管理學基礎知識點整理

1、精品文檔管理學知識歸納1管理：通過協(xié)調和監(jiān)督他人的活動，有效率和有效果的完成工作。（書上）管理是一個協(xié)調工作活動的過程，以便能夠有效率、有效果的同他人一起或通過他人實現(xiàn)組織的目標（課件）管理的職能：計劃、組織、領導、協(xié)調和控制。管理的目的：是為了建立和強化企業(yè)的核心利潤源，謀取企業(yè)長期的、穩(wěn)定的、增長的利潤；管理是一種過程：計劃、組織、領導、協(xié)調和控制組織機構內的人員以及其它資源以實現(xiàn)組織機構所要達到的目的和 目標的過程。管理的本質是合理分配和協(xié)調各種資源的過程。管理的要素：管理者與被管理者；管理活動；管理目標衡量指標：效率:盡可能少的投入獲得盡可能多的產岀。（做事的方式）一一做正確的事效果:

2、所從事的工作和活動有助于組織達到其目標。（做事的結果）一一正確的做事2影響管理幅度的因素1）在被管理人員確定的情況下，管理幅度與管理層次成反比，即管理幅度越大，則管理層次越少；2）與管理的政務和事務的難易程度和規(guī)范程度有關。管理的事務越難、越不規(guī)范，則要求管理幅度要小些3）與管理者的水平和管理手段的先進程度有關。管理者水平高，管理手段先進，則管理幅度可大些。4）與被管理對象有關。被管理人員素質高、責任心強，能獨立勝任工作且忠于組織，則管理幅度可大些。5）不同管理層次和工作性質。管理幅度也應有差別。6）與組織法規(guī)健全與否有關。對于一個法規(guī)、程序健全的組織，幅度就可大些。3霍桑試驗由哈佛大學的工業(yè)

3、心理學教授梅奧組織進行。梅奧的結論是：行為和情緒是密切相關的；小組對個人的行為有重大的影響；小組的標準是由單個工人的產岀確定的，金錢在決定小組的產岀標準上小組的情緒和工作保障來說是相對次要的 因素。這些結論導致在組織管理方面對人的行為因素的新的強調。霍桑試驗結果：1）管理者不但需要做計劃、組織、指揮和控制工作，還要不斷建立一個人際的社會機構。2）要建立一套系統(tǒng)的方法使人們容易與其他群體結合。3）管理人員的風格的重要性。4）首創(chuàng)“社會人”的概念。4組織文化：組織成員共有的價值觀、行為準則、傳統(tǒng)習俗和做事的方式，他影響了組織成員的行為方式。七個維度:關注細節(jié)：期望員工表現(xiàn)岀精確性、分析和關注細節(jié)的

4、程度成果導向：管理者關注結果或成果，而不是如何取得這些成果的程度員工向導：管理決策中考慮結果對組織成員影響的程度團隊向導：圍繞團體而不是個人來組織工作的程度進取性：雇員富有進取性和競爭性而不是合作性的程度 穩(wěn)定性：組織決策和行動強調維持現(xiàn)狀的程度創(chuàng)新與風險承受力：鼓勵雇員創(chuàng)新并承擔風險的程度強文化：強烈支持并廣泛共享基本價值觀的文化。特點：價值觀廣泛共享；關于“什么事重要的”，價值觀傳遞的信息是一致的；大多數(shù)員工能講述關于公司歷史或影響的故事；員工強烈認同價值觀；共有價值觀與行為之間存在密切聯(lián)系。優(yōu)點：雇員對組織的承諾更多一些；提高績效（快速反應并解決問題）缺點：妨礙員工進行新的嘗試，特別是在

5、處于快速變革時期時。5目標管理精品文檔一個組織成員共同確定組織目標并依據(jù)這些目標的達成與否來評估員工績效的過程在這種管理體系下，雇員與他的管理者共同確定具體的績效目標，然后定期評審實現(xiàn)目標方面的進展情況。獎勵是基 于在實現(xiàn)目標方面的發(fā)展。目標管理方法不僅僅將目標作為一種控制方法，而是同時把它作為激勵雇員的方法。目標管理有助于提高員工績效和組織的生產率。但是此方法要求相對穩(wěn)定的環(huán)境，在動態(tài)的環(huán)境下， 可能會失去作用四個要素：明確目標 參與決策 規(guī)定期限 反饋績效6戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理：管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。組織戰(zhàn)略：決定組織長期績效的決策和行動。戰(zhàn)略管理過程：1）確定組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略

6、2）外部分析3）內部分析4）構造戰(zhàn)略5）實施戰(zhàn)略6）評估結果7個人SWO分析:（內部分析的結合，優(yōu)勢弱勢機會威脅），其中，SW是內部因素，0T是外部因素。審視個人長處和短處，平評估你感興趣的各種職業(yè)生涯的機會和威脅。步驟:1）評估個人的長處和短處2）識別職業(yè)生涯的機會和威脅3）描繪未來五年職業(yè)生涯的目標4）描繪未來五年職業(yè)生涯的行動計劃8組織（工作）：對工作任務進行安排以達成組織目標的過程。組織結構：組織內部對工作的正是安排。管理者在發(fā)展或變革一個組織的結構時，就在開展組織設計工作。簡單結構：低度部門化、寬管理跨度，職權集中于一人手中，且正規(guī)化程度低的組織設計。優(yōu)點：快速、靈活、維持成本低、責

7、任明確。缺點：對成長后的組織不適用，且過于以來個人是有風險的。職能型結構：將相似或相關職業(yè)的專家們組合在一起的組織設計。優(yōu)點：專門化帶來成本節(jié)約的好處；員工會喜歡和其他能完成相似任務的人在一起。缺點：追求只能目標會導致管理者看不到組織整體的最佳利益；職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作。事業(yè)部型結構：有相對獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結構。優(yōu)點：強調結果一一事業(yè)部經理對特定產品或服務的經營負責。缺點：活動和資源重復配置導致成本上升、效率降低。團隊結構、矩陣一項目結構、無邊界組織。9切斯特巴納德組織理論正式組織：有意識地協(xié)調兩個以上的人的活動的一個體系。包含著三種普遍的要素：協(xié)作的意愿、共同的

8、目標和信息溝通。非正式組織是正式組織不可缺少的部分，非正式組織使組織更有效率并有助于使組織更有效力。除信息溝通外，非正式組織在組織的習慣養(yǎng)成、風氣時尚、性格磨煉、價值觀念以及忠誠心理等方面，都有重要的積極作用。10信度和效度1）效度:甄選工具和一些相關的工作標準之間存在已被證明的關系。任何甄選手段的使用必須與工作的績效相關。2）信度:甄選工具能夠再測量同一事物時保持一致。要是甄選手段成為有效地預測器，就必須擁有可接受范圍的一致性一段時間內保持相對穩(wěn)定。11歸因理論精品文檔歸因理論：我們對某一特定行為作岀的歸因不同，因而影響到我們對個體的判斷也十分不同?；疽c：當我們觀察某一個體的行為時，總試

9、圖判斷它是由內因造成的還是外因造成的。判斷取決于三個因素：區(qū)別性：個體在眾多場合下都表現(xiàn)出這種行為，還是僅在某種具體情景下表現(xiàn)。一致性：每個人面對類似場景時都作岀相同反應。一致性高一一外部歸因，反之亦然。 一貫性：某人的這種行為是否穩(wěn)定而持久。一貫性高，觀察者傾向于內部歸因?；練w因錯誤：在判斷他人的行為時，盡管有充分的事實依據(jù)，但我們總是帶有“低估外部因素的影響并高估內部或個 人因素的影響”的傾向性，即。自我服務偏見：把自己的成功歸因于內部因素如能力或努力，而把自己的失敗歸結為外部因素如運氣。 刻板印象：根據(jù)個體所在的團隊為基礎來判斷個人。暈輪效應：是根據(jù)個體的某種特征如智力、社會活動力、外

10、貌而形成總體印象的過程。選擇性注意（知覺）:是從觀察到的信息中依賴于自己的興趣、背景、過去經驗和態(tài)度有選擇地吸收某些信息的過程。假設相似性或稱“像我”效應：假定別人與我們類似，但大多數(shù)情況是錯的。12德爾菲法是采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預測意見，經過幾輪征詢，使專家小組的預測意見趨于集中，最后做岀 符合市場未來發(fā)揮在那趨勢的預測結論。又名專家意見法，是依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即團隊成 員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調查人員發(fā)生關系，以反覆的填寫問卷，以集結問卷填寫人的共識及 搜集各方意見，可用來構造團隊溝通流程，應對復雜任務難題的管理技術。13 X理論:

11、主要代表了一種消極的人性觀念，它認為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會逃避責任，為 了保證工作效果必須要嚴格監(jiān)控。（低層次的需要）丫 理論:主要代表了一種積極的人性觀點，它認為工人可以自我指導，他們接受甚至主動尋求工作責任，他們把工作視為一項自然而然的活動。（高層次的需要）14赫茨伯格的雙因素理論1）內部因素（成就、認可、責任等）與工作滿意有關。外部因素（公司政策、人際關系、工作條件等）與工作不滿意有關。2）消除了工作中的不滿意也不一定能讓工作滿意。赫茨伯格二維連續(xù)體的存在 ：滿意的對立面不是不滿意，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。導致滿意和不滿意的因素是互相獨立

12、的。3）保健因素：導致工作不滿意的外部因素。激勵因素：會增加員工的工作滿意度的內部因素。當保健因素得到充分改善時，人們便沒有不滿意，但也不會因此而感到滿意（或受到激勵）。要想真正激勵員工努力工作，必須注重激勵因素。15領導者：能夠影響他人并擁有職權的人。領導：領導者所做的事情，是一個影響群體實現(xiàn)目標的過程。領導者特質：內在驅動力、領導愿望、誠實與政治、自信、智慧、工作相關知識、外向性。16權變的領導理論：權變理論：因為組織不同，面對的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。費德勒的權變模型：有效的群體績效取決于兩個方面的恰當匹配：其一是與下屬發(fā)生相互作用的領導者風格；其二是領導者能夠和影響情景的

13、程度。前提假設：在不同類型的情景中，總有某種領導風格最為有效。精品文檔理論的關鍵:首先界定領導風格以及不同的情景類型，然后建立領導風格與情景的恰當組合。確定領導風格一一最難共事者問卷：一種度量某人是任務導向的還是關系導向的調查問卷。確定情景因素一一三項權變維度是：領導者成員關系：領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度；任務結構：工作任務的規(guī)范化和程序化程度；職位權力：領導者運用權力活動施加影響的程度（雇傭、解雇、處分、晉升 ）。費德勒認為個體的領導風格是穩(wěn)定不變的，因此，提高領導者有效性兩條途徑：1.你可以替換領導者以適應情境.2.改變情境以適應領導者。費德勒模型提供了充分的證據(jù)告訴我們，有效的領

14、導風格需要反映情景因素。赫塞-布蘭查德德情景領導理論 ：成功的領導是通過選擇恰當?shù)念I導方式而實現(xiàn)的，選擇的過程根據(jù)下屬的成熟度水平而定。成熟度：個體能夠并愿意完成某項具體任務的程度。當下屬的成熟度越來越高時，領導者不但要不斷降低對他們活動精品文檔R1:無能力而且不愿意一告知 /命令;R3:有能力但不愿意參與；R2:無能力但愿意推銷/說服;R4:有能力而且愿意授權。告知（高任務低關系授權（低任務低關系 ）：提供極少的指示性行為或支持性行為。的控制，還要不斷減少關系行為。下屬成熟度的四個階段根據(jù)任務行為和關系行為兩個領導維度的水平，從而組合成四種領導風格）：領導者界定角色，明確告訴下屬具體該干什么

15、、怎么干以及何時何地去干; 推銷（高任務高關系）：領導者同時提供指示性行為與支持性行為； 參與（低任務高關系）-與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與溝通渠道;領導者參與模型（喬治格里奧）：提出領導者的行為必須加以調整以適應任務的結構。任務的結構可能是常規(guī)的、非 常規(guī)的，或介于二者之間的某種形式領導風格:裁決；個別磋商；群體磋商；推動和促進；授權。權變因素：決策的顯著性、承諾的重要性、領導者的專業(yè)化、承諾的可能性、群體的支持性、群體的專業(yè)化、團隊的 實力。包括兩種模型：時間驅動模型：該模型為短時取向，強調在最低成本基礎上作岀有效的決策；發(fā)展驅動模型：與時間驅動模型結構相同，但強調在最

16、大化員工發(fā)展的基礎上作岀有效決策，而不考慮時間因素。路徑-目標理論：領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標。領導者提供必要的指導和支持，確保下屬各自的目標與群體或組織的總體目標保持一致。四種領導行為：指示型領導者：讓下屬知道對他的期望以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務給予具體指令； 支持型領導者一他們十分友善，表現(xiàn)出對下屬各種需要的關懷； 參與型領導者-他們與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議； 成就取向型領導者-他們設置富有挑戰(zhàn)性的任務目標，并期望下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。兩大類情景（或權變）變量作為影響領導行為-結果之間關系的中間變量：1）下屬可控范圍之外的環(huán)境 （任務結構、正

17、式職權系統(tǒng)、工作群體等因素 ）；2）下屬個人特點中的一部分內容 （控制點、過去經驗、知覺能力等 ）。要使下屬的產岀 最大化，環(huán)境因素決定了需要什么樣的領導行為類型，下屬的個人特點決定了個體對于環(huán)境和領導者行為如何解釋。17權力：可以影響功過活動或決策的能力領導者的五種權力來源：法定權利、強制權力、獎賞權力、專家權力和參照權力18管理是藝術還是技術（怎樣認識管理學）1）管理具有科學性。管理的科學性首先指有效成功的管理必須有科學的理論、方法來指導；要遵循管理的基本原理、 原則，管理必須科學化。管理由傳統(tǒng)走向現(xiàn)代，也就是由經驗逐漸走向科學的過程。人們通過總結管理中的大量成功 經驗，失敗的管理教訓，已

18、經歸納、抽象岀了管理的一些基本原理和原則，遵守這些基本的原理和原則，對管理效率 的提高有著直接的意義。2）管理也具有藝術性。所謂藝術性，在這里指的是創(chuàng)造性的方式、方法。管理的藝術性，指一切管理活動都應當具有 創(chuàng)造性。在實際的管理中，沒有一成不變的模式。管理者要根據(jù)具體的管理對象、管理環(huán)境、管理目的，采取相應的 措施去解決所遇到的問題。3）管理的科學性和管理的藝術性二者之間的關系：二者之間并不矛盾。 管理需要科學的理論作指導，管理藝術性的發(fā)揮必然是在科學理論指導下的發(fā)揮。離開科學的理論基礎就不可能有真正的藝術性。但是，管理理論是對管理實踐活動所作的一般性的概括與抽象，具有較高的原則性。而在實際中，每一項具體的管理活動都是在特定的環(huán)境和條件一F展開的，這就要求管理者必須結合具體的實際