管理學(xué)知識(shí)點(diǎn)總結(jié)

1、第一篇 總論管理的定義：組織為了達(dá)到個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過(guò)各項(xiàng)職能活動(dòng)，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過(guò)程。管理的職能：決策與計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。加拿大學(xué)者亨利明茨伯格將管理者的分為三大類型10種角色：1、人際角色（代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色、聯(lián)絡(luò)者角色）2、信息角色（監(jiān)督者角色、傳播者、發(fā)言人角色）3、決策角色（企業(yè)家角色、沖突管理者、資源分配者、談判者角色）管理者的三類技能：技術(shù)技能（管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領(lǐng)域中的過(guò)程、慣例、技術(shù)和工具的能力）、人際技能（成功地與別人打交道并與別人溝通的能力）、概念技能（產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力）外國(guó)早期管理思想：一、亞當(dāng)斯密（

2、英國(guó)）的勞動(dòng)分工觀點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn)（利己主義）二、（美國(guó)）馬薩諸塞車禍導(dǎo)致所有權(quán)與管理權(quán)的分離三、歐文（英國(guó)）的人事管理（他被稱為“人事管理之父”）科學(xué)管理理論：泰羅（美國(guó)）被稱為“科學(xué)管理之父”，他的理論（1）工作定額（2）標(biāo)準(zhǔn)化（3）能力與工作相適應(yīng)（4）差別計(jì)件工資制（5）計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離四、行為管理理論梅奧及其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)第一階段：工作場(chǎng)所照明實(shí)驗(yàn) 第二階段：繼電器裝配室實(shí)驗(yàn) 第三階段：大規(guī)模訪談 第四階段：接線板接線工作室試驗(yàn)結(jié)論：1、工人是社會(huì)人而不是經(jīng)濟(jì)人 2、企業(yè)中存在著非正式組織 3、生產(chǎn)率主要取決與工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系五、“質(zhì)量管理之父”：戴明、朱蘭第

3、二章一、道德的定義：用來(lái)明辨是非的規(guī)則或原則二、道德觀：1、功利主義道德觀（完全依據(jù)其后果或結(jié)果）2、權(quán)力至上道德觀（尊重和保護(hù)個(gè)人基本權(quán)利）3、公平公正道德觀（公平的實(shí)施規(guī)則）4、社會(huì)契約道德觀(有很大的局限性)5、推己及人道德觀（中國(guó)儒家道德觀的高度概括）三、道德發(fā)展階段層次：前慣例層次（個(gè)人利益） 慣例層次（他人期望）原則層次（倫理準(zhǔn)則）階段：1避免懲罰 2獲得利益 3取悅他人 4履行義務(wù)尊重權(quán)威（多數(shù)成年人處在的層次）5支持不相干的價(jià)值觀和權(quán)利 6遵守自己選擇的倫理準(zhǔn)則，即使這些準(zhǔn)則違背了法律四、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任：一個(gè)企業(yè)不僅承擔(dān)了法律上和經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)（法律上的義務(wù)是指企業(yè)要遵守有關(guān)法律

4、，經(jīng)濟(jì)上要遵守的義務(wù)是指企業(yè)要追求經(jīng)濟(jì)上的經(jīng)濟(jì)利益），還承擔(dān)了“追求對(duì)社會(huì)有利的長(zhǎng)期目標(biāo)”的義務(wù)。第三章一、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的概念：如果一個(gè)企業(yè)的資源轉(zhuǎn)化活動(dòng)超越了一國(guó)國(guó)界，即進(jìn)行商品、勞務(wù)資本、技術(shù)等形式的經(jīng)濟(jì)資源的跨國(guó)傳遞和轉(zhuǎn)化，那么這個(gè)企業(yè)就是在開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。具體包括以下幾種形式：商品在國(guó)際間交換，即國(guó)際貿(mào)易特許，包括商標(biāo)、專利權(quán)、專有技術(shù)及具有財(cái)產(chǎn)價(jià)值的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的使用勞務(wù)輸出，包括市場(chǎng)廣告 、法律服務(wù)、財(cái)務(wù)信息咨詢、保險(xiǎn)、貨物運(yùn)輸、會(huì)計(jì)以及管理技術(shù)咨詢等服務(wù)的輸出國(guó)際間接投資，包括證券及不動(dòng)產(chǎn)的投資國(guó)際直接投資特征：跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了巨變多元化經(jīng)營(yíng)跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)資源共享包括商標(biāo)、專利資產(chǎn)、

5、人力資源全球戰(zhàn)略和一體化管理總公司、分支機(jī)構(gòu)、子公司之間互通情報(bào)、資源共享、降低風(fēng)險(xiǎn)、共富盈虧二、權(quán)力距離的概念在一個(gè)社會(huì)組織中，權(quán)力分配往往是不均等的，及存在權(quán)利等級(jí)。有的國(guó)家或地區(qū)，對(duì)權(quán)力距離的接受程度較高，稱之為高權(quán)力距離差距社會(huì)（人治社會(huì)）；有的國(guó)家或地區(qū)，對(duì)權(quán)力距離接受程度較低，稱之為“低權(quán)力距離”社會(huì)（法治社會(huì)）。三、為什么要進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)利用優(yōu)勢(shì)能力即OLI優(yōu)勢(shì)所有權(quán)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)所擁有的或能夠獲得的外國(guó)企業(yè)所不具備或無(wú)法獲得的資產(chǎn)及其所有權(quán)，包括專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、占領(lǐng)日益增長(zhǎng)的世界商品和服務(wù)市場(chǎng)獲取關(guān)鍵性戰(zhàn)略資源美國(guó)發(fā)動(dòng)伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)，意欲控制中東石油抵御和分散風(fēng)險(xiǎn)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行反擊四、

6、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括哪幾種模式？有何特征？多國(guó)組織模式（代表企業(yè)：聯(lián)合利華）設(shè)在多個(gè)國(guó)家的子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位來(lái)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)：1、對(duì)資產(chǎn)與責(zé)任都實(shí)行分權(quán)的聯(lián)盟2、在非正式人際協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上用簡(jiǎn)單財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行控制的管理思想3將公司海外經(jīng)營(yíng)視為相互獨(dú)立業(yè)務(wù)所構(gòu)成的投資組合的主導(dǎo)戰(zhàn)略思想優(yōu)點(diǎn)：允許子公司根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的情況作出反應(yīng)，很少需要公司總部來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。同時(shí)，由于子公司是自治單位，產(chǎn)品和服務(wù)很少在子公司之間互相轉(zhuǎn)移缺點(diǎn)：較高的制造成本和重復(fù)工作，而且由于多工模式傾向于將戰(zhàn)略決策權(quán)分散，因此，在許多情況下，它難以向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起協(xié)調(diào)一致的全球性的進(jìn)攻。國(guó)際組織模式（由母公司開(kāi)發(fā)現(xiàn)有的核心能力并

7、傳遞到子公司傳遞與子公司的戰(zhàn)略模式）利用現(xiàn)有能力向國(guó)際市場(chǎng)拓展缺點(diǎn)：它不能為子公司提供最大限度的自由使它們能夠根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r作出反應(yīng)，它通常不能以規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)低成本全球組織模式將全球視為單一的市場(chǎng)，公司總部統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)跨國(guó)組織模式專業(yè)化工產(chǎn)部和本地化的要求，通過(guò)復(fù)雜的協(xié)調(diào)機(jī)制進(jìn)行全球一體化第四章一、什么是信息定義：數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)加工處理就成了信息信息和數(shù)據(jù)的區(qū)別不是絕對(duì)的二、信息的特征高質(zhì)量（精確、清楚、排列有序）及時(shí)（管理者一有需要就能獲得信息、信息要反映當(dāng)前情況、信息要頻繁地提供給管理者）完全（信息范圍必須足夠廣泛、簡(jiǎn)潔、詳細(xì)）三、一般信息系統(tǒng)的5個(gè)基本要素：輸入、處理、輸出、反饋、控制四、企業(yè)信息

8、化管理的發(fā)展各個(gè)階段的特點(diǎn)（生產(chǎn)企業(yè)多種企業(yè)）20世紀(jì)60年代 開(kāi)環(huán)的物料需求計(jì)劃MRP（物料需求計(jì)劃）基本任務(wù)：1、從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃（獨(dú)立需求）導(dǎo)出相關(guān)物料（原材料、零部件等）的需求量和需求時(shí)間（相關(guān)需求）2、根據(jù)物料的需求時(shí)間和生產(chǎn)（訂貨）周期來(lái)確定其開(kāi)始生產(chǎn)（訂貨）的時(shí)間基本內(nèi)容：編制零件的生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃依據(jù)：主生產(chǎn)計(jì)劃MPS；物料清單BOM；庫(kù)存信息20世紀(jì)70年代 閉環(huán)的物料需求計(jì)劃（物料需求計(jì)劃、能力需求計(jì)劃）除了物料需求計(jì)劃外，還將生產(chǎn)能力需求計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃和采購(gòu)作業(yè)計(jì)劃納入MRP,形成一個(gè)封閉的系統(tǒng)，是一個(gè)完整的生產(chǎn)計(jì)劃和控制系統(tǒng)20世紀(jì)80年代 制造資源計(jì)劃MRP

9、把銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、工程技術(shù)、信息等各個(gè)子系統(tǒng)進(jìn)行集成20世紀(jì)90年代 企業(yè)資源計(jì)劃ERP有效利用和管理整體資源的管理思想第五章一、決策目的解決問(wèn)題或利用機(jī)會(huì)二、為什么說(shuō)遵循的是滿足原則而不是最優(yōu)原則要是決策達(dá)到最優(yōu)，不需具備以下條件，缺一不可：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息真是了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此擬訂出所有可能的方案準(zhǔn)確預(yù)測(cè)每個(gè)方案在未來(lái)的執(zhí)行結(jié)果。但現(xiàn)實(shí)中，上訴條件往往得不到滿足。具體來(lái)說(shuō)原因有：組織內(nèi)外的很多因素都會(huì)對(duì)組織的運(yùn)行產(chǎn)生不同程度的影響，但決策者很難收集到反映這些決策的一切信息對(duì)于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能擬定數(shù)量有限的方案任何方

10、案都要在未來(lái)實(shí)施，而未來(lái)是不確定的，人們對(duì)未來(lái)的認(rèn)識(shí)和影響十分有限，從而決策時(shí)所預(yù)測(cè)的未來(lái)狀況可能與實(shí)際的未來(lái)狀況不一致。三、個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度的3種類型風(fēng)險(xiǎn)厭惡型、風(fēng)險(xiǎn)中立型、風(fēng)險(xiǎn)愛(ài)好型四、定性抉擇方法中3種關(guān)于集體決策的3種方法頭腦風(fēng)暴法（面對(duì)面；專家或相關(guān)人員；倡導(dǎo)創(chuàng)新思維）名義小組技術(shù)（先背靠背后面對(duì)面；相關(guān)人員；從眾行為；依附于權(quán)威、領(lǐng)導(dǎo)者、管理者）德?tīng)柗萍夹g(shù)（先背靠背再反饋；專家預(yù)測(cè)；反復(fù)多次）五、經(jīng)營(yíng)單位組合分析法德2個(gè)維度，由此組成企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的4種類型有何指導(dǎo)意義兩個(gè)維度：Y：業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率（投資的回收期限）X：相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位（市場(chǎng)占有率；企業(yè)的銷售狼、銷售額和贏利能力）幼童：剛開(kāi)發(fā)

11、的很有前途的領(lǐng)域；需投入大量資金使其向“明星”型轉(zhuǎn)變，若判斷不能成功轉(zhuǎn)變，則應(yīng)忍痛割愛(ài)，放棄該領(lǐng)域明星：最高利潤(rùn)增長(zhǎng)率和最佳投資機(jī)會(huì)，應(yīng)不失時(shí)機(jī)地投入必要資金，擴(kuò)大規(guī)模瘦狗：采取收縮或者放棄的戰(zhàn)略金牛：利潤(rùn)多、投資少；這種業(yè)務(wù)產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要（BEST）第六章一、確定和描述計(jì)劃的5W1H具體內(nèi)容What：做什么？目標(biāo)與計(jì)劃Why：為什么做？原因Who：誰(shuí)去做？人員（計(jì)劃的執(zhí)行者，不是計(jì)劃的制定者）Where：何地做？地點(diǎn)When：何時(shí)做？時(shí)間How：怎樣做？方式、手段二、什么是程序性計(jì)劃與非程序計(jì)劃西蒙把組織活動(dòng)分為兩類：例行活動(dòng)、非例行活動(dòng)程序性計(jì)劃：例行活動(dòng)，一些重復(fù)出

12、現(xiàn)的工作（訂貨、材料的出入庫(kù)等），利用既定的程序來(lái)解決，而不需要重新研究，這類決策叫程序化決策，與此對(duì)應(yīng)的計(jì)劃叫程序性計(jì)劃。非程序計(jì)劃：非例行活動(dòng)，這類活動(dòng)不重復(fù)出現(xiàn)（新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、公司生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大、品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工資制度的改變等），這類問(wèn)題在過(guò)去尚未發(fā)生過(guò)其性質(zhì)或結(jié)構(gòu)捉摸不定或極其復(fù)雜非常重要需用個(gè)別方法加以處理，解決這類問(wèn)題的決策繳費(fèi)程序化決策，與之對(duì)應(yīng)的計(jì)劃叫非程序化計(jì)劃。三、為什么說(shuō)決策與計(jì)劃既相互聯(lián)系又互相區(qū)別決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計(jì)劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)，計(jì)劃則為決策所選擇的目標(biāo)活動(dòng)的實(shí)施提供了組織保證。在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透的，有時(shí)甚至是不

13、可分割交織在一起的。第七章一、戰(zhàn)略性計(jì)劃包括哪四個(gè)方面的內(nèi)容愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略的實(shí)施二、美國(guó)學(xué)者波特的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析的主要內(nèi)容是什么（包括哪五個(gè)基本競(jìng)爭(zhēng)作用力）現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)（行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）入侵者（新進(jìn)入者的威脅）替代品生產(chǎn)商（替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅）買方（討價(jià)還價(jià)的能力）供應(yīng)商（供方的討價(jià)還價(jià)能力）三、一體化戰(zhàn)略中關(guān)于“前向一體化”和“后向一體化”的概念上游 下游冰箱壓縮機(jī) 冰箱生產(chǎn)（前向一體化）制造企業(yè)收購(gòu)汽車零部件 汽車制造（后向一體化）汽車公司對(duì)零部件制造商的兼并與收購(gòu)芯片制造 PC芯片（橫向一體化）四、實(shí)施計(jì)劃的主要方法目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法：一種定期修訂未來(lái)計(jì)

14、劃的方法；“近細(xì)遠(yuǎn)粗”網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)：以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制定計(jì)劃的方法五、目標(biāo)管理的基本思想及是誰(shuí)提出來(lái)的（彼得德魯克，美國(guó)）企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化成目標(biāo)目標(biāo)管理是一種程序總目標(biāo)和分目標(biāo)（每個(gè)人的分目標(biāo)都完成了，企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望）管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行自我指揮、自我控制而不是由他的上級(jí)來(lái)進(jìn)行指揮和控制企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)六、滾動(dòng)計(jì)劃法的基本思想根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期進(jìn)行修訂未來(lái)的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。第八章 一、技術(shù)因素對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響包括哪些方面制造業(yè)技術(shù)按復(fù)雜

15、（伍德沃德）：?jiǎn)渭∨可a(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)縱向管理層級(jí)、高層/基層管理人員的控制幅度、管理人員與一般人員/技術(shù)人員的比例、規(guī)范化/集權(quán)化/復(fù)雜化程度、總體結(jié)構(gòu)可分析性常規(guī)型技術(shù)工程型技術(shù)工藝型技術(shù)常規(guī)化技術(shù)確定的可系統(tǒng)分析確定的難以分析的 少量例外 很多例外 任務(wù)多變性二、扁平式組織的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：由于管理的層級(jí)比較少，信息的溝通和傳遞的速度比較快，信息失真度比較低上級(jí)主管對(duì)下屬的控制也不會(huì)太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造力缺點(diǎn)：過(guò)大的管理幅度增加了主管對(duì)下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度下屬缺少了更多的提升機(jī)會(huì)三、管理幅度、組織層級(jí)的概念管理幅度：也稱組織幅度，指組織中上級(jí)主

16、管能夠直接有效的指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量組織層級(jí)：由于組織人物存在遞減性，從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間就形成了一定的層次，這種層次便成為組織層級(jí)。組織層級(jí)與組織幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：一種是扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)；另一種是錐型式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)四、集權(quán)、分權(quán)、授權(quán)集權(quán)：決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中，一切行動(dòng)必須服從上級(jí)指揮分權(quán)：決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層層次上的分散授權(quán)：組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)利或職權(quán)授予下級(jí)選：授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別：授權(quán)可以隨時(shí)收回，具有時(shí)效性；分權(quán)在時(shí)間上具有一定的穩(wěn)定性五、帕金森定律主要內(nèi)容（行

17、政組織）由于各種原因，受到激勵(lì)的管理者往往會(huì)傾向于在組織中增加更多的管理者，構(gòu)建自己的帝國(guó)大廈以鞏固他們的地位。這說(shuō)明，管理人員最先被聘用而最后被解聘。總體而言，高層管理人員與一般員工之間的結(jié)構(gòu)比率應(yīng)當(dāng)是均衡的，任何不一致都應(yīng)當(dāng)通過(guò)積極主動(dòng)的變革來(lái)加以調(diào)整。六、企業(yè)生命周期理論（葛瑞納）：企業(yè)的成長(zhǎng)如同生物成長(zhǎng)一樣要經(jīng)過(guò)誕生、成長(zhǎng)和衰退幾個(gè)過(guò)程?？蚝涂仿。喊焉芷诩?xì)化為四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)、集合、規(guī)范化和精細(xì)階段（老干媽）第九章一、管理員工招聘活動(dòng)中，外部招聘與內(nèi)部晉升有何優(yōu)缺點(diǎn)外部招聘：優(yōu)點(diǎn)具備難得的“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液缺點(diǎn)外聘者對(duì)組

18、織缺乏深入了解組織對(duì)外聘者缺乏深入了解外聘對(duì)內(nèi)部員工的積極性造成打擊內(nèi)部晉升：優(yōu)點(diǎn)有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性有利于吸引外部人才有利于保證選聘工作的正確性有利于被聘者迅速展開(kāi)工作缺點(diǎn)可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生可能會(huì)引起同事之間的矛盾二、員工培訓(xùn)方法對(duì)新員工的培訓(xùn)（導(dǎo)入培訓(xùn)）、在職培訓(xùn)、離職培訓(xùn)導(dǎo)入培訓(xùn)：減少新來(lái)人員在新工作開(kāi)始之前的擔(dān)憂和焦慮，是他們能夠盡快地熟悉所從事的本職工作以及組織的基本情況，充分了解他應(yīng)盡的義務(wù)和職責(zé)以及績(jī)效評(píng)估制度和獎(jiǎng)懲制度等在職培訓(xùn)：為了使員工通過(guò)不斷學(xué)習(xí)掌握新技術(shù)核心方法，從而達(dá)到新的工作目標(biāo)要求所進(jìn)行的不脫產(chǎn)培訓(xùn)。工作輪換和實(shí)習(xí)是兩種最常見(jiàn)的在職培訓(xùn)。離

19、職培訓(xùn)：為了使員工能夠適應(yīng)新的工作崗位要求而讓員工離開(kāi)工作崗位一段時(shí)間，專心致志于一些之外培訓(xùn)。最常見(jiàn)的離職培訓(xùn)方式包括教師教學(xué)、影片教學(xué)以及模擬演練等。三、彼得原理產(chǎn)生原因及解決辦法內(nèi)容：某個(gè)人別提把擔(dān)任管理工作后，任職初期由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，只能比愛(ài)哦先平平，甚至有點(diǎn)不自在。但隨著工作時(shí)間的延長(zhǎng)，管理經(jīng)驗(yàn)不斷豐富，能力不斷提高，從而業(yè)績(jī)不斷改善。原因：提拔管理人員時(shí)往往主要依據(jù)他們過(guò)去的工作成績(jī)和能力，在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)異、能力突出的管理者能否勝任較高層次的管理工作，答案是不肯定的解決辦法：安排他擔(dān)任某個(gè)臨時(shí)的“代理”職務(wù)。通過(guò)對(duì)代理者的考察，組織可以更好地了解他獨(dú)立工作的能力。如果在代理以前，

20、該管理人員表現(xiàn)突出，部門(mén)內(nèi)的人際關(guān)系很好，在執(zhí)行工作中也表現(xiàn)出一定的創(chuàng)新精神，而在代理過(guò)程中，于是不敢做主，甚至驚慌失措，那么將“代理”轉(zhuǎn)為“正式”顯然是不恰當(dāng)?shù)?。由于“代理”只是一個(gè)臨時(shí)性的職務(wù)，因此，取消“代理”，使其從事原先的工作，對(duì)代理者本人也不會(huì)造成任何打擊，但這樣可以幫助組織避免一次錯(cuò)誤的提拔。第十章一、3C指的是什么顧客customers、競(jìng)爭(zhēng)competition、變革change簡(jiǎn)二、為什么要進(jìn)行組織變革可分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素外：宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化科技進(jìn)步影響（重）環(huán)境資源的影響競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變內(nèi)：組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求保障信息暢通的要求克服組織低效率的要求快速?zèng)Q

21、策的要求提高組織整體管理水平的要求三、組織文化的3個(gè)層次潛層次（觀念文化；核心；主體）、表層（制度文化）、顯現(xiàn)層（物質(zhì)文化；最直觀）四、壓力、沖突、組織文化、CIS的含義壓力：在動(dòng)態(tài)環(huán)境條件下，個(gè)人面對(duì)種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的心理負(fù)擔(dān)沖突：組織內(nèi)部成員之間、不同部門(mén)之間、個(gè)人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價(jià)值觀等方面的不一致所導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭(zhēng)執(zhí)甚至攻擊等行為。組織文化：組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有組織特色的價(jià)值觀、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。第十一章一、管理方格理論中領(lǐng)導(dǎo)的5種代表行為（1.9）鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管

22、理：領(lǐng)導(dǎo)者只注重支持和關(guān)懷下屬而不關(guān)心任務(wù)和效率任務(wù)和效率（1.1）貧乏型：領(lǐng)導(dǎo)者不愿意努力工作，對(duì)工作績(jī)效和對(duì)人員的關(guān)心都很少，很難維持組織成員的關(guān)系，也很難有良好的工作績(jī)效（5.5）中庸之道型管理：領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣（9.1）任務(wù)型管理：領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣（9.9）團(tuán)隊(duì)型管理：領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動(dòng)而提高任務(wù)效率和士氣BEST二、費(fèi)德勒權(quán)變理論中主要內(nèi)容與啟示內(nèi)容：具體化為三個(gè)方面：職位權(quán)力（領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大?。┤蝿?wù)結(jié)構(gòu)（任務(wù)明確程度和部下對(duì)這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度）上下級(jí)關(guān)系（下屬樂(lè)與追隨的程度）啟示：沒(méi)有什么固定的

23、最有領(lǐng)導(dǎo)方式，任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)均可能有效，關(guān)鍵是要與環(huán)境情景相適應(yīng)能夠決定領(lǐng)導(dǎo)效果的是環(huán)境條件改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比改變環(huán)境要困難得多三、什么是成熟度定義：個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)的能力和意愿四、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的主要內(nèi)容與啟示指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么、怎樣做以及在何時(shí)何地做推銷型領(lǐng)導(dǎo)（高任務(wù)高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)行為與支持行為參與型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色時(shí)提供便利條件和溝通授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者提供較少的領(lǐng)導(dǎo)或支持第十二章一、馬斯洛需要層次論的主要內(nèi)容和啟示內(nèi)容：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的

24、需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要啟示：只有在認(rèn)識(shí)到了需要的類型及其特征的基礎(chǔ)上，組織的領(lǐng)導(dǎo)者才能根據(jù)不同員工的不同需要進(jìn)行相應(yīng)的有效激勵(lì)。馬斯洛的需要層次論為組織激勵(lì)員工，提供了一個(gè)參考樣本。二、亞當(dāng)斯公平理論的主要內(nèi)容和啟示內(nèi)容：?jiǎn)T工選擇的與自己進(jìn)行比較的參考類型有三種：“他人”“制度”“自我”。人們將通過(guò)橫向和縱向兩個(gè)方面的比較來(lái)判斷其所獲報(bào)酬的公平性。短暫公平QpIp = QxIx QpIpQxIx 感到不公平QpIpQxIxQ報(bào)酬 I付出 P自己 X他人啟示：他告訴管理人員，員工對(duì)工作任務(wù)以及公司的管理制度，都有可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。而這種作用對(duì)僅起維持組織穩(wěn)定性的管理人員來(lái)說(shuō)，是不容易覺(jué)察到的。員工對(duì)工作提出增加愛(ài)的要求，說(shuō)明組織對(duì)他至少還有一定的協(xié)議你管理；但當(dāng)員工的離職率普遍上升時(shí)，說(shuō)明企業(yè)組織已經(jīng)是員工產(chǎn)生了強(qiáng)烈的不公平感，這需要管理人員引起高度重視，因?yàn)樗馕吨私M織的激勵(lì)措施不當(dāng)意外，更重要的是，企業(yè)的現(xiàn)行管理制度有缺陷。三、赫茨伯格雙因素理論的主要內(nèi)容及啟示內(nèi)容：影響人們行為的因素主要：保健因素(不滿 工作環(huán)境)和激勵(lì)因素(滿意 工作本身)啟示：要調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，一方不滿情緒的產(chǎn)生。彈弓重要的是要利用激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因?yàn)橹挥屑?lì)因素才會(huì)增加員工的工作滿意感。四、弗魯姆期望理論的主要內(nèi)容