富士康連環(huán)跳事件中的公共關(guān)系

1、富士康“連環(huán)跳”事件中的公共關(guān)系學(xué)在寫這篇論文之前，我先研究了一下公共關(guān)系的重要性，總結(jié)成下面這個(gè)框架：組織與競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)系企業(yè)危機(jī)公關(guān) 是指 “當(dāng)企業(yè)遭遇突發(fā)事件或事故， 其正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)受到影響， 原有的良好企業(yè) 形象受到破壞時(shí)，企業(yè)從公共關(guān)系的角度來應(yīng)付、處理，使企業(yè)以盡可能低的成本渡過危機(jī)的公關(guān) 活動(dòng) ”。一般來說，企業(yè)危機(jī)具有以下特點(diǎn)：（1）突發(fā)性。危機(jī)的爆發(fā)是沒有預(yù)兆的，并且爆發(fā)時(shí)間很短，這是危機(jī)最明顯的特點(diǎn)；（2）破壞性。企業(yè)危機(jī)嚴(yán)重削弱組織運(yùn)行能力，并且會(huì)對(duì)企業(yè)的財(cái)富、形象產(chǎn)生極大的破壞力， 會(huì)給企業(yè)造成巨大的損失。（3）影響大。由于現(xiàn)代媒體的傳播渠道很多，且傳播速度很快，企業(yè)

2、危機(jī)的爆發(fā)能很快成 為大家討論的話題，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生很大負(fù)面影響。富士康科技集團(tuán)創(chuàng)立于 1974 年，是專業(yè)從事電腦、通訊、消費(fèi)電子、數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路等 6C產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)。自 2010年 1月 23日富士康員工第一跳起至 2010 年 11 月 5 日，富士康已發(fā)生 14 起跳樓事件，引起社會(huì)各界乃至全球的關(guān)注。 富士康 “跳樓 門”已經(jīng)是不是新聞的新聞了， 富士康甚至被戲稱為 “赴死康”。跳樓事件讓富士康背上 “血 汗工廠”“殺人工廠”的標(biāo)簽。一、為什么會(huì)出現(xiàn)富士康“連連跳”？（一）富士康內(nèi)部的基本狀況1管理模式富士康雖然是大企業(yè)， 卻是通過壓榨員工來賺取利潤(rùn)的， 沒有將工人視為

3、主人， 不把工 人的幸福放在企業(yè)發(fā)展的首位，也沒有最大化地體現(xiàn)社會(huì)主義制度的優(yōu)越性。而是 “只要利 潤(rùn)不要工人的安全 ”， “只要企業(yè)家的發(fā)展不要員工的幸福 ”， “只要機(jī)器不要員工 ”。這種層 層壓力型體制： “人訓(xùn)話管理 ”而非 “人性化管理 ”富士康的管理模式， 有特別傳統(tǒng)的臺(tái)灣企業(yè) 的痕跡： 即重視伙伴， 不重視伙計(jì)。 這樣的模式架構(gòu)的企業(yè)是完全不符合中國(guó)企業(yè)公共 關(guān)系的特點(diǎn)的。2工作強(qiáng)度工作強(qiáng)度高精神壓力大。具體表現(xiàn)在 :在富士康廠內(nèi)，平均每天工作 10 個(gè)小時(shí)，早上 7 時(shí)半進(jìn)廠，晚上 7 時(shí)半出廠，中間有 1 個(gè)小時(shí)的午飯和休息時(shí)間，其中 2 個(gè)小時(shí)以加班算。 小麗說，員工手冊(cè)規(guī)

4、定每工作 2個(gè)小時(shí)就可以休息 10 分鐘，但是很多時(shí)候都不能按規(guī)定休 息，往往是除了中午休息 1 小時(shí)外，一天就只有 10分鐘的時(shí)間上洗手間。有的部門甚至長(zhǎng) 期要加班 3 個(gè)小時(shí)。3客觀環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化的廠房， 標(biāo)準(zhǔn)化的住宿， 還有被標(biāo)準(zhǔn)化了的員工生活， 使得這里的溝通與交流變 得機(jī)械化。單調(diào)的工作，過多的加班，使得員工過于勞累；缺少交流，缺少運(yùn)動(dòng)活動(dòng)，使得 員工情緒的積壓。（二）內(nèi)部公共關(guān)系1員工與員工之間 關(guān)系冷漠缺乏溝通兩名已經(jīng)離職的富士康員工向記者講述了自己在富士康工作的點(diǎn)滴感受 , 他們表示 ,富 士康內(nèi)部 “缺乏人與人之間的尊重 ”、“員工關(guān)系冷漠 ”，富士康雖然企業(yè)精神 “非常嚴(yán)謹(jǐn) ”

5、，但 企業(yè)文化冷漠， “對(duì)員工精神生活關(guān)注不夠 ”。富士康頻頻發(fā)生命案， 很大程度上源于缺少 “人 文關(guān)懷 ”的企業(yè)管理文化。2管理人員與工人之間 缺乏溝通富士康是權(quán)威型文化的典型代表有臺(tái)灣學(xué)者曾指出： 富士康的軍事化管理模式， 是典型 傳統(tǒng)的臺(tái)灣企業(yè)的管理風(fēng)格： 即重視伙伴， 不重視伙計(jì)。 普工和基層管理人員之間普遍缺乏 溝通 ,員工的等級(jí)壁壘分明。它強(qiáng)調(diào)員工的從命和忠誠(chéng)，信息以自上而下的通報(bào)為主，自下 而上的反饋通路不順暢，基層員工的聲音沒有辦法上傳。管理軍事化、 上級(jí)態(tài)度強(qiáng)硬使員工感覺壓抑； 沒有相應(yīng)的發(fā)展線路， 使員工對(duì)未來發(fā)展 感到迷茫。 資本家郭臺(tái)銘和親資本家的深圳官方永遠(yuǎn)都不會(huì)理

6、解員工的精神需求， 工人在他 們的心目中，只是機(jī)器，是牛，甚至不如動(dòng)物。3 管理者與管理者之間 溝通不通暢富士康的管理干部有“陸干”和“臺(tái)干”之分，前者是大陸本土培養(yǎng)的管理干部，后者 則是從臺(tái)灣派往大陸的管理人員。 無論是福利待遇還是晉升空間， “臺(tái)干”均優(yōu)于“陸干”， 這造成了雙方的分歧、滋生了“陸干”的不滿意情緒 , 引發(fā)了企業(yè)內(nèi)部?jī)砂秵T工的矛盾，使 企業(yè)中無形中潛藏了許多不平等的因素。上述三種因素相互交叉，造成了富士康、員工與員工之間、管理者和員工之間的溝通不 順暢以及由此形成的冷漠、隔閡和不信任，加快了“富士康連跳事件”慘劇的發(fā)生。二、富士康面對(duì)事件所采取的措施措施：1、郭臺(tái)銘鞠躬致歉

7、2、富士康招百名心理輔導(dǎo)員3、樓外安裝防護(hù)網(wǎng)防跳樓4、已停止發(fā)放所有死亡撫恤金5、調(diào)整工資6、富士康內(nèi)遷三、富士康危機(jī)公關(guān)存在的主要問題在富士康出現(xiàn)員工連續(xù)跳樓事件之后， 2010年 5月 26日，富士康負(fù)責(zé)人、臺(tái)灣鴻海集團(tuán)總 裁郭臺(tái)銘從臺(tái)灣飛赴深圳揭開了 “危機(jī)處理序幕” 。其實(shí)危機(jī)并非滅頂之災(zāi)， 只要處理得當(dāng)， 往往可以化險(xiǎn)為夷， 重塑企業(yè)的良好形象。 但在這次危機(jī)公關(guān)過程中， 富士康明顯存在以下 問題：1.對(duì)危機(jī)的反應(yīng)遲鈍，處理不及時(shí)。在危機(jī)公關(guān)中，素有“黃金 24 小時(shí)”理論，危機(jī)爆發(fā)的前 1224 小時(shí)之內(nèi)，企業(yè)應(yīng)當(dāng) 機(jī)立斷地采取一系列措施來控制危機(jī)的繼續(xù)蔓延升級(jí)。 在這個(gè)信息傳播高

8、速發(fā)達(dá)的時(shí)代， 負(fù) 面消息更是很容易被公眾接收。但明顯的是，一直到了富士康員工發(fā)生“第十跳”時(shí)，富士 康高層都沒有及時(shí)采取相應(yīng)措施， 對(duì)跳樓者的死因也沒有表態(tài)， 而是消極拖延， 導(dǎo)致了各方 對(duì)危機(jī)事件不斷的各種謠言和猜疑，事態(tài)變得嚴(yán)重且不可控制。 2危機(jī)公關(guān)不到位導(dǎo)致危機(jī)加劇在進(jìn)行危機(jī)公關(guān)時(shí)， 要系統(tǒng)運(yùn)作，絕不可顧此失彼。 富士康邀請(qǐng)媒體到企業(yè)參觀， 將企 業(yè)的情況告知公眾， 表明企業(yè)對(duì)該事件的重視。 并盡快查明事件真相， 在第一時(shí)間告知公眾 及媒體。 雖然富士康能主動(dòng)面對(duì)媒體， 能積極地配合媒體及政府主管部門， 并拿出具體的整 改措施。但還是曝出了“煙臺(tái)富士康拒為 8 萬員工繳公積金”的丑聞

9、。 3企業(yè)內(nèi)部管理存在很大問題富士康內(nèi)部管理存在很大問題成為招來媒體和公眾指責(zé)的焦點(diǎn)。 有臺(tái)灣學(xué)者曾指出： 富 士康的軍事化管理模式， 是典型傳統(tǒng)的臺(tái)灣企業(yè)的管理風(fēng)格： 即重視伙伴， 不重視伙計(jì)。企 業(yè)內(nèi)部極度缺乏人文關(guān)懷。 富士康中臺(tái)灣干部地位和福利都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大陸干部， 這引發(fā)了企 業(yè)內(nèi)部?jī)砂秵T工的矛盾， 使企業(yè)中無形中潛藏了許多不平等的因素。 這些內(nèi)部的矛盾不僅激 發(fā)了危機(jī)的進(jìn)一步產(chǎn)生，并且嚴(yán)重影響了企業(yè)的形象。4對(duì)公眾不真誠(chéng)、不坦率遇到危機(jī)時(shí)，企業(yè)不應(yīng)該試圖掩蓋錯(cuò)誤， 以混淆視聽，要做到誠(chéng)意、誠(chéng)懇和誠(chéng)實(shí)才能挽 回公眾的理解。 在富士康舉行的新聞發(fā)布會(huì)上， 富士康公司企業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁郭

10、臺(tái)銘對(duì) 接連出現(xiàn)的員工跳樓自殺事件表示道歉。郭臺(tái)銘說： “大家產(chǎn)生冷漠才造成這些心理因素， 而這些呢，我們是沒有做得很好，我們也沒有在這方面，可以說是有效地來防止。 ”富士康 將連續(xù)跳樓事件的主要原因歸結(jié)為心理原因， 而不談媒體對(duì)他們進(jìn)行的 “血汗加工廠” 評(píng)價(jià)， 很明顯具有避重就輕的嫌疑。5富士康企業(yè)形象已大幅受損長(zhǎng)期以來，富士康已經(jīng)爆出了很多負(fù)面新聞，比如： “血汗工廠”的評(píng)價(jià)、 “ 3000 萬天 價(jià)索賠記者” 的事件、 2009 年的“員工因丟失手機(jī)自殺” 等，再到這次引發(fā)極大輿論的 “十 二跳”，經(jīng)過各種媒體的傳播，富士康已經(jīng)在公眾中形成了一種自私冷漠，不尊重員工和不 夠人性化的印象

11、。 以至于一提到富士康， 人們難以產(chǎn)生正面聯(lián)想， 所以這次富士康連續(xù)跳樓 事件，引起了社會(huì)廣泛的關(guān)注，并引發(fā)了整個(gè)行業(yè)的震動(dòng)。四、富士康跳樓事件對(duì)企業(yè)公共關(guān)系的啟示1 外部方面建立突發(fā)事件的應(yīng)對(duì)機(jī)制， 在事件發(fā)生的第一時(shí)間掌握先機(jī)， 操縱事件向好的方面發(fā)展。 建立與公司規(guī)模相適應(yīng)的公關(guān)能力，加強(qiáng)公關(guān)意識(shí)。建立與媒體互惠互利的關(guān)系， 即相互制約的關(guān)系。 公司可以給某一締結(jié)合約的媒體提供 有價(jià)值的內(nèi)部新聞， 而媒體必須按照公司的意志進(jìn)行正面報(bào)道以化解危機(jī)， 保護(hù)公司的 形象。建立公眾情緒化解的公關(guān)管理策略。 及時(shí)坦誠(chéng)的向公眾透露事件的前因后果， 以化解公 眾的焦慮感，懷疑感和敵對(duì)感。傳播推廣，重塑

12、形象。允許媒體的介入，并通過媒體的傳播讓公眾更好的了解公司。 公司管理透明化，內(nèi)外溝通的流暢化。加強(qiáng)決策的預(yù)警。2 內(nèi)部方面。? 員工的利益至上。提高員工的工資，提高員工的工作時(shí)間，豐富員工的工作時(shí)間。? 管理風(fēng)格的轉(zhuǎn)變。由具有軍事化的管理向人性化管理轉(zhuǎn)變，更多的去注重人，即員工。 而不是單純的一切以利益衡量。 重視感情的投資， 讓員工感受到人性的溫暖， 加強(qiáng)員工 對(duì)公司的情感，即歸屬感。? 實(shí)行民主管理， 確立職工的主人翁地位， 使員工意識(shí)到自己存在的價(jià)值。 使員工介入決 策，增強(qiáng)決策向員工的傾向性。 定期舉行職工代表大會(huì)， 反映職工的要求， 以便根據(jù)員 工的需要做出決策，防微杜漸。? 建立

13、心理咨詢室。注重長(zhǎng)遠(yuǎn)，防患于未然。公司應(yīng)該去發(fā)現(xiàn)員工的異常舉動(dòng)，預(yù)測(cè)可能 發(fā)生的事。而不是亡羊補(bǔ)牢，事后被動(dòng)處理。? 加強(qiáng)內(nèi)部的溝通， 特別是上下級(jí)之間的溝通。 這要求管理者建立流暢的溝通機(jī)制。 領(lǐng)導(dǎo) 需要深入員工內(nèi)部去發(fā)現(xiàn)問題， 企業(yè)職工之間建立深厚的情感， 建立職工互相反映體系。 改組工會(huì)，提高在會(huì)成員素質(zhì)，使工會(huì)真正成為職工忠實(shí)的代表。? 組織形象調(diào)查研究。 組織領(lǐng)導(dǎo)層定期向員工反映自己對(duì)他們的期望目標(biāo)和要求， 員工代 表定期向領(lǐng)導(dǎo)反映員工的要求和對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)。 互換的交流信息， 增強(qiáng)了上下級(jí)之間的 了解，達(dá)到了解企業(yè)實(shí)際狀態(tài)和基本條件的目的。? 培養(yǎng)一批公關(guān)人員為公司服務(wù)。 首先明確公

14、關(guān)人員的權(quán)利和義務(wù)。 公關(guān)人員有權(quán)參加領(lǐng) 導(dǎo)層的決策， 為領(lǐng)導(dǎo)決策提供必要的信息建議， 直接影響決策的過程， 使決策更加科學(xué) 化，系統(tǒng)化。其次，作為公關(guān)人員，必須詳細(xì)了解公司內(nèi)部和外部的信息。? 硬件設(shè)施的擴(kuò)建以及舉辦與之相關(guān)的賽事或者娛樂活動(dòng)。 豐富員工的生活， 減輕生活的 壓力和精神上的痛苦。3 企業(yè)形象再造。? 明確企業(yè)形象再造的目的。 最大限度縮小不利事件對(duì)公司的影響程度， 挽回公司的有形 和無形的損失。? 坦誠(chéng)而及時(shí)地公布事實(shí)真相， 以尋求公眾的諒解。 而不是坐以待斃， 等待公眾去發(fā)掘事 實(shí)真相。? 傳播推廣，塑造形象。策劃公共關(guān)系專題活動(dòng)，制造正面新聞，聯(lián)絡(luò)感情，挽回影響。 如贊助

15、公益活動(dòng)，環(huán)保事業(yè)，體育運(yùn)動(dòng)，地方性的節(jié)日活動(dòng)等等。舉辦展覽會(huì)，宣傳組 織形象，公司內(nèi)部文化， 公司的實(shí)際情況，公司的理念及未來的發(fā)展目標(biāo)等等。以吸引 公眾的注意，引起公眾的注意和好感。同時(shí)，要順時(shí)造勢(shì)，利用名人效應(yīng)和廣告效應(yīng)， 提高組織的知名度和美譽(yù)度， 為組織創(chuàng)造良好的輿論環(huán)境。 將企業(yè)的形象進(jìn)一步做大做 強(qiáng)。五、總結(jié)：對(duì)于員工，我想說，生命只有一次，應(yīng)當(dāng)珍惜。雖然在生活中，常常烏云密布，但也 要看到繽紛彩虹，握緊畫筆，調(diào)好自己獨(dú)特的色彩，繪出美麗的人生之畫。對(duì)企業(yè)，我想說，重視公共關(guān)系，提高公關(guān)能力很重要。 良好的公關(guān)能力只能是為企業(yè) 加分，而企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)才是公關(guān)的起點(diǎn)和立足點(diǎn)， 更應(yīng)從企業(yè)管理和文化入