：重新評(píng)估和調(diào)整觀點(diǎn)觀點(diǎn)1：n如果管理者可以確保薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的一致性，對(duì)員工和工會(huì)關(guān)系做出回應(yīng)，而且具有全球化競(jìng)爭(zhēng)能力，組織就更有可能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。觀點(diǎn)觀點(diǎn)2：n存在著一組最佳的薪酬實(shí)踐；這些實(shí)踐可

23、以適用于不同的環(huán)境?！白罴褜?shí)踐最佳實(shí)踐”與與“最優(yōu)匹配最優(yōu)匹配”第四步：重新評(píng)估和調(diào)整第四步：重新評(píng)估和調(diào)整曾經(jīng)做過(guò)的調(diào)查研究：曾經(jīng)做過(guò)的調(diào)查研究：n對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才，薪酬激勵(lì)與人才績(jī)效的關(guān)系（見(jiàn)下圖）n對(duì)于專業(yè)技術(shù)人才，薪酬激勵(lì)與人才績(jī)效的關(guān)系（見(jiàn)下圖）“最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐”與與“最優(yōu)匹配最優(yōu)匹配”第四步：重新評(píng)估和調(diào)整第四步：重新評(píng)估和調(diào)整良性循環(huán)與惡性循環(huán)良性循環(huán)良性循環(huán)惡性循環(huán)惡性循環(huán)績(jī)效工資風(fēng)險(xiǎn)-收益失衡下沖力,持續(xù)不斷地陷入困境所有權(quán)所有權(quán)文化文化組織績(jī)組織績(jī)效下降效下降1、員工的風(fēng)險(xiǎn)：減少獎(jiǎng)金、降級(jí)、甚至失業(yè)等；員工的收益：2、什么時(shí)候績(jī)效工資會(huì)變成最差管理實(shí)踐？庫(kù)克公司 華信

24、惠悅 合益 美世 聯(lián)科集團(tuán) www.linkg.co.uk韜瑞咨詢公司 克拉克咨詢公司 麥克拉根公司 網(wǎng)絡(luò)資源：薪酬顧問(wèn)網(wǎng)絡(luò)資源：薪酬顧問(wèn)網(wǎng)絡(luò)資源：薪酬顧問(wèn)網(wǎng)絡(luò)資源：薪酬顧問(wèn)網(wǎng)絡(luò)資源：薪酬顧問(wèn)網(wǎng)絡(luò)資源：薪酬顧問(wèn)網(wǎng)絡(luò)資源：薪酬顧問(wèn)網(wǎng)絡(luò)資源：薪酬顧問(wèn)第四節(jié)第四節(jié)從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報(bào)酬戰(zhàn)略從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報(bào)酬戰(zhàn)略傳統(tǒng)薪酬存在的一些問(wèn)題傳統(tǒng)薪酬存在的一些問(wèn)題 1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在“吸引、激勵(lì)和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場(chǎng)化薪酬工資這種競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo)。 2、基本薪酬加上績(jī)效加薪的戰(zhàn)略對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來(lái)說(shuō)是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個(gè)的職位緊

25、緊地聯(lián)系在一起做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)流程和速度組織來(lái)說(shuō)卻不適用。 3、90年代以后的一個(gè)重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始從原來(lái)的金字塔狀 職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。 4、新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績(jī)效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念 以外部市場(chǎng)敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不是內(nèi)部一致性； 以績(jī)效為基礎(chǔ)的浮動(dòng)薪酬，而不是年度定期調(diào)薪； 風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力； 彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)而不是工作； 橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道； 就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性； 團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)而不是個(gè)人貢獻(xiàn)。全面薪酬的構(gòu)成：基本薪

26、酬全面薪酬的構(gòu)成：基本薪酬 基本薪酬是可變薪酬的平臺(tái)，與其相比，可變薪酬更容易通過(guò)調(diào)整來(lái)反映組織目標(biāo)的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時(shí)還能起到鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的效果。 在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競(jìng)爭(zhēng)性勞動(dòng)力市場(chǎng)保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才利用基本薪酬來(lái)強(qiáng)調(diào)那些對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。全面薪酬的構(gòu)成：可變薪酬全面薪酬的構(gòu)成：可變薪酬 它具有針對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對(duì)員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)。 它包括群體可變薪酬、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃利潤(rùn)分享、一次性獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人可變薪酬等多種方

27、式。 能夠?qū)T工所達(dá)成的有利企業(yè)成功的績(jī)效提供靈活獎(jiǎng)勵(lì)。 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不利時(shí)有利于控制企業(yè)的成本。 以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供了便利。全面薪酬的構(gòu)成：福利全面薪酬的構(gòu)成：福利 彈性福利計(jì)劃。 福利計(jì)劃是針對(duì)績(jī)效和強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的，而并非是單純地為了追隨其他組織。 為迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計(jì)劃。 必須對(duì)間接薪酬成本進(jìn)行管理以及實(shí)行成本分擔(dān)，因?yàn)殚g接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者。 受益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計(jì)劃（DB）可能會(huì)被利潤(rùn)分享計(jì)劃（或繳費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計(jì)劃，DC）所代替。全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征全面薪酬戰(zhàn)

28、略的內(nèi)涵或特征e 戰(zhàn)略性：鼓勵(lì)組織建立作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內(nèi)部的點(diǎn)要素工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)以及績(jī)效薪酬系統(tǒng)無(wú)法幫助組織為生存而戰(zhàn)。e 激勵(lì)性：全面薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，是組織價(jià)值觀、績(jī)效期望以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的一種很好傳播者，它會(huì)對(duì)與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報(bào)酬（重點(diǎn)是只讓那些績(jī)效足以讓組織滿意以及績(jī)效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟(jì)回報(bào)，對(duì)于績(jī)效不足者，則會(huì)誘導(dǎo)他們離開(kāi)組織）。 e 靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)靈活性，這是因?yàn)楸M管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達(dá)到目標(biāo)上，但是它還必須保持一定彈性，以便當(dāng)組織在遇到未能預(yù)見(jiàn)到的困難，從而不得不進(jìn)行變革或出現(xiàn)

29、需要強(qiáng)調(diào)的新重點(diǎn)時(shí)，能夠快速地作出反應(yīng)。 全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征e 創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時(shí)，管理者卻采取了不同于以往的方式，以使其應(yīng)用于不同的環(huán)境，并因時(shí)因地加以改進(jìn)，從而使它們重新煥發(fā)出生機(jī)，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項(xiàng)管理措施。 e 溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠?qū)⒔M織價(jià)值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織未來(lái)前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價(jià)值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實(shí)施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過(guò)程，這是因?yàn)?/p>

30、它把制訂計(jì)劃的過(guò)程本身看成是一種溝通的過(guò)程，企業(yè)必須通過(guò)這樣一個(gè)過(guò)程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動(dòng)。IBMIBM的的薪酬薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略（支持其新戰(zhàn)略（3.13.1）改革前經(jīng)營(yíng)環(huán)境 大型計(jì)算機(jī)主機(jī)市場(chǎng)的主導(dǎo)者，利潤(rùn)豐厚，強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性：精心設(shè)計(jì)的職位評(píng)價(jià)計(jì)劃清晰的決策層級(jí)不解雇政策原有薪酬體系的特點(diǎn) （1）與外部競(jìng)爭(zhēng)性相比，更為強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性。為避免內(nèi)部關(guān)系緊張，可以將市場(chǎng)營(yíng)銷總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場(chǎng)的情況； （2）原有薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中一共包括5000多種職位和24個(gè)薪資等級(jí)； （3）管理人員給手下員工增加薪酬

31、的自主權(quán)非常??； （4）單個(gè)員工的薪酬收入大部分都來(lái)源于基本薪酬，只有很少部分是與利潤(rùn)和股票績(jī)效等此類風(fēng)險(xiǎn)性因素聯(lián)系在一起。IBMIBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（薪酬制度改革（3.23.2）改革后的薪酬制度 20世紀(jì)80年代末,原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無(wú)法適應(yīng)快速變革的市場(chǎng)需要：新的薪酬制度強(qiáng)調(diào)成本控制（激勵(lì)性薪酬）、更大的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及對(duì)顧客的更加關(guān)注（產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)領(lǐng)袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個(gè)方面都發(fā)生了根本性的改變。 （1）市場(chǎng)規(guī)則。改變了自己過(guò)去實(shí)行的那種單一的薪資結(jié)構(gòu)，對(duì)不同的職位族建立不同的薪資結(jié)構(gòu)，然后分別為他們制定績(jī)效加薪預(yù)算。

32、IBMIBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（薪酬制度改革（3.33.3） （）少數(shù)職位+差別評(píng)價(jià)+薪資寬帶。IBM放棄了點(diǎn)要素評(píng)價(jià)系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級(jí)。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒(méi)有點(diǎn)值。在公司過(guò)去的薪資系統(tǒng)中一共包括10個(gè)不同的報(bào)酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中，只需要根據(jù)3個(gè)要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)力要求以及影響范圍）將職位插入10個(gè)薪資寬帶當(dāng)中即可。在美國(guó)本土，IBM公司的職位名稱數(shù)量從5000種減少到1200種， 原來(lái)的24個(gè)薪資等級(jí)讓位于現(xiàn)在的10個(gè)薪資寬帶。IBM正在努力使自己變成一個(gè)能夠“以更快的速度向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)”的扁平化組織。 IBMIBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其的戰(zhàn)略與文

33、化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（薪酬制度改革（3.3.） （）管理者實(shí)施管理。 IBM過(guò)去的薪資計(jì)劃將加薪建立在復(fù)雜的比較基礎(chǔ)之上，它將績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)與加薪聯(lián)系在一起，加薪幅度在百分之零點(diǎn)幾的水平。新的加薪制度則大大簡(jiǎn)化。管理人員會(huì)得到一筆預(yù)算和一些關(guān)于如何實(shí)施加薪方面的指導(dǎo)，這種做法的實(shí)質(zhì)就是告訴管理者們：如果不將績(jī)效優(yōu)秀者和績(jī)效平平者的薪資拉開(kāi)差距，那么，這些績(jī)效明星就不會(huì)呆著很久。 （4）關(guān)注利益相關(guān)群體 。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)?！翱?jī)效水平位于最高級(jí)的員工所獲得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)相當(dāng)于最低員工的2.5倍。 面向面向2121世紀(jì)的全面報(bào)酬戰(zhàn)略世紀(jì)的全面報(bào)酬戰(zhàn)略進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，世界各國(guó)企業(yè)都已經(jīng)越來(lái)