第九章銷售研發(fā)人員與團隊薪酬激勵

1、第九章第九章 銷售銷售/ /研發(fā)人員與研發(fā)人員與 團隊薪酬激勵團隊薪酬激勵第一節(jié)第一節(jié) 銷售人員薪酬激勵銷售人員薪酬激勵一、銷售人員的特征一、銷售人員的特征 工作自由，單獨行動多工作自由，單獨行動多 工作業(yè)績的不穩(wěn)定性工作業(yè)績的不穩(wěn)定性 對工作的安定性需求不大對工作的安定性需求不大 工作績效可以用具體成果顯示出來工作績效可以用具體成果顯示出來 銷售人員管理相對松散銷售人員管理相對松散 銷售崗位進入門檻較低銷售崗位進入門檻較低二、銷售薪酬模式二、銷售薪酬模式- 純基本工資制純基本工資制. 銷售人員的薪酬收入有基本工資構(gòu)成，薪酬模銷售人員的薪酬收入有基本工資構(gòu)成，薪酬模式設(shè)計以崗位為基礎(chǔ)，企業(yè)內(nèi)部

2、同樣崗位享受同樣式設(shè)計以崗位為基礎(chǔ)，企業(yè)內(nèi)部同樣崗位享受同樣工資。工資。- 基本工資基本工資+獎金獎金. 企業(yè)按期向銷售人員支付一定數(shù)額的固定薪酬，企業(yè)按期向銷售人員支付一定數(shù)額的固定薪酬，即底薪，用于保證員工的基本生活，在銷售人員完即底薪，用于保證員工的基本生活，在銷售人員完成既定銷售目標后再發(fā)放獎金成既定銷售目標后再發(fā)放獎金。- 基本工資基本工資+業(yè)務(wù)提成業(yè)務(wù)提成. 企業(yè)按期向銷售人員支付一定數(shù)額的底薪，同企業(yè)按期向銷售人員支付一定數(shù)額的底薪，同時根據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績，在期末按照月、季或時根據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績，在期末按照月、季或年按一定比例發(fā)放業(yè)務(wù)提成年按一定比例發(fā)放業(yè)務(wù)提成。- 基本

3、工資基本工資+業(yè)務(wù)提成業(yè)務(wù)提成+獎金獎金. 這種薪酬模式同時利用了業(yè)務(wù)提成和獎金這兩這種薪酬模式同時利用了業(yè)務(wù)提成和獎金這兩種手段來刺激銷售人員的積極性。種手段來刺激銷售人員的積極性。. 純業(yè)務(wù)提成純業(yè)務(wù)提成 純業(yè)務(wù)提成（傭金模式）是指銷售人員的薪酬純業(yè)務(wù)提成（傭金模式）是指銷售人員的薪酬組成中沒有固定底薪部分，全部由業(yè)務(wù)提成組成。在組成中沒有固定底薪部分，全部由業(yè)務(wù)提成組成。在這種模式下，銷售人員承擔(dān)了所有風(fēng)險。這種模式下，銷售人員承擔(dān)了所有風(fēng)險。模式模式缺點缺點優(yōu)點優(yōu)點純基本工資純基本工資完全沒有激勵性完全沒有激勵性員工收入穩(wěn)定有一定保證員工收入穩(wěn)定有一定保證基本工資基本工資+獎金制獎金制

4、激勵性不強激勵性不強員工收入穩(wěn)定有一定激勵員工收入穩(wěn)定有一定激勵基本工資基本工資+業(yè)務(wù)提成制業(yè)務(wù)提成制有一定激勵有一定激勵員工收入穩(wěn)定有較強激勵員工收入穩(wěn)定有較強激勵基本工資基本工資+業(yè)務(wù)提成業(yè)務(wù)提成+獎獎金金有一定激勵有一定激勵員工收入穩(wěn)定有較強激勵員工收入穩(wěn)定有較強激勵員工有企業(yè)歸屬感員工有企業(yè)歸屬感純業(yè)務(wù)提成純業(yè)務(wù)提成員工收入無保證員工收入無保證激勵性非常強激勵性非常強激勵模式優(yōu)缺點比較激勵模式優(yōu)缺點比較三、銷售人員薪酬水平?jīng)Q定因素三、銷售人員薪酬水平?jīng)Q定因素 員工付出的勞動員工付出的勞動 銷售人員受教育的程度銷售人員受教育的程度 銷售人員的銷售經(jīng)驗銷售人員的銷售經(jīng)驗 銷售人員的職位銷售

5、人員的職位 為企業(yè)服務(wù)的年限為企業(yè)服務(wù)的年限 企業(yè)盈利能力企業(yè)盈利能力 地區(qū)差異地區(qū)差異 行業(yè)間薪酬水平差異行業(yè)間薪酬水平差異 勞動力市場的供求狀況勞動力市場的供求狀況四、銷售人員薪酬體系設(shè)計原則四、銷售人員薪酬體系設(shè)計原則 付酬哲學(xué)必須能積極的加強公司的戰(zhàn)略和視付酬哲學(xué)必須能積極的加強公司的戰(zhàn)略和視野，以達成公司目標。野，以達成公司目標。 付酬方案應(yīng)與公司的財政能力和行政能力相付酬方案應(yīng)與公司的財政能力和行政能力相一致。一致。 付酬方案必須基于清晰定義的工作及他們在交付酬方案必須基于清晰定義的工作及他們在交易過程中的作用。易過程中的作用。 付酬方案必須與公司法定的規(guī)定、規(guī)范的規(guī)付酬方案必須與

6、公司法定的規(guī)定、規(guī)范的規(guī)定相一致。定相一致。五、銷售人員薪酬方案設(shè)計的關(guān)鍵問題五、銷售人員薪酬方案設(shè)計的關(guān)鍵問題- 薪酬方案應(yīng)覆蓋的職位特征薪酬方案應(yīng)覆蓋的職位特征. 與顧客接觸且能說服顧客購買公司產(chǎn)品或服務(wù)，與顧客接觸且能說服顧客購買公司產(chǎn)品或服務(wù)，使公司獲利。使公司獲利。- 銷售方案的個數(shù)銷售方案的個數(shù). 在準確界定和設(shè)計銷售職位的前提下，有多少在準確界定和設(shè)計銷售職位的前提下，有多少個銷售職位就應(yīng)有多少個銷售薪酬方案個銷售職位就應(yīng)有多少個銷售薪酬方案。- 采用銷售傭金還是銷售獎金采用銷售傭金還是銷售獎金. 取決于銷售區(qū)域容量差異的大小取決于銷售區(qū)域容量差異的大小 傭金方案：銷售區(qū)域銷售潛

7、力相同，銷售人員傭金方案：銷售區(qū)域銷售潛力相同，銷售人員具有同等的銷售和收入機會，根據(jù)實際銷售業(yè)績的具有同等的銷售和收入機會，根據(jù)實際銷售業(yè)績的百分比支付傭金；百分比支付傭金； 銷售獎金：銷售區(qū)域潛力不同，通過設(shè)定不同銷售獎金：銷售區(qū)域潛力不同，通過設(shè)定不同的銷售目標，根據(jù)目標完成的百分比支付獎金。的銷售目標，根據(jù)目標完成的百分比支付獎金。- 薪酬比例構(gòu)成薪酬比例構(gòu)成. 避免認為激勵薪酬所占比例越高，對銷售人員避免認為激勵薪酬所占比例越高，對銷售人員激勵作用越大的認識誤區(qū)，根據(jù)企業(yè)具體情況酌情激勵作用越大的認識誤區(qū)，根據(jù)企業(yè)具體情況酌情選擇薪酬比例構(gòu)成模式。選擇薪酬比例構(gòu)成模式。- 確定評估和

8、支付周期確定評估和支付周期. 根據(jù)月、季度和年度對銷售人員進行績效評價。根據(jù)月、季度和年度對銷售人員進行績效評價。 基于銷售周期的長短和績效評估指標的可獲得性基于銷售周期的長短和績效評估指標的可獲得性決定薪酬支付周期。決定薪酬支付周期。- 銷售激勵是設(shè)置保底還是封頂銷售激勵是設(shè)置保底還是封頂六、銷售人員薪酬方案的實施六、銷售人員薪酬方案的實施 區(qū)域經(jīng)理及執(zhí)行方案的總部人員需對薪酬哲區(qū)域經(jīng)理及執(zhí)行方案的總部人員需對薪酬哲學(xué)、指導(dǎo)方案的建立原則等有充分的了解。學(xué)、指導(dǎo)方案的建立原則等有充分的了解。 以取自各個系統(tǒng)的信息為基礎(chǔ)計算激勵薪酬，以取自各個系統(tǒng)的信息為基礎(chǔ)計算激勵薪酬，計算結(jié)果應(yīng)及時、準確

9、。計算結(jié)果應(yīng)及時、準確。 至少每年對銷售人員薪酬方案評估一次。至少每年對銷售人員薪酬方案評估一次。 對于區(qū)域經(jīng)理和公司人員培訓(xùn)完畢后，銷售對于區(qū)域經(jīng)理和公司人員培訓(xùn)完畢后，銷售方案應(yīng)傳達給銷售部門學(xué)習(xí)。方案應(yīng)傳達給銷售部門學(xué)習(xí)。第二節(jié)第二節(jié) 研發(fā)人員薪酬激勵研發(fā)人員薪酬激勵一、研發(fā)人員的工作特征一、研發(fā)人員的工作特征 團隊工作特征團隊工作特征 需求個性化、多元化需求個性化、多元化 獨立的價值觀獨立的價值觀 工作自主特征工作自主特征 流動意愿強流動意愿強二、研發(fā)人員的薪酬模式二、研發(fā)人員的薪酬模式- 技能取向型薪酬激勵技能取向型薪酬激勵. 根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)職務(wù)設(shè)計薪酬根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的

10、專業(yè)技術(shù)職務(wù)設(shè)計薪酬。優(yōu)點：優(yōu)點： 員工薪酬提升與專業(yè)技能提升相結(jié)合，調(diào)動了員工學(xué)習(xí)員工薪酬提升與專業(yè)技能提升相結(jié)合，調(diào)動了員工學(xué)習(xí)和提升技能的積極性；和提升技能的積極性； 與員工職業(yè)發(fā)展相結(jié)合，拓寬了員工職業(yè)晉升渠道，利與員工職業(yè)發(fā)展相結(jié)合，拓寬了員工職業(yè)晉升渠道，利于員工職業(yè)發(fā)展。于員工職業(yè)發(fā)展。缺點：缺點： 片面強調(diào)技能提升，忽視技術(shù)提升的經(jīng)濟價值，沒有建片面強調(diào)技能提升，忽視技術(shù)提升的經(jīng)濟價值，沒有建立員工薪酬提升與企業(yè)經(jīng)濟效益提升機制的有機聯(lián)系。立員工薪酬提升與企業(yè)經(jīng)濟效益提升機制的有機聯(lián)系。- 價值取向型薪酬激勵價值取向型薪酬激勵. 企業(yè)將體現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人員的技能和業(yè)績因素價企業(yè)將體

11、現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人員的技能和業(yè)績因素價值化，員工將其所擁有的技能和業(yè)績因素的多少或值化，員工將其所擁有的技能和業(yè)績因素的多少或等級確定組合薪酬待遇。等級確定組合薪酬待遇。 克服了技能取向型薪酬體系忽視員工業(yè)績的不足之處，克服了技能取向型薪酬體系忽視員工業(yè)績的不足之處，在一定程度上保證了企業(yè)人力投入的產(chǎn)出效率，但需要建立在一定程度上保證了企業(yè)人力投入的產(chǎn)出效率，但需要建立一套科學(xué)合理的技能和業(yè)績指標體系。一套科學(xué)合理的技能和業(yè)績指標體系。三、研發(fā)人員的激勵組合三、研發(fā)人員的激勵組合H 薪酬激勵薪酬激勵 企業(yè)建立一個完善的績效評價體系，使薪酬企業(yè)建立一個完善的績效評價體系，使薪酬與之掛鉤，對員工個人貢獻

12、進行正確評估，支付與之掛鉤，對員工個人貢獻進行正確評估，支付合理酬勞。合理酬勞。H 股權(quán)分享股權(quán)分享 在股份制企業(yè)中，采用股權(quán)分享的方法實現(xiàn)在股份制企業(yè)中，采用股權(quán)分享的方法實現(xiàn)對研發(fā)人員的持續(xù)激勵已成為一種發(fā)展趨勢。對研發(fā)人員的持續(xù)激勵已成為一種發(fā)展趨勢。H 技術(shù)承包制技術(shù)承包制 在技術(shù)合同中，企業(yè)通過明確任務(wù)、所承擔(dān)在技術(shù)合同中，企業(yè)通過明確任務(wù)、所承擔(dān)的責(zé)任、所能獲得的支持與獎勵來規(guī)范研發(fā)管理，的責(zé)任、所能獲得的支持與獎勵來規(guī)范研發(fā)管理，并通過向研發(fā)小組及其骨干人員轉(zhuǎn)讓部分剩余控并通過向研發(fā)小組及其骨干人員轉(zhuǎn)讓部分剩余控制權(quán)來達到對研發(fā)人員部分的自我激勵。制權(quán)來達到對研發(fā)人員部分的自我激

13、勵。H 機會激勵機會激勵 通過提供各種學(xué)習(xí)、指導(dǎo)、培訓(xùn)以及獲得挑通過提供各種學(xué)習(xí)、指導(dǎo)、培訓(xùn)以及獲得挑戰(zhàn)性工作，對研發(fā)人員進行有效激勵。戰(zhàn)性工作，對研發(fā)人員進行有效激勵。H 多重研發(fā)生涯通道多重研發(fā)生涯通道 企業(yè)應(yīng)為員工提供一條企業(yè)應(yīng)為員工提供一條“研發(fā)生涯路徑研發(fā)生涯路徑”，研發(fā)人員可以沿著研發(fā)員研發(fā)人員可以沿著研發(fā)員研發(fā)工程師研發(fā)工程師研發(fā)代研發(fā)代表表研發(fā)專家研發(fā)專家高級研發(fā)專家高級研發(fā)專家研發(fā)科學(xué)家的路研發(fā)科學(xué)家的路徑有高到低發(fā)展。徑有高到低發(fā)展。 研發(fā)路徑與管理路徑的層級機構(gòu)是平等的，研發(fā)路徑與管理路徑的層級機構(gòu)是平等的，每一個研發(fā)等級都享有與管理等級相同的地位和每一個研發(fā)等級都享有與

14、管理等級相同的地位和報酬，以達公平。報酬，以達公平。H 情感激勵情感激勵 企業(yè)管理者應(yīng)多與研發(fā)人員溝通，征求他們企業(yè)管理者應(yīng)多與研發(fā)人員溝通，征求他們的意見，讓他們參與決策討論，以增強研發(fā)人員的意見，讓他們參與決策討論，以增強研發(fā)人員的被認同感和對企業(yè)的依賴感。的被認同感和對企業(yè)的依賴感。H 環(huán)境激勵環(huán)境激勵 研發(fā)活動對外界環(huán)境有較大的依賴性，為研研發(fā)活動對外界環(huán)境有較大的依賴性，為研發(fā)人員創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，配置較好的設(shè)備和發(fā)人員創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，配置較好的設(shè)備和齊全的資料，滿足他們的研究需要，也是一種有齊全的資料，滿足他們的研究需要，也是一種有效的激勵手段。效的激勵手段。H 其他激勵其他

15、激勵 彈性工作制、利潤分紅、科技獎勵、科研津彈性工作制、利潤分紅、科技獎勵、科研津貼等方法也是研發(fā)人員激勵的有效手段。貼等方法也是研發(fā)人員激勵的有效手段。四、研發(fā)人員激勵應(yīng)注意的問題四、研發(fā)人員激勵應(yīng)注意的問題 物質(zhì)激勵仍是重要的激勵手段，企業(yè)要在分物質(zhì)激勵仍是重要的激勵手段，企業(yè)要在分配上向研發(fā)人員傾斜。配上向研發(fā)人員傾斜。 研發(fā)人員與管理人員不同，更看重專業(yè)的成研發(fā)人員與管理人員不同，更看重專業(yè)的成長，企業(yè)要加強對科技人員的職業(yè)生涯管理。長，企業(yè)要加強對科技人員的職業(yè)生涯管理。 研發(fā)人員的工作見效周期長，產(chǎn)權(quán)激勵是一研發(fā)人員的工作見效周期長，產(chǎn)權(quán)激勵是一種適合研發(fā)人員的重要激勵手段。種適合

16、研發(fā)人員的重要激勵手段。 企業(yè)對研發(fā)人員的自由流動要積極引導(dǎo)，提高企業(yè)對研發(fā)人員的自由流動要積極引導(dǎo)，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平和增強研發(fā)人員的歸屬感。企業(yè)內(nèi)部管理水平和增強研發(fā)人員的歸屬感。 從研發(fā)人員的特點出發(fā)，實行多種激勵手段，從研發(fā)人員的特點出發(fā)，實行多種激勵手段，進行各種激勵手段的有效選擇和結(jié)合。進行各種激勵手段的有效選擇和結(jié)合。第三節(jié)第三節(jié) 團隊考核與薪酬激勵團隊考核與薪酬激勵一、團隊一、團隊 團隊（團隊（TeamTeam）是由于志趣、愛好、技能、是由于志趣、愛好、技能、工作關(guān)系上的共同目標而自愿組合并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)工作關(guān)系上的共同目標而自愿組合并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)層認可批準的一個群體。團隊成員相互協(xié)作層認

17、可批準的一個群體。團隊成員相互協(xié)作以完成團隊目標，這一目標是與組織目標的以完成團隊目標，這一目標是與組織目標的達成完全一致的。達成完全一致的。形形 成成沖沖 突突規(guī)規(guī) 范范執(zhí)執(zhí) 行行沖突沖突騷動騷動個人提升議程個人提升議程“我我”接受規(guī)則接受規(guī)則公開分享信息公開分享信息聯(lián)系的重要性聯(lián)系的重要性“我們我們”我我團隊的發(fā)展階段團隊的發(fā)展階段二、團隊類型二、團隊類型虛擬團隊虛擬團隊項目團隊項目團隊工作工作/服務(wù)團隊服務(wù)團隊成員構(gòu)成成員構(gòu)成靜態(tài)靜態(tài)動態(tài)動態(tài)常規(guī)常規(guī)工作復(fù)雜程度工作復(fù)雜程度非常規(guī)非常規(guī)團隊類型團隊類型- 團隊分析維度：成員構(gòu)成與工作復(fù)雜程度團隊分析維度：成員構(gòu)成與工作復(fù)雜程度. 成員構(gòu)成

18、：團隊預(yù)期的存在時間、成員的穩(wěn)定成員構(gòu)成：團隊預(yù)期的存在時間、成員的穩(wěn)定性、成員工作時間的分配等。性、成員工作時間的分配等。靜態(tài)團隊：靜態(tài)團隊： 在團隊的存在時間里，所有成員都保持不變，并全程參在團隊的存在時間里，所有成員都保持不變，并全程參與團隊的一切事物。與團隊的一切事物。動態(tài)團隊：動態(tài)團隊： 團隊里的成員經(jīng)常依據(jù)任務(wù)需要等發(fā)生變動，這些成員團隊里的成員經(jīng)常依據(jù)任務(wù)需要等發(fā)生變動，這些成員一般都同時參與其他團隊的工作。一般都同時參與其他團隊的工作。常規(guī)任務(wù)：常規(guī)任務(wù)： 完成任務(wù)不需要太大的變動，完成任務(wù)的時間周期可以完成任務(wù)不需要太大的變動，完成任務(wù)的時間周期可以提前確定，相對較短，任務(wù)完

19、成結(jié)果容易估算。提前確定，相對較短，任務(wù)完成結(jié)果容易估算。非常規(guī)任務(wù)：非常規(guī)任務(wù)： 任務(wù)比較偶然，完成方法及完成后的結(jié)果一般不可預(yù)測，任務(wù)比較偶然，完成方法及完成后的結(jié)果一般不可預(yù)測，完成周期相對較長。完成周期相對較長。. 任務(wù)復(fù)雜程度任務(wù)復(fù)雜程度三、團隊績效考核體系要注意的問題三、團隊績效考核體系要注意的問題 績效評估對象：個人成員或團隊？績效評估對象：個人成員或團隊？ 考核對象：結(jié)果、行為還是能力？考核對象：結(jié)果、行為還是能力？ 考核操作過程：誰參與考核及如何考核？考核操作過程：誰參與考核及如何考核？ 績效考核的數(shù)據(jù)來源：單向還是多向？績效考核的數(shù)據(jù)來源：單向還是多向？四、知識團隊績效評價

20、多維指標四、知識團隊績效評價多維指標H 效益型指標效益型指標 用以判斷知識型團隊的最直接產(chǎn)出成果的價用以判斷知識型團隊的最直接產(chǎn)出成果的價值，即團隊向其利益相關(guān)者的交付物滿足利益相值，即團隊向其利益相關(guān)者的交付物滿足利益相關(guān)者心理期望的程度。如銷售收入、技能增長等關(guān)者心理期望的程度。如銷售收入、技能增長等H 效率型指標效率型指標 知識團隊為獲得共同效益指標所付出的代價。知識團隊為獲得共同效益指標所付出的代價。如利潤率、小時工資額、投資收益率、人均產(chǎn)值如利潤率、小時工資額、投資收益率、人均產(chǎn)值等。等。團團隊隊類類型型誰將誰將被評被評評什么評什么如何評如何評誰進行評估誰進行評估結(jié)果結(jié)果行為行為能力

21、能力開發(fā)開發(fā)評估評估自我調(diào)整自我調(diào)整工工作作服服務(wù)務(wù)團團隊隊團隊團隊成員成員經(jīng)理經(jīng)理其他團隊成員其他團隊成員顧客顧客自我自我整個整個團隊團隊經(jīng)理經(jīng)理其他團隊成員其他團隊成員顧客顧客自我自我不同類型團隊的戰(zhàn)略性績效考評辦法和工作重點不同類型團隊的戰(zhàn)略性績效考評辦法和工作重點項項目目團團隊隊團隊團隊成員成員經(jīng)理經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理其他團隊成其他團隊成員員顧客顧客自我自我整個整個團隊團隊顧客顧客自我自我虛虛擬擬團團隊隊團隊團隊成員成員經(jīng)理經(jīng)理團隊領(lǐng)導(dǎo)團隊領(lǐng)導(dǎo)合作者合作者其他團隊成其他團隊成員員顧客顧客自我自我整個整個團隊團隊顧客顧客（續(xù)表）（續(xù)表）H 遞延型指標遞延型指標 用以判斷知識型團隊運作的結(jié)

22、果和過程對于用以判斷知識型團隊運作的結(jié)果和過程對于各個團隊利益相關(guān)者未來的價值和影響程度，是各個團隊利益相關(guān)者未來的價值和影響程度，是一種面向未來的指標。如新產(chǎn)品、新服務(wù)的顧客一種面向未來的指標。如新產(chǎn)品、新服務(wù)的顧客滿意度、企業(yè)形象的提升程度、品牌的提升程度滿意度、企業(yè)形象的提升程度、品牌的提升程度等。等。H 風(fēng)險型指標風(fēng)險型指標 用來判斷知識團隊運行過程及產(chǎn)出物中風(fēng)險用來判斷知識團隊運行過程及產(chǎn)出物中風(fēng)險因子的數(shù)量及對知識團隊的危害程度的指標。如因子的數(shù)量及對知識團隊的危害程度的指標。如應(yīng)收賬款、客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量、成員流失率應(yīng)收賬款、客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量、成員流失率等。等。五、跨部門團隊考核注意事項五、跨部門團隊考核注意事項 打破部門考核的標準，建立以人為中心的跨打破部門考核的標準，建立以人為中心的跨部門考核體系，對員工進行追蹤考核。部門考核體系，對員工進行追蹤考核。 為了避免因為競爭導(dǎo)致不合作，可以在為了避免因為競爭導(dǎo)致不合作，可以在“業(yè)業(yè)績考核績考核”的基礎(chǔ)上附加的基礎(chǔ)上附加“行為考核行為考核”。 注重與人力資源部門的合作。項目經(jīng)理要參注重與人力資源部門的合作。項目經(jīng)理要參與跨部門團隊績效考核的全過程，與人力資源部與跨部門團隊績效考核的全過程，與人力資源部門一起確定考核標準與體系。門一起確定考