核心能力戰(zhàn)略（DOC 22頁(yè)）

1、奧聯(lián)管理學(xué)習(xí)小組學(xué)習(xí)材料 總第4期 2001年5月18日編發(fā) 內(nèi)部講義 嚴(yán)禁擴(kuò)散 本期題目：核心能力戰(zhàn)略 目。錄： 一、理解競(jìng)爭(zhēng)力：從內(nèi)部尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)二、理解競(jìng)爭(zhēng)力：把組織理解為學(xué)習(xí)型系統(tǒng)三、對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行管理，以求公司更新四、多角化競(jìng)爭(zhēng)力五、公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的正確定位六、公司戰(zhàn)略：尋求母合優(yōu)勢(shì)七、跨業(yè)務(wù)單位建立核心競(jìng)爭(zhēng)力八、優(yōu)秀實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)在企業(yè)內(nèi)部單位間的轉(zhuǎn)移九、作為學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室的工廠九、經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的知識(shí)創(chuàng)新十、跨業(yè)務(wù)單位發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用核心能力戰(zhàn)略 奧聯(lián)網(wǎng)：金雄、楊澤民、肖暮雨競(jìng)爭(zhēng)力（competence ,也譯作“能力”）或技能（skill）是所有成功行為的核心，在競(jìng)爭(zhēng)性行為中顯得尤為重

2、要。競(jìng)爭(zhēng)力分析法已成為思考公司層面戰(zhàn)略問(wèn)題的一種有利工具，我們希望本文能幫助經(jīng)理們更好地理解用于分析公司戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和缺陷的技能分析法，并通過(guò)掌握它來(lái)幫助經(jīng)理人員建立橫跨數(shù)個(gè)業(yè)務(wù)單位的技能和競(jìng)爭(zhēng)力。 返回目錄 一、理解競(jìng)爭(zhēng)力：從內(nèi)部尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)SWOT框架 （ Strengths , Weaknesses , Opportunities , Threats ,意為實(shí)力、弱點(diǎn)、機(jī)會(huì)、威脅）所概括的，傳統(tǒng)一貫認(rèn)為是在開(kāi)發(fā)環(huán)境機(jī)會(huì)、抵御環(huán)境威脅時(shí)，運(yùn)用其內(nèi)部實(shí)力同時(shí)避開(kāi)內(nèi)部弱點(diǎn)企業(yè)比其他類型的企業(yè)更有可能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，在填補(bǔ)SWOT分析法造成的“內(nèi)部空白”的過(guò)程中，管理人員必須把注意力集中于與企業(yè)

3、資源和能力相關(guān)的四個(gè)重要問(wèn)題上： （1） 價(jià)值問(wèn)題：企業(yè)的資源和能力通過(guò)開(kāi)發(fā)機(jī)會(huì)和抵御威脅能否增加價(jià)值？ 如何以新的方式來(lái)利用傳統(tǒng)實(shí)力來(lái)開(kāi)發(fā)機(jī)會(huì)和抵御威脅？通過(guò)回答價(jià)值問(wèn)題，管理人員把內(nèi)部資源和能力的分析與環(huán)境機(jī)會(huì)和威脅的分析結(jié)合起來(lái)。企業(yè)資源在真空中是無(wú)價(jià)值的，僅當(dāng)抓住機(jī)會(huì)和抵御威脅時(shí)，才顯得有價(jià)值。 （2） 稀缺性問(wèn)題：雖然資源和能力成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉在競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)里是稀缺的，這并不意味著普遍的而有價(jià)值的資源不再重要。實(shí)際上，如果一個(gè)企業(yè)的資源和能力是有價(jià)值的、稀缺的，將至少能使企業(yè)獲得短期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 （3） 模仿能力問(wèn)題：模仿對(duì)于理解產(chǎn)生可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力很關(guān)鍵。與已經(jīng)獲得資源和能

4、力的企業(yè)相比，不具有某種資源和能力的企業(yè)也可以通過(guò)復(fù)制和替代等模仿方法來(lái)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)。 （4） 組織問(wèn)題：企業(yè)組織起來(lái)開(kāi)發(fā)、利用以上資源和能力才能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)它的充分競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些企業(yè)的組成部分被視為補(bǔ)充性資源。 另外，還要注意企業(yè)所在歷史的重要性；注重?zé)o數(shù)小決策的重要性；注重社會(huì)性質(zhì)復(fù)雜的資源的重要性。 返回目錄 二、理解競(jìng)爭(zhēng)力：把組織理解為學(xué)習(xí)型系統(tǒng)所有的組織對(duì)于知識(shí)的獲得、共享和利用，它們都具有正式和非正式的過(guò)程和結(jié)構(gòu)。而且，在每個(gè)公司里，我們能夠識(shí)別出一種或更多的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它們只存在于那種有學(xué)習(xí)投資的領(lǐng)域。顯然，學(xué)習(xí)已在一種相當(dāng)深的層次上被吸收。 當(dāng)組織開(kāi)始著手改進(jìn)其學(xué)習(xí)能力時(shí)，它可以

5、決定把重點(diǎn)放在學(xué)習(xí)環(huán)節(jié)的任何階段-知識(shí)獲得、知識(shí)傳播或知識(shí)利用。但把工作放在某個(gè)單一領(lǐng)域會(huì)更易于管理。如何對(duì)焦點(diǎn)的選項(xiàng)做出選擇呢？ （1）對(duì)學(xué)習(xí)定位做出改進(jìn)； （2）改進(jìn)促進(jìn)性因素，承認(rèn)定位正確，但通過(guò)改進(jìn)學(xué)習(xí)氛圍、提高支持學(xué)習(xí)的度量等促進(jìn)因素更能增加組織學(xué)習(xí)潛能； （3）同時(shí)變革學(xué)習(xí)定位和促進(jìn)因素，這個(gè)選項(xiàng)是大范圍變革所必須的。 無(wú)論組織的選擇是什么，以下三條指導(dǎo)方針對(duì)發(fā)展和實(shí)施一種戰(zhàn)略都可參考： （1）在決定變成新事物之前，對(duì)現(xiàn)在是什么做出研究和評(píng)估。 （2）盡管組織生活中的系統(tǒng)問(wèn)題和聯(lián)系要求應(yīng)該從多種方面和在多個(gè)點(diǎn)上來(lái)實(shí)施變革，但如果人們經(jīng)歷了更適度、更重要和更明確的變革并取得成功，組織

6、就能夠在許多方面變革。 （3）組織在選擇和實(shí)施任何戰(zhàn)略時(shí)必須考慮到文化因素，尤其是在考慮它如何做明確的事情時(shí)。 返回目錄 三、對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行管理，以求公司更新對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力管理起來(lái)并不容易，以下是高級(jí)管理層要注意的幾個(gè)問(wèn)題以及可借助的手段和方法： （1） 競(jìng)爭(zhēng)力不是自動(dòng)被開(kāi)發(fā)出來(lái)的，盡管個(gè)人和小團(tuán)體可以非正式地開(kāi)發(fā)訣竅，仍然需要使用更正式的方法來(lái)加速學(xué)習(xí)或引導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)發(fā)。比如，質(zhì)量改進(jìn)和質(zhì)量配置方法尤其是培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力內(nèi)核的主要工具。 （2） 為競(jìng)爭(zhēng)力擴(kuò)散創(chuàng)造一種“緊/松”過(guò)程，給實(shí)踐以足夠的變化和自由，使學(xué)習(xí)得以發(fā)生，使共享成為可能。 （3） 管理層的關(guān)鍵工作之一是促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)力的整合，以對(duì)手難以模

7、仿的方式為顧客創(chuàng)造價(jià)值。 （4） 盡可能廣泛、有效地發(fā)揮作用，使競(jìng)爭(zhēng)力收益最大化。 （5） 高級(jí)管理層需要關(guān)注核心競(jìng)爭(zhēng)力的更新工作。 核心競(jìng)爭(zhēng)力管理在手段方法上的特點(diǎn)是： （1） 管理質(zhì)量方面，說(shuō)清程序并進(jìn)行傳遞擴(kuò)散，以T型個(gè)人技能基礎(chǔ)來(lái)整合管理質(zhì)量，發(fā)揮市場(chǎng)想象力，朝極大的目標(biāo)方向更新； （2） 質(zhì)量發(fā)展方面，憑借最好的實(shí)踐交流，按計(jì)劃和項(xiàng)目管理技能來(lái)整合發(fā)展，發(fā)揮業(yè)務(wù)邏輯的傳遞、相似的推理，按多種時(shí)間框架進(jìn)行更新； （3） “對(duì)話”過(guò)程方面，擴(kuò)散方式是有選擇性的統(tǒng)一和差別化，朝重新構(gòu)造競(jìng)爭(zhēng)力方向整合，發(fā)揮重視下面的功能性和評(píng)估成本尺度，更新方式為“探索”技能； （4） 業(yè)務(wù)過(guò)程再造方面，通

8、過(guò)網(wǎng)絡(luò)過(guò)程進(jìn)行擴(kuò)散，“構(gòu)建性”的競(jìng)爭(zhēng)力整合，發(fā)揮技術(shù)專家和消費(fèi)者的直接聯(lián)系，忘卻過(guò)去的方式方法； （5） 企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和收益的集化方面，通過(guò)職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績(jī)的可觀察性進(jìn)行擴(kuò)散，發(fā)揮產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的標(biāo)準(zhǔn)體和彈性； （6） 戰(zhàn)略意識(shí)方面，通過(guò)學(xué)徒身份和共同實(shí)踐進(jìn)行擴(kuò)散，發(fā)揮模擬手段； （7） 競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)發(fā)運(yùn)動(dòng)方面，通過(guò)專業(yè)化和變化性的加速競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)發(fā)團(tuán)體進(jìn)行擴(kuò)散，發(fā)揮內(nèi)部的彈性； （8） 職業(yè)培訓(xùn)方面，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)和收益的集體化和內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)散，以競(jìng)爭(zhēng)力的可傳遞能力為基礎(chǔ)。 返回目錄 四、多角化競(jìng)爭(zhēng)力（一）多角化經(jīng)營(yíng)的未開(kāi)發(fā)資產(chǎn) 目前，對(duì)多角化的看法存在謬誤，主要原因有以下兩點(diǎn)，提出以引起注意： （1）

9、 它引導(dǎo)管理層僅僅注意到相關(guān)領(lǐng)域而且這些領(lǐng)域中的競(jìng)爭(zhēng)常常已相當(dāng)激烈，以致于管理層無(wú)法證明現(xiàn)在或?qū)?lái)某一時(shí)候進(jìn)入這些領(lǐng)域是恰當(dāng)?shù)摹?（2） 它導(dǎo)致同一行業(yè)對(duì)于多角化機(jī)會(huì)的“整體思考”，從而導(dǎo)致“集體行動(dòng)”，使行業(yè)機(jī)會(huì)就會(huì)大大減少。 如果組織的經(jīng)理人員從更深層次上了解組織并分析其核心競(jìng)爭(zhēng)力的特性，就有可能在不發(fā)生上述問(wèn)題的情況下進(jìn)行多角化。通過(guò)深入了解公司的基本技能、公司開(kāi)展業(yè)務(wù)的方式、公司宗旨等，從而為公司設(shè)計(jì)獨(dú)特的多角化方向，不致與同競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入同一新領(lǐng)域。同時(shí)還可以借助更多工具以評(píng)價(jià)各種多角化路線的適用性。 （二）相關(guān)多角化、核心競(jìng)爭(zhēng)力和公司業(yè)績(jī) 實(shí)證研究表明，相關(guān)多角化使公司可以利用不同戰(zhàn)略

10、業(yè)務(wù)單位之間的相互關(guān)系，取得成本優(yōu)勢(shì)或其他競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而當(dāng)相關(guān)多角化優(yōu)于非相關(guān)多角化時(shí)，戰(zhàn)略相關(guān)性優(yōu)于市場(chǎng)相關(guān)性。 相關(guān)多角化的四種潛在優(yōu)勢(shì)： （1） 不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間可以共享同一戰(zhàn)略性資產(chǎn)（例如共同的分銷體系），從而可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)。 （2） 利用在建立和維持某一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的現(xiàn)有戰(zhàn)略性資產(chǎn)的過(guò)程中積累起來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，可以提高另一戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的現(xiàn)有戰(zhàn)略性資產(chǎn)的質(zhì)量。（例如，本田公司在管理現(xiàn)有的小轎車分銷網(wǎng)絡(luò)的過(guò)程中積累的經(jīng)驗(yàn)，可能有助于改善其摩托車分銷網(wǎng)絡(luò)的管理。） （3） 利用在建立現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)過(guò)程中開(kāi)發(fā)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，可能會(huì)更迅速地或以更低的成本去創(chuàng)立一項(xiàng)關(guān)于新業(yè)務(wù)的新

11、的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。（如，利用建立摩托車分銷網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)驗(yàn)，建立平行的除草機(jī)分銷網(wǎng)絡(luò)。） （4） 相關(guān)多角化可能會(huì)增強(qiáng)現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（例如，在建立除草機(jī)分銷網(wǎng)絡(luò)時(shí)，本田公司學(xué)到新的技能，反過(guò)來(lái)又有助于改善現(xiàn)有的摩托車分銷網(wǎng)絡(luò)。） 以上優(yōu)勢(shì)分別稱作：“資產(chǎn)共享”、“資產(chǎn)改善”、“資產(chǎn)創(chuàng)立”、和“資產(chǎn)裂變”?？傊ㄟ^(guò)在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間轉(zhuǎn)移核心競(jìng)爭(zhēng)力，公司可以減少積累新的戰(zhàn)略性資產(chǎn)的成本，并能加快這一過(guò)程。 核心競(jìng)爭(zhēng)力是戰(zhàn)略性資產(chǎn)積累過(guò)程的催化劑。如果公司從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)會(huì)了如何有效地建立可以提高競(jìng)爭(zhēng)力的分銷網(wǎng)絡(luò)（在建立可以提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的分銷網(wǎng)絡(luò)中存在核心競(jìng)爭(zhēng)力），就能比缺乏這一能力的公司更迅速地以低

12、價(jià)將資源分配到位。在通過(guò)收購(gòu)、聯(lián)盟、或共享取得的資產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整和整合的過(guò)程中，核心競(jìng)爭(zhēng)力也可以起到催化劑的作用。 返回目錄 五、公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的正確定位認(rèn)識(shí)到本身的核心競(jìng)爭(zhēng)力后，公司就可以清晰地定義其組織經(jīng)營(yíng)的范圍并集中資源以獲得最大優(yōu)勢(shì)。以下是確定核心競(jìng)爭(zhēng)力的四項(xiàng)重要準(zhǔn)則： （1） 避免累贅羅列： 要對(duì)最終產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值有重要貢獻(xiàn)；代表了獨(dú)一無(wú)二的并且能提供持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力；支持多種最終產(chǎn)品或服務(wù)的潛能。 （2） 高層管理人員就核心競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題達(dá)成一致，如：公司所從事的究竟是什么業(yè)務(wù)？ （3） 解決這個(gè)問(wèn)題效果較好的方法有：進(jìn)行“如果會(huì)怎么樣”的創(chuàng)意激發(fā)；以活動(dòng)為基準(zhǔn)以引導(dǎo)辯論從主觀臆斷向事

13、實(shí)轉(zhuǎn)化的方法等。 （4） 核心競(jìng)爭(zhēng)力在組織中的杠桿作用：一旦高層管理人員就核心競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題達(dá)成了一致意見(jiàn)，他們必須不斷增強(qiáng)這一核心競(jìng)爭(zhēng)力，并使其在整個(gè)組織內(nèi)廣泛共享、加強(qiáng)管理，以保持這一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 同時(shí)也要在企業(yè)外共享核心競(jìng)爭(zhēng)力。有時(shí)僅在企業(yè)內(nèi)部培育和共享核心競(jìng)爭(zhēng)力還不夠，隨市場(chǎng)變化，企業(yè)需要開(kāi)發(fā)新的關(guān)鍵活動(dòng)。最后，能隨著行業(yè)價(jià)值增值結(jié)構(gòu)的變動(dòng)而調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，重新定位核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司將會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。 返回目錄 六、公司戰(zhàn)略：尋求母合優(yōu)勢(shì)盡管核心競(jìng)爭(zhēng)力概念具有強(qiáng)烈的吸引力，但它并沒(méi)有為指定公司層次的戰(zhàn)略提供實(shí)際的指導(dǎo)。很多公司努力定義其核心競(jìng)爭(zhēng)力，但由于缺乏分析工具，大多數(shù)都沒(méi)有達(dá)到目的。然

14、而，母合框架填補(bǔ)了核心競(jìng)爭(zhēng)力概念的不足之處。母合框架理論的基點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)性，多業(yè)務(wù)公司的不同業(yè)務(wù)因?yàn)閷儆谕荒腹径?lián)系起來(lái)，只有當(dāng)這些母公司組織的影響力可以創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，它的存在才具有經(jīng)濟(jì)性。例如，母公司組織可以改善業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)單位的聯(lián)系，尤其是可以提供中心競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在合并、分立和投資之間做出最佳抉擇。 多業(yè)務(wù)公司憑借對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的影響或母合而創(chuàng)造價(jià)值，最好的母公司組織能比競(jìng)爭(zhēng)者創(chuàng)造更多的價(jià)值。這些公司具有所謂的母合優(yōu)勢(shì)。 為了增加價(jià)值，母體必須改善其業(yè)務(wù)項(xiàng)，我們將業(yè)務(wù)項(xiàng)內(nèi)的這種改善的潛力稱為母合機(jī)會(huì)。識(shí)別母合機(jī)會(huì)有三種分析策略： （1） 戰(zhàn)略制定者列出業(yè)務(wù)面臨的主要挑戰(zhàn)，分

15、析每種挑戰(zhàn)，研究是否存在母合機(jī)會(huì)。例如，某項(xiàng)業(yè)務(wù)主要面臨兩種挑戰(zhàn)：擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和降低原材料購(gòu)置成本。第一種不存在母合機(jī)會(huì)，因?yàn)樵摌I(yè)務(wù)已經(jīng)多次成功地?cái)U(kuò)大了市場(chǎng)占有率，沒(méi)有母體幫助也可獨(dú)立完成。而第二種有母合機(jī)會(huì)，因?yàn)樵摌I(yè)務(wù)單位的討價(jià)還價(jià)能力比較弱，該方面比較強(qiáng)的母體就可以與該業(yè)務(wù)單位進(jìn)行母合。 （2） 戰(zhàn)略制定者分析母體對(duì)業(yè)務(wù)可能施加的最重要的影響以判斷它是否可帶來(lái)母合機(jī)會(huì)。 （3） 研究不同母體對(duì)同類業(yè)務(wù)的影響力，以辨別是否還有其他的母合機(jī)會(huì)。這一步要求業(yè)務(wù)經(jīng)理通過(guò)公共刊物、個(gè)人渠道、咨詢等來(lái)了解同本公司處于競(jìng)爭(zhēng)地位的母體公司。通常競(jìng)爭(zhēng)者之間在母合活動(dòng)方面具有相似之處。 返回目錄 七、跨業(yè)務(wù)

16、單位建立核心競(jìng)爭(zhēng)力（一）建立核心技能 分散化的公司經(jīng)理面對(duì)的第一個(gè)問(wèn)題是決定要建立何種技能。為此，總部經(jīng)理需要理解技能和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)間的聯(lián)系，以及總部在管理業(yè)務(wù)單位技能和跨業(yè)務(wù)單位技能時(shí)的角色區(qū)別?？偛吭诠芾砗诵募寄苤械奈宸N一般角色：促進(jìn)總部開(kāi)發(fā)；創(chuàng)造一種公司道路；協(xié)調(diào)共同的解決方案；對(duì)網(wǎng)絡(luò)施加刺激；利用優(yōu)秀實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。 鑒別了關(guān)鍵技能部件后，公司要為他們選擇最合適的總部角色，并對(duì)發(fā)生的狀態(tài)進(jìn)行敏感的管理。 （二）是知識(shí)創(chuàng)造者還是知識(shí)經(jīng)紀(jì)人：在多角化企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)中的公司角色 基于現(xiàn)實(shí)分析，現(xiàn)在可以識(shí)別出公司總部角色的三原型： （1） 全部分散化：技術(shù)管理全部分散給各個(gè)SBU，在技術(shù)管理中公司沒(méi)有角色

17、。 （2） 母公司作為“知識(shí)經(jīng)紀(jì)人”：技術(shù)管理職責(zé)分散給SBU。然而，一個(gè)專業(yè)化的公司總部積極地監(jiān)督技術(shù)開(kāi)發(fā)和SBU的需要，并在外部技術(shù)內(nèi)部化和技術(shù)在不同SBU之間傳遞的過(guò)程中充當(dāng)經(jīng)紀(jì)人。 （3） 母公司作為“知識(shí)創(chuàng)造者”：SBU依賴公司實(shí)驗(yàn)室的技術(shù)開(kāi)發(fā)。在預(yù)算條款上，有兩種可供選擇的助資方法：第一鐘，公司層次技術(shù)活動(dòng)作為一個(gè)在“成本中心”直接由公司總部資助；第二種，公司技術(shù)活動(dòng)以內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制為基礎(chǔ)，由SBU來(lái)簽約和支付。 在集中和分散化之間做出選擇，往往會(huì)意味著在許多公司中實(shí)際的公司角色將會(huì)是一個(gè)三種原形的組合；同時(shí)，在許多情況下，有可能是某一種或其他的角色支配地位。通過(guò)實(shí)際調(diào)查研究可見(jiàn)，對(duì)

18、于大多數(shù)多角化公司而言，完全集中化和完全分散化都將被證實(shí)不是令人滿意的組織方案。我們建議用一系列的步驟從“二元”思想轉(zhuǎn)移出去： （1） 在集中還是分化之間為不同的活動(dòng)作選擇，對(duì)這種選擇性的需要予以接受； （2） 學(xué)習(xí)如何使集中的技術(shù)管理對(duì)SBU(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的單位)的需要做出更多的響應(yīng)，同時(shí)使它保持集中化； （3） 學(xué)習(xí)如何跨SBU發(fā)揮它們的技術(shù)潛力，同時(shí)使SBU保持對(duì)這些潛力的控制。 當(dāng)然，對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)進(jìn)行管理的正確方法必須適應(yīng)每個(gè)公司特殊的戰(zhàn)略背景和條件。另外，任何產(chǎn)品（或服務(wù)）都能夠從多個(gè)角度來(lái)看。對(duì)此，公司最好把產(chǎn)品看作技術(shù)組合。這樣，盡管公司的短期視點(diǎn)可以放在借助與目前產(chǎn)品來(lái)開(kāi)發(fā)利用目前的

19、技術(shù)上，但是長(zhǎng)期視點(diǎn)必須放在未來(lái)需要用到的技術(shù)組合的保存、進(jìn)步和開(kāi)發(fā)上。 返回目錄 八、優(yōu)秀實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)在企業(yè)內(nèi)部單位間的轉(zhuǎn)移這里的轉(zhuǎn)移不同于企業(yè)之間的轉(zhuǎn)移 ，起碼機(jī)密性不成問(wèn)題，關(guān)鍵是被轉(zhuǎn)移的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)在這里是已經(jīng)存在的，并且位于企業(yè)內(nèi)部。同時(shí)它也并不是購(gòu)得新知識(shí)，而是將要更好地開(kāi)發(fā)利用它們現(xiàn)有的知識(shí)存貨。 轉(zhuǎn)移的主要參與者是來(lái)源單位、接受方單位和轉(zhuǎn)移發(fā)生的組織背景。研究表明，對(duì)大多數(shù)轉(zhuǎn)移而言，應(yīng)答者沿著時(shí)間線都能識(shí)別出四個(gè)重要事件：“轉(zhuǎn)移種子”的形成（發(fā)現(xiàn)）；豎起大拇指（同意）；啟動(dòng)開(kāi)關(guān)（開(kāi)始）；斜坡端點(diǎn)（成功或滿意）。在這些事件之間應(yīng)該注意的活動(dòng)： （1） 第一個(gè)連續(xù)過(guò)程中，識(shí)別優(yōu)秀實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和

20、識(shí)別未滿足的需要、理解和共享優(yōu)秀實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以及評(píng)價(jià)特殊轉(zhuǎn)移的可行性，這些活動(dòng)的努力同時(shí)存在，順序不需太明確。 （2） 一旦豎起大拇指的決策發(fā)生，彌補(bǔ)這兩個(gè)單位之間的溝通隔閡和接受方技術(shù)缺口的努力就該值得注意了。 （3） 隨著技術(shù)的彌合，接受方準(zhǔn)備啟動(dòng)開(kāi)關(guān)。在大多數(shù)轉(zhuǎn)移中，接受方的業(yè)績(jī)比期望的業(yè)績(jī)要低。因此，對(duì)該技術(shù)的積極尋找以及向來(lái)源單位的咨詢?cè)谵D(zhuǎn)移的這部分可能明顯增加。 （4） 取得滿意業(yè)績(jī)后，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)將慢慢把新鮮狀況結(jié)合到接受方的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)中，這是一個(gè)漸進(jìn)但重要的過(guò)程，往往易被忽視。 獲得優(yōu)秀實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的主要手段依次為：從來(lái)源方獲取培訓(xùn)材料；從來(lái)源方獲取實(shí)踐藍(lán)圖；安裝新系統(tǒng)；向來(lái)源方派送人員

21、進(jìn)行培訓(xùn)；雇傭新雇員；從來(lái)源方接收人員；專門(mén)化設(shè)備。 對(duì)優(yōu)秀實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移的管理主要有四個(gè)實(shí)踐步驟： 首先，應(yīng)該熟悉這個(gè)現(xiàn)象。通過(guò)仔細(xì)閱讀典型轉(zhuǎn)移的描述和對(duì)事件、參與者及實(shí)體、每個(gè)階段可能出現(xiàn)的困難的特別注意，對(duì)一次轉(zhuǎn)移如何發(fā)生有所了解。 其次，使用問(wèn)題清單來(lái)評(píng)價(jià)困難的哪些來(lái)源在你的個(gè)案中可能盛行。 第三，一旦一次特別轉(zhuǎn)移的困難的主要來(lái)源建立起來(lái)，并且來(lái)源單位的期望激勵(lì)得到標(biāo)準(zhǔn)，就必須辨別哪一階段困難需要管理者給予更多的注意；一旦辨別了大多數(shù)需予以關(guān)注的階段，即從該階段的特征來(lái)看，判斷哪些任務(wù)將要完成。 第四，為了決定如何完成所要求的任務(wù)，盛行的方式是尋求一個(gè)啟動(dòng)小組，以協(xié)助在斜坡端點(diǎn)之后順利整

22、合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。 正如我們知道的，優(yōu)秀實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)在企業(yè)內(nèi)部的轉(zhuǎn)移是一個(gè)復(fù)雜的現(xiàn)象，不存在使其運(yùn)轉(zhuǎn)的簡(jiǎn)單公式，正確的做法是把提到的方法與你所在的組織的獨(dú)特特征相融合。 返回目錄 九、作為學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室的工廠學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室是一個(gè)致力于知識(shí)創(chuàng)新、信息收集和控制的組織。在學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室中，大量的知識(shí)和技能融入設(shè)備和程序中，并體現(xiàn)在所有雇員身上。然而，更重要的是非技術(shù)方面，即不斷的更新和支持知識(shí)基礎(chǔ)的管理實(shí)踐以及潛在的價(jià)值觀念。 學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室的設(shè)計(jì)、建立和維持是通過(guò)相互交流潛在的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、詳細(xì)核查管理體系以及尋求達(dá)成一致意見(jiàn)、修訂所有不和諧因素等途徑來(lái)完成的。因而，設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室的經(jīng)理人員需要整體處理、系統(tǒng)思考。公司的所有

23、人員都必須提高知識(shí)創(chuàng)新活動(dòng)中的自我完善能力。因此，學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室有四種關(guān)鍵活動(dòng)：（1）問(wèn)題解決（現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)）；（2）內(nèi)部知識(shí)整合（通過(guò)機(jī)制和項(xiàng)目）；（3）創(chuàng)新和實(shí)驗(yàn)（為未來(lái)經(jīng)營(yíng)做準(zhǔn)備）；（4）外部信息整合。每項(xiàng)活動(dòng)都圍繞著潛在價(jià)值運(yùn)作，并由一系列相互協(xié)調(diào)的管理程序和激勵(lì)機(jī)制所支持，因而每項(xiàng)活動(dòng)、價(jià)值和管理機(jī)制都是具有內(nèi)部一致性的子系統(tǒng)。 下面的活動(dòng)、價(jià)值和管理實(shí)踐描述了所有一流組織的特征： 子系統(tǒng)一，坦承問(wèn)題并加以解決 被授權(quán)的個(gè)人在組織中將受到充分的尊重，他們有主人翁精神，自信、自由，并有不斷解決問(wèn)題的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)。 活動(dòng)：獨(dú)立地解決問(wèn)題學(xué)習(xí)活動(dòng)從被授權(quán)的個(gè)人開(kāi)始，這些人都有 清晰的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，能

24、獨(dú)立識(shí)別并解決問(wèn)題。學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室要求將組織的目標(biāo)滲透到組織的各個(gè)角落，用于指導(dǎo)所有微觀和宏觀決策。 價(jià)值觀：平等主義和相互尊重。學(xué)習(xí)環(huán)境形成的重要前提是平等主義，即假定所有個(gè)人都為公司業(yè)績(jī)做出貢獻(xiàn)的潛能。 管理體制：業(yè)績(jī)考核及獎(jiǎng)勵(lì)。單純憑借授權(quán)和允許獨(dú)立思考并不足以激發(fā)員工的創(chuàng)新精神及識(shí)別和解決問(wèn)題。也應(yīng)建立有效的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制以支持管理者平等主義的信念。利潤(rùn)分享一般將會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)效率提高。 子系統(tǒng)二，信息收集和知識(shí)整合 活動(dòng)：內(nèi)部知識(shí)整合。在學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室中，知識(shí)創(chuàng)新和控制都可以體現(xiàn)在高度革新性的、具體的體制和設(shè)備上。 價(jià)值觀：知識(shí)共享。業(yè)績(jī)是公司所有活動(dòng)的原動(dòng)力，員工個(gè)人利益同整體利益密不可分

25、，知識(shí)在整個(gè)組織內(nèi)部獲得共享。 管理體制：教育與培養(yǎng)。一個(gè)重視知識(shí)的組織必須為連續(xù)學(xué)習(xí)提供制度安排。 子系統(tǒng)三，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀 活動(dòng)：不斷實(shí)驗(yàn)。學(xué)習(xí)就是要向未知領(lǐng)域不斷探索和實(shí)驗(yàn)，公司的雇員應(yīng)該都是很有經(jīng)驗(yàn)的實(shí)驗(yàn)者。 價(jià)值觀：勇于冒險(xiǎn)。管理人員必須能夠容忍甚至歡迎一定的風(fēng)險(xiǎn)作為知識(shí)獲取的附屬物。 管理體系：聘用程序和職業(yè)經(jīng)歷。學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室中最重要的管理體制是正確的挑選與留用雇員。 子系統(tǒng)四，通過(guò)工作網(wǎng)絡(luò)建立必要的研究機(jī)構(gòu) 活動(dòng)：外部知識(shí)整合。員工要不斷了解外部世界技術(shù)發(fā)展的動(dòng)態(tài)。從外部獲得的信息通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)迅速融合到了公司的發(fā)展項(xiàng)目中。這需要進(jìn)一步在技術(shù)方面大量投資。 價(jià)值觀：愿意接受外面知識(shí)。 管理

26、體系：外部聯(lián)合和建立工作網(wǎng)絡(luò)所需要的資源。為支持信息收集和增強(qiáng)全球聯(lián)合的能力，公司在員工參觀訪問(wèn)和旅行方面投資巨大。 上述四個(gè)子系統(tǒng)相互聯(lián)系并相互依賴。這是一個(gè)和諧一致的整體。 返回目錄 九、經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的知識(shí)創(chuàng)新案例：松下電器公司中知識(shí)創(chuàng)新的整個(gè)過(guò)程 公司背景：1983年當(dāng)公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)從家用電器領(lǐng)域轉(zhuǎn)向高科技和工業(yè)品領(lǐng)域的時(shí)候，在家有電器部門(mén)中引起了創(chuàng)新沖動(dòng)。1984年公司原先的三個(gè)部門(mén)合并為一個(gè)廚房用具部。其目的有兩個(gè)：通過(guò)消除資源重復(fù)行為提高組織效率；通過(guò)組合使用原有部門(mén)的技術(shù)和專利恢復(fù)增長(zhǎng)。雖然盈利微增，但銷售額在下降。這種危機(jī)感激發(fā)了員工的創(chuàng)新精神和責(zé)任感。同時(shí)，合并也導(dǎo)致了需求多樣

27、化，原不同背景的員工加重了之間溝通的難度。為解決問(wèn)題，新部門(mén)組織中層管理人員討論，采取發(fā)行內(nèi)部刊物等方法加強(qiáng)團(tuán)體的凝聚力。另外，專門(mén)規(guī)劃組考察認(rèn)為，未來(lái)的廚房用具必須要滿足職業(yè)婦女快速準(zhǔn)備食物的需要。 以面包機(jī)為目標(biāo)的第一次知識(shí)創(chuàng)新：公司的項(xiàng)目組意識(shí)到自動(dòng)家用面包機(jī)符合“簡(jiǎn)單和豐富”的要求，同時(shí)對(duì)它的發(fā)展也符合部門(mén)的發(fā)展。具體的開(kāi)發(fā)過(guò)程經(jīng)歷了三次循環(huán)，從知識(shí)共享中他們創(chuàng)立了產(chǎn)品模型。當(dāng)發(fā)現(xiàn)這些模型同組合理念有抵觸時(shí)，他們就開(kāi)始新一輪的循環(huán)，對(duì)原先的模型做出改進(jìn)，以克服上一循環(huán)的缺陷?？傊@一輪創(chuàng)新表明必須通過(guò)內(nèi)部合作才能真正成功地開(kāi)發(fā)出創(chuàng)新產(chǎn)品；同時(shí)，它顯示出調(diào)查、了解消費(fèi)者需要對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的

28、重要意義。但創(chuàng)新產(chǎn)品并不是唯一結(jié)果，知識(shí)創(chuàng)新過(guò)程可以同業(yè)務(wù)方式、經(jīng)營(yíng)宗旨、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或人事管理等相關(guān)。 公司知識(shí)創(chuàng)新的第二個(gè)螺旋形循環(huán)：這一輪主要是那些無(wú)形的結(jié)果如管理體制、經(jīng)營(yíng)機(jī)制、人力資源管理項(xiàng)目等這一方面在知識(shí)創(chuàng)新中同樣重要，因?yàn)樗鼈兪枪境掷m(xù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源。公司強(qiáng)有力的人力資源部，廣納建議，起到了類似民情調(diào)查委員會(huì)的作用。公司的每位員工都被認(rèn)為是“志愿者”，具有高度自律性、有抱負(fù)、有創(chuàng)意。這使人力資源委員會(huì)將“可能性探索公司”作為公司的未來(lái)遠(yuǎn)景?？傊?，松下公司將成為一個(gè)知識(shí)創(chuàng)新的公司。另外，他們對(duì)于現(xiàn)有業(yè)務(wù)過(guò)程和工作時(shí)間進(jìn)行分析，并縮短了工作時(shí)間。 總結(jié)和啟示：該案例強(qiáng)調(diào)了下述活

29、動(dòng)的重要性：（1）利用組織成員知識(shí)和技能的杠桿作用，在整個(gè)組織范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享；（2）通過(guò)交叉層級(jí)共享擴(kuò)大知識(shí)創(chuàng)新的效應(yīng)；（3）增強(qiáng)可能性條件；（4）持續(xù)不斷地實(shí)施知識(shí)創(chuàng)新。最后，該案例說(shuō)明組織知識(shí)創(chuàng)新是一個(gè)沒(méi)有重點(diǎn)的過(guò)程，由于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和顧客需求的不斷變化，現(xiàn)有知識(shí)很快就會(huì)過(guò)時(shí)。 返回目錄 十、跨業(yè)務(wù)單位發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用關(guān)于母合框架在前節(jié)中已經(jīng)講到過(guò)。下面對(duì)佳能公司、庫(kù)伯公司等所做的案例分析，概括了在每個(gè)公司內(nèi)創(chuàng)造價(jià)值的洞察力、與眾不同的母體特性和中心地帶業(yè)務(wù)如何創(chuàng)造母合優(yōu)勢(shì)。 案例：佳能公司的共享資源與核心競(jìng)爭(zhēng)力 佳能公司創(chuàng)立于1933年，原名為“精密光學(xué)研究實(shí)驗(yàn)室”（Precisio

30、n Optical Research Laboratory）,它為日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)照相機(jī)產(chǎn)品。到20世紀(jì)90年代早期，成為一個(gè)世界聞名的跨國(guó)公司，其產(chǎn)品范圍廣泛。 佳能公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)類似于“輪輻”，各產(chǎn)品部門(mén)從沖頭處輻射出來(lái)，同時(shí)有通過(guò)研究與開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷方面的全球化機(jī)制結(jié)合在一起。雖然各部門(mén)都有相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)，但總部的職能機(jī)制和資源可通過(guò)短期、臨時(shí)性的特別工作組來(lái)實(shí)現(xiàn)共享，這又使得所有部門(mén)都能對(duì)某項(xiàng)共同感興趣的決策進(jìn)行充分的、經(jīng)常性的信息交流。這不僅使公司個(gè)產(chǎn)品部門(mén)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行協(xié)調(diào)成為可能，同時(shí)，也允許在國(guó)內(nèi)營(yíng)銷組織內(nèi)部實(shí)施銷售和渠道策略的地區(qū)合作。 佳能公司的總部在收集和傳播有助于各

31、部門(mén)交流信息的方面起了重要的作用。一切海內(nèi)外和子公司的各有用資料在東京準(zhǔn)備好，然后由總部傳送到各地。定期的會(huì)晤也大大降低了因分散的、隱蔽的隔閡的加大而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。佳能公司的企業(yè)文化同樣比較適合于具有核心資源的矩陣結(jié)構(gòu)，它統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的企業(yè)文化為尋找聯(lián)系和有效地實(shí)現(xiàn)它創(chuàng)造了一個(gè)重要條件。 它符合一種觀念：核心競(jìng)爭(zhēng)力可以應(yīng)用于許多不同的業(yè)務(wù)，同時(shí)在整個(gè)公司范圍內(nèi)仍然作為一個(gè)整體。通過(guò)維持總部中心的運(yùn)轉(zhuǎn)，組織能從局部的實(shí)驗(yàn)獲利并增加經(jīng)驗(yàn)。還同時(shí)促進(jìn)了在那些新的業(yè)務(wù)組合和新定義的業(yè)務(wù)單位中核心競(jìng)爭(zhēng)力的開(kāi)發(fā)和利用。 佳能公司的母合優(yōu)勢(shì)： （1） 創(chuàng)造價(jià)值的洞察力：個(gè)別業(yè)務(wù)單位在開(kāi)發(fā)一系列先進(jìn)技術(shù)方面資源不足，但可以在整個(gè)母體范圍內(nèi)通過(guò)資源共享來(lái)獲益。業(yè)務(wù)單位發(fā)現(xiàn)很難在不同的技術(shù)領(lǐng)域之間、不同的技術(shù)專家和市場(chǎng)