情境領(lǐng)導(dǎo)模型分析

1、情境領(lǐng)導(dǎo)模型分析 篇一：情境領(lǐng)導(dǎo)理論的類型和現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義 情境領(lǐng)導(dǎo)理論的類型和現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)作用 指示性領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)，低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬何時、何地、如何去做何事。 教導(dǎo)（高任務(wù)，高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)性與支持性行為 參與（低任務(wù)，高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通。 授權(quán)（低任務(wù)，低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持 指 示 性 領(lǐng) 導(dǎo) 給于指示、告訴部屬應(yīng)該做什么，何時去做，如何去做、告訴部屬對策與決策、細(xì)心親切督察部屬的工作情況、協(xié)助部屬提出及操縱決策與征詢題處理、協(xié)助部屬打算活動、協(xié)助部屬澄清征詢題、協(xié)助部屬建立目的、協(xié)助部屬確定他/她的角色 教

2、導(dǎo) 性 領(lǐng) 導(dǎo) 與部屬一起研討，訂出行動打算、向部屬解釋為何如此決定并接納他/她的意見、先聽聽他/她的意見，在一起共同做最后的決策、支持并贊美他/她的積極主動、指出征詢題、為他/她制訂目的、指示他/她的工作方向、評估他/她的工作績效 支 持 性 領(lǐng) 導(dǎo) 當(dāng)他/她需要時，一起與他/她處理征詢題，制定決策、當(dāng)他/她需要時，提供意見或資源給他/她、教導(dǎo)他/她如何去處理征詢題、確認(rèn)他/她有完成工作的才能、征詢他/她如何可將工作做好或如何去做、協(xié)助部屬評估他/她的工作 授 權(quán) 性 領(lǐng) 導(dǎo) 同意他/她去制定打算，處理征詢題，做決策、讓他/她本人評估他/她本人的工作、讓他/她主動全權(quán)去做、將功績歸附于他/她

3、、讓他/她本人去覺察征詢題，找出征詢題、一起共同設(shè)立目的 不定期偶爾看一下他/她的工作績效篇二：情境領(lǐng)導(dǎo) 情境領(lǐng)導(dǎo) 引導(dǎo)員工開展的竅門（上） 2013-12-26 情境領(lǐng)導(dǎo)（Situational Leadership ）是一種領(lǐng)導(dǎo)方式，它的目的是協(xié)助下屬開展自我，針對特定的目的或任務(wù)，經(jīng)由時間的累積，到達(dá)最高的工作成效。也可以說，它是協(xié)助下屬在工作上轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢宰詣幼园l(fā)、自我指導(dǎo)的一種過程。 情境領(lǐng)導(dǎo)的根底，是建立在下屬的工作才能和工作意愿（開展階段）與領(lǐng)導(dǎo)者所提供的指導(dǎo)和支持（領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)）之間的互動關(guān)系上，而這種關(guān)系是針對特定目的或任務(wù)而言的。唯有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)能與下屬的開展階段相匹配時，

4、他的領(lǐng)導(dǎo)才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)。 想要獲得有效的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果，需要對下屬有深化的理解，診斷下屬處于什么樣的開展階段，這可以協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者選擇與之對應(yīng)的最恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，以開展下屬的技能、調(diào)動其積極性、并實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的。 診斷下屬的開展階段 員工個人的開展階段是兩個要素的組合：工作才能和工作意愿。 工作才能即個人針對某一特定目的或任務(wù)所表現(xiàn)的與任務(wù)相關(guān)的，并且可轉(zhuǎn)移的知識和技能，它隨著時間的轉(zhuǎn)移而獲得。與當(dāng)前目的或任務(wù)詳細(xì)相關(guān)的知識與技能來自、經(jīng)歷，以及在別人指導(dǎo)下的實(shí)踐。可轉(zhuǎn)移的知識與技能是“通用”技能，它可以與許多目的和任務(wù)相關(guān)并運(yùn)用于多種情境，譬如，、組織、處理征詢題和良好的溝通才能等。判別工作才能最好

5、的方法，確實(shí)是從他的工作表現(xiàn)去看；在適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)及支持下，隨著時間的推移，工作才能是可以成長、提高的。 工作意愿那么是個人針對某項(xiàng)詳細(xì)任務(wù)或目的的積極性和自決心的衡量尺度，它與態(tài)度相關(guān)。積極性是指個人對目的或任務(wù)的興趣和熱情，可以由一個人的專注程度、活力、精力、面部表情，甚至言詞等行為舉止當(dāng)中看出來。決心是指個人感受可以在其領(lǐng)導(dǎo)沒有提供特別多協(xié)助的情況下實(shí)現(xiàn)一個目的或執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)，是一個人相信本人有做好某件工作的才能。假設(shè)積極性或決心兩者之中有任何一項(xiàng)顯得低落或缺乏，那么工作意愿必定是低的。 開展階段依詳細(xì)的某一個目的或任務(wù)而定，并不是對個人技能或態(tài)度的整體評分。按照在特定目的或任務(wù)上所具備的工

6、作才能強(qiáng)弱和工作意愿高低，員工個人的開展階段共分為四種（見圖表1）：四大開展階段 D1 熱心的生手 處于D1階段的下屬對目的或任務(wù)有興趣和熱情，但缺乏技能和經(jīng)歷。 D2 向往幻滅的學(xué)習(xí)者 處于D2的下屬通常已經(jīng)開展了一些與目的或任務(wù)相關(guān)的技能，但還未到達(dá)勝任的程度，遭到挫折后，會感到沮喪、不知所措、迷惑，喪失積極性。 D3 能干慎重的執(zhí)行者 處于D3的下屬有較好的與目的或任務(wù)相關(guān)的技能，但他們的決心卻并不穩(wěn)定，有時會遲疑、無把握、猶豫不決，有時會缺乏決心、顯得自責(zé)，進(jìn)而對目的或任務(wù)失去興趣。 D4 獨(dú)立自主的完成者 處于D4的下屬已經(jīng)完全掌握目的或任務(wù)，并感到興奮，具有積極性和有理由的自信。

7、重點(diǎn)講解：D2向往幻滅的學(xué)習(xí)者 這個階段的員工工作才能一般，工作意愿低，其主要特征包括： 具有某些知識與技能，未到達(dá)勝任的程度 遭到挫折，也許預(yù)備退卻 沮喪、倍受打擊、不知所措、迷惑 正在開展與學(xué)習(xí)；需要消除顧慮，認(rèn)識到犯錯是學(xué)習(xí)過程的一部分 不可靠、反復(fù)無常 案例 David從畢業(yè)就在一家大型汽車零配件公司做操作員，已經(jīng)做了五年的時間。這五年中，他由一名一般的操作員成長為公司的技能典范，他做出來的配件產(chǎn)品合格率可以到達(dá)99%。由于他的突出表現(xiàn)，4個多月前，他被提升為消費(fèi)主管，負(fù)責(zé)治理12名操作員。當(dāng)David被升職負(fù)責(zé)消費(fèi)團(tuán)隊(duì)時，他特別興奮，感到特別的驕傲。但是特別快，David就認(rèn)識到主管

8、的工作比他最初的想象要難得多。他再不用本人去操作機(jī)器，但必須通過下屬來完成任務(wù)。公司的部門領(lǐng)導(dǎo)不斷特別信任他，盡管他負(fù)責(zé)的產(chǎn)質(zhì)量量已經(jīng)出現(xiàn)征詢題，但仍然相信他能勝任這個新職位。David和他治理的操作員們關(guān)系都特別好，但是他對本人的工作不像剛開始時那么有激情了。他不明晰如何通過下屬們來完成任務(wù)，也不明白如何樣糾正出現(xiàn)的質(zhì)量征詢題。 David目前處于哪個開展階段？ 前面提到開展階段是在特定目的或任務(wù)下，工作才能和工作意愿的組合。在帶著團(tuán)隊(duì)完成合格產(chǎn)品這個目的下，David的工作才能和工作意愿是如何樣的呢？ 工作才能即個人針對某一特定目的或任務(wù)所表現(xiàn)的既有知識、技能和可轉(zhuǎn)移的知識、技能，它隨著時

9、間的轉(zhuǎn)移而獲得。David帶著的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的產(chǎn)質(zhì)量量已經(jīng)出現(xiàn)了征詢題，同時“他不明晰如何通過下屬們來完成任務(wù)，也不明白如何樣糾正出現(xiàn)的質(zhì)量征詢題”。這說明他目前的才能還不能勝任，工作才能弱。篇三：情境領(lǐng)導(dǎo)模型情境領(lǐng)導(dǎo)模型 視力保護(hù)色: 字體:小 中 大 打印 關(guān)閉 領(lǐng)導(dǎo)是一個陳舊的話題，但早期的研究集中在領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)上，熱衷于討論具備什么素養(yǎng)才可以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。20世紀(jì)，隨著治理學(xué)的誕生和開展，開始了對領(lǐng)導(dǎo)行為的研究。但是，對領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境與對象的研究仍然薄弱。在這一方面，赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)模型做出了新的奉獻(xiàn)。 保羅。赫塞（PaulHersey）一生致力于領(lǐng)導(dǎo)力研究。1969年，他同肯。布蘭查德（KenH

10、.Blanchard，也譯為布蘭佳）合著組織行為學(xué)（ManagementofOrganizationalBehavior：UtilizingHumanResources）一書，提出了情境領(lǐng)導(dǎo)方式。這本書在工商界與學(xué)術(shù)界反響宏大，已被譯成十幾種語言在世界廣為傳播。借助這一東風(fēng)，1975年保羅。赫塞創(chuàng)立了美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心，并正式注冊了情境領(lǐng)導(dǎo)（SituationalLeadershipR）這一商標(biāo)。因此，人們也把情境領(lǐng)導(dǎo)模型稱為“赫塞布蘭查德模型”。赫塞曾經(jīng)兩次來華，2005年6月，還在北京舉辦的全球領(lǐng)導(dǎo)力大師論壇上傳經(jīng)布道。聽說，在他的研究中內(nèi)心，培訓(xùn)過一百多個國家的一千多個企業(yè)的上千萬名職業(yè)

11、經(jīng)理。布蘭查德是他創(chuàng)辦的布蘭查德征詢培訓(xùn)公司的董事長兼“首席精神官”，他的公司不斷推出一本本的快餐式治理讀物。暢銷書誰動了我的奶酪的作者約翰遜，確實(shí)是布蘭查德的合作者之一。作為治理征詢業(yè)的成功人士，赫塞和布蘭查德二人攪動的不是理論深水區(qū)，而是實(shí)業(yè)領(lǐng)域的感官神經(jīng)。 假設(shè)說，赫塞尚比較側(cè)重于理論性討論，那么，他的合作者布蘭查德那么是一位世界著名的治理暢銷書作家，他擅長用傳神的故事介紹治理學(xué)知識，擁有將繁瑣的文章變得粗淺易明白的竅門，其最有名的普及讀物莫過于一分鐘經(jīng)理（TheOneMinuteManager）。這本小冊子阻礙了無數(shù)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。因此，赫塞也不是干巴巴的學(xué)究，否那么，他的領(lǐng)導(dǎo)力研究

12、中心就得關(guān)門。赫塞的情境領(lǐng)導(dǎo)者一書，也是極優(yōu)秀的粗淺讀物?？梢哉f，作為著名治理征詢師，他們二人的奉獻(xiàn)，主要在治理實(shí)踐方面。從理論上看，情境領(lǐng)導(dǎo)模型來自于權(quán)變理論，并無太多學(xué)術(shù)上的創(chuàng)新，但在治理實(shí)踐中阻礙宏大。通過數(shù)十年的時間考驗(yàn)，情境領(lǐng)導(dǎo)不但被作為主要治理培訓(xùn)手段加以運(yùn)用，而且在組織行為學(xué)中占據(jù)了一席之地，這或許和其粗淺易明白并易于操作有關(guān)。 情境領(lǐng)導(dǎo)模型的根本內(nèi)容 情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為要與被領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)備程度相適應(yīng)，才能獲得有效的領(lǐng)導(dǎo)效果，也確實(shí)是說領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不是原封不動的，而要按照環(huán)境及員工的變化而改變。情境領(lǐng)導(dǎo)方式與治理方格方式類似，都是脫胎于斯托格第爾的領(lǐng)導(dǎo)方式雙要素理論，而且情

13、境領(lǐng)導(dǎo)方式與雙要素理論的四象限表述更為接近。其分析模型如以以下圖所示（圖中的領(lǐng)導(dǎo)者行為與被領(lǐng)導(dǎo)者狀態(tài)垂直對應(yīng)）。 這一模型的運(yùn)用分三步：第一步是識別對員工的任務(wù)和要求；第二步是理解并推斷員工的預(yù)備程度；第三步是選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 識別對員工的任務(wù)和要求。這是進(jìn)展被領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)備度研究的前提，由于預(yù)備度與工作有關(guān)，由于被要求完成的工作任務(wù)不同，員工的預(yù)備度往往也會處于不同的水平。為了更準(zhǔn)確地評估被領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)備度，一個有效的方法確實(shí)是對工作進(jìn)展細(xì)分。比方一位實(shí)驗(yàn)室的研究人員，對實(shí)驗(yàn)操縱方面可能特別有經(jīng)歷，但在撰寫實(shí)驗(yàn)方面卻力不從心，顯然在這兩個工作上，該研究人員的預(yù)備度是不一樣的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)予以不同的

14、工作支持。 診斷被領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)備度。預(yù)備度是指被領(lǐng)導(dǎo)者完成某項(xiàng)特定工作所表現(xiàn)出來的才能和意愿水平。其中才能是指表現(xiàn)出來的知識、經(jīng)歷與技能，意愿是指表現(xiàn)出來的決心、承諾與動機(jī)。按照員工才能與意愿的高低程度不同組合，可以構(gòu)成以下四種不同的預(yù)備度水平。預(yù)備度一（R1）：無才能，無意愿并無決心。 預(yù)備度二（R2）：無才能，但有意愿或有決心。 預(yù)備度三（R3）：有才能，但無意愿或無決心。 預(yù)備度四（R4）：有才能，且有意愿并有決心。 關(guān)于這四種預(yù)備度，可以按照實(shí)際情況來推斷。比方，一個對工作并無興趣的新員工，他的工作動機(jī)只是為了換取生存條件。作為新手，缺乏必要的訓(xùn)練和技能，從心理上也沒有去做好工作的興趣與

15、動機(jī)，他就處在預(yù)備度一的水平上。而一個對工作有興趣的新員工，在技能和訓(xùn)練上盡管缺乏，但卻有做好工作的意愿和決心，他那么處在預(yù)備度二的水平上。一個升職無望的老油條，由于多年磨煉，工作知識和技能無可挑剔，但沒有做好工作的動力和愿望，漫不經(jīng)心，他就處在預(yù)備度三的水平上。而一個經(jīng)歷豐富、技術(shù)精深，而且渴望著大顯身手的工作骨干，那么才能、意愿和決心齊備，他那么處在預(yù)備度四的水平上。關(guān)于這四種不同的員工，領(lǐng)導(dǎo)行為顯然是不能一樣的。情境領(lǐng)導(dǎo)理論的重點(diǎn)，在于與員工情況相吻合，因此，進(jìn)展員工預(yù)備度的推斷，是這一方式的關(guān)鍵。 必須留意，推斷員工的預(yù)備度，按照是“表現(xiàn)”而不是“潛質(zhì)”。表現(xiàn)來自于行為，不是言論和思想

16、。赫塞特別強(qiáng)調(diào)對“表現(xiàn)”一詞的理解，即按照被領(lǐng)導(dǎo)者的行為來斷定其預(yù)備度，是“表現(xiàn)”出來的才能和意愿，而不是潛力或是口頭上的“雄心壯志”。如此看來，諸葛亮用馬謖確實(shí)是吃了這個虧。兩千年前孔老夫子也強(qiáng)調(diào)看人要“聽其言觀其行”，道理是一樣的。這些看似老生常談的東西，一旦無視就會在實(shí)踐中鑄成大錯。 在后來的治理培訓(xùn)實(shí)踐中，赫塞還提出，這一模型強(qiáng)調(diào)了員工的意愿與才能要素，但還有缺乏，應(yīng)當(dāng)把員工的個性方式也添加進(jìn)來，使推斷更為準(zhǔn)確。不同的人有不同的個性方式，有人注重形象，有人注重抽象；有人側(cè)重于直觀，有人側(cè)重于數(shù)據(jù)。員工個性方式這一維度，會阻礙到領(lǐng)導(dǎo)人溝通方式的選擇。 選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在預(yù)備度研究之后

17、，接下來的任務(wù)確實(shí)是確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?，F(xiàn)實(shí)生活中存在各種各樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者通過不同側(cè)重和不同量級的工作行為和關(guān)系行為阻礙員工，表現(xiàn)出不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。工作行為是指導(dǎo)性的，確實(shí)是告訴被領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么，在哪做，如何做，以及在什么時間內(nèi)完成，這是一種上對下的單向行為。而關(guān)系行為是一種雙向或多向的行為，強(qiáng)調(diào)溝通與傾聽，讓被領(lǐng)導(dǎo)者參與討論，特別少直截了當(dāng)命令。工作行為與關(guān)系行為的組合，構(gòu)成一個關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維模型，示意圖中的X軸顯示的是工作行為，由低到高；Y軸顯示的是關(guān)系行為，也是由低到高。通過高低組合，可以把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格簡化為四種方式：第一種是高工作低關(guān)系（S1）；第二種是高工作高關(guān)系（S2）；第三種是

18、低工作高關(guān)系（S 3）；第四種是低工作低關(guān)系（S4）。人們內(nèi)心通常會預(yù)設(shè)一個最正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但是事實(shí)上不可能找到一種萬能式的最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在這一點(diǎn)上，情境領(lǐng)導(dǎo)理論與治理方格理論有著嚴(yán)峻差異。赫塞他們認(rèn)為，不同的情景對應(yīng)不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格只能在某種情景下最有效，而不可能在任何情景下都最有效。他們把四種不同的預(yù)備度水平與四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格聯(lián)絡(luò)起來，以協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者選擇高效的行為方式。 風(fēng)格一（S1）：告知式。由于R1水平的員工對工作完全沒有預(yù)備，因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要明確地告訴他們做什么，哪里做，什么時候做及如何做。這一階段不應(yīng)給予過多的支持行為與雙向溝通。過多的支持行為會使被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生誤解，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者容忍或接受不佳表現(xiàn)，甚至?xí)奈璨患驯憩F(xiàn)。而被領(lǐng)導(dǎo)者由于對工作不熟悉，技能缺乏，既不掌握竅門，又提不出創(chuàng)見，過多地讓其參與決策，反而會造成他們的惶恐不安，甚至增加思想負(fù)擔(dān)。比較適宜的做法是進(jìn)展少量的溝通，這種溝通以促進(jìn)被領(lǐng)導(dǎo)者對工作指令的理解為目的。這一階段最正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格確實(shí)是高工作低關(guān)系行為。由于領(lǐng)導(dǎo)者需要做出詳細(xì)的指示，因此又稱為