飲食企業(yè)組織績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)書

1、第一節(jié)第一節(jié) 績效管理的要素和目的績效管理的要素和目的第二節(jié)第二節(jié) 有效的績效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)要求有效的績效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)要求第三節(jié)第三節(jié) 績效評(píng)價(jià)方法及其選擇績效評(píng)價(jià)方法及其選擇第四節(jié)第四節(jié) 有效的績效管理系統(tǒng)的組成部分及設(shè)計(jì)步驟有效的績效管理系統(tǒng)的組成部分及設(shè)計(jì)步驟第五節(jié)第五節(jié) 管理與實(shí)踐管理與實(shí)踐- -經(jīng)理及人力資源部門的作用經(jīng)理及人力資源部門的作用第五講第五講 組織績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)原理及方法組織績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)原理及方法1第一節(jié)第一節(jié) 績效管理的要素和目的績效管理的要素和目的 績效評(píng)估：績效評(píng)估： 定期考察和評(píng)價(jià)員工、部門工作業(yè)績的一種正式制度。定期考察和評(píng)價(jià)員工、部門工作業(yè)績的一種正式

2、制度。 特點(diǎn)：集中于某一個(gè)時(shí)點(diǎn)進(jìn)行。特點(diǎn)：集中于某一個(gè)時(shí)點(diǎn)進(jìn)行。 績效管理：績效管理： 指組織確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持指組織確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一致的過程。包括系統(tǒng)設(shè)計(jì)、方法選擇、信息反饋、系統(tǒng)調(diào)整和改一致的過程。包括系統(tǒng)設(shè)計(jì)、方法選擇、信息反饋、系統(tǒng)調(diào)整和改進(jìn)四部分。進(jìn)四部分?？冃гu(píng)估只是績效管理過程的一個(gè)組成部分績效評(píng)估只是績效管理過程的一個(gè)組成部分。 特點(diǎn)：員工不斷改進(jìn)和增強(qiáng)技能以創(chuàng)造更多更好價(jià)值的全過程。特點(diǎn)：員工不斷改進(jìn)和增強(qiáng)技能以創(chuàng)造更多更好價(jià)值的全過程。 一、績效評(píng)估與績效管理一、績效評(píng)估與績效管理 （一）（一）績效評(píng)估與績效管

3、理績效評(píng)估與績效管理2 （二）為什么管理者和員工不喜歡績效考評(píng)（二）為什么管理者和員工不喜歡績效考評(píng) 主要原因：主要原因： 重結(jié)果，輕過程中的績效信息反饋和審查；重結(jié)果，輕過程中的績效信息反饋和審查； 有效性不足，缺乏員工的參與；有效性不足，缺乏員工的參與； 激勵(lì)性不足，缺乏對于優(yōu)良績效的認(rèn)定。激勵(lì)性不足，缺乏對于優(yōu)良績效的認(rèn)定。3 （三）一個(gè)有效的績效管理系統(tǒng)的基本要素（三）一個(gè)有效的績效管理系統(tǒng)的基本要素 1、績效的界定、績效的界定 2、績效衡量、績效衡量 3、績效信息反饋、績效信息反饋4 （三）績效管理的目的（三）績效管理的目的 1、戰(zhàn)略目的：績效管理必須支持組織戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目的：績效管理

4、必須支持組織戰(zhàn)略 2、管理目的、管理目的 3、開發(fā)目的、開發(fā)目的5二、績效評(píng)估與管理如何增強(qiáng)組織的競爭優(yōu)勢二、績效評(píng)估與管理如何增強(qiáng)組織的競爭優(yōu)勢 （一）通過績效評(píng)估提高工作績效，實(shí)現(xiàn)組織（一）通過績效評(píng)估提高工作績效，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)目標(biāo) （二）通過績效評(píng)估做出正確的管理（二）通過績效評(píng)估做出正確的管理決策決策 （三）通過績效評(píng)估形成有利的工作（三）通過績效評(píng)估形成有利的工作氛圍氛圍 （四）通過有效的績效評(píng)價(jià)和管理系統(tǒng)增強(qiáng)競爭（四）通過有效的績效評(píng)價(jià)和管理系統(tǒng)增強(qiáng)競爭優(yōu)勢優(yōu)勢6 三、無效績效評(píng)估存在的問題及其影響三、無效績效評(píng)估存在的問題及其影響 定義：定義： 指由于評(píng)估的方法、標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估人的技

5、能、以及員工指由于評(píng)估的方法、標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估人的技能、以及員工的參與程度等方面的原因發(fā)生的實(shí)際績效與期望績效不吻的參與程度等方面的原因發(fā)生的實(shí)際績效與期望績效不吻合的狀況。合的狀況。 為什么績效評(píng)估是為什么績效評(píng)估是“幾家歡樂幾家愁幾家歡樂幾家愁”？ 7 四、影響績效評(píng)估的重要因素四、影響績效評(píng)估的重要因素 （一）員工的知識(shí)、技能、能力、行為特征是否具備正確履行（一）員工的知識(shí)、技能、能力、行為特征是否具備正確履行崗位所要求的條件是組織績效評(píng)估系統(tǒng)能否有效發(fā)揮作用的關(guān)鍵。崗位所要求的條件是組織績效評(píng)估系統(tǒng)能否有效發(fā)揮作用的關(guān)鍵。 （二）評(píng)估系統(tǒng)是否能夠反映環(huán)境和戰(zhàn)略的變化帶來的組織結(jié)（二）評(píng)估系統(tǒng)

6、是否能夠反映環(huán)境和戰(zhàn)略的變化帶來的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、工作分析、員工行為和工作之間關(guān)系的變化。構(gòu)、崗位設(shè)置、工作分析、員工行為和工作之間關(guān)系的變化。 （三）環(huán)境的（三）環(huán)境的影響影響 （四）工作分析的（四）工作分析的影響影響 （五）經(jīng)理開發(fā)與管理技能的（五）經(jīng)理開發(fā)與管理技能的影響影響8第二節(jié)第二節(jié) 有效的績效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)要求有效的績效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)要求 一個(gè)有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)具備以下要求：一個(gè)有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)具備以下要求： 一、戰(zhàn)略一致性一、戰(zhàn)略一致性要求要求 二、有效性二、有效性要求要求 三、可信度和準(zhǔn)確性三、可信度和準(zhǔn)確性要求要求 四、四、可接受可接受性性 五、明確性五、明確性要

7、求要求 9第三節(jié)第三節(jié) 績效評(píng)價(jià)方法及其選擇績效評(píng)價(jià)方法及其選擇 一、比較法一、比較法 二、圖評(píng)價(jià)尺度法（特性法）二、圖評(píng)價(jià)尺度法（特性法） 三、行為法三、行為法 四、結(jié)果法四、結(jié)果法 五、質(zhì)量法五、質(zhì)量法 六、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（六、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI） 七、平衡記分卡（七、平衡記分卡（BSCBSC）10 一、比較法一、比較法 定義：一個(gè)員工的績效是通過與其他員工的績效定義：一個(gè)員工的績效是通過與其他員工的績效相比較來進(jìn)行評(píng)價(jià)的。通常是對一個(gè)人的績效或者價(jià)相比較來進(jìn)行評(píng)價(jià)的。通常是對一個(gè)人的績效或者價(jià)值進(jìn)行某種全面的評(píng)價(jià)，并對在同一工作群體中工作值進(jìn)行某種全面的評(píng)價(jià)，并對在同一工作群體中工作的所

8、有人排定一個(gè)順序。的所有人排定一個(gè)順序。 特點(diǎn)：比較法采用的是排序而不是評(píng)分。特點(diǎn)：比較法采用的是排序而不是評(píng)分。11 （1 1）簡單排序法）簡單排序法 評(píng)價(jià)者根據(jù)員工績效的高低，排出績效最好者到評(píng)價(jià)者根據(jù)員工績效的高低，排出績效最好者到最差者的順序。最差者的順序。 12 （2 2）配對比較法）配對比較法 評(píng)價(jià)者將每一位員工的績效進(jìn)行相互比較，在每評(píng)價(jià)者將每一位員工的績效進(jìn)行相互比較，在每次比較中占優(yōu)勢的員工將得次比較中占優(yōu)勢的員工將得1 1分，最后進(jìn)行配對比較的分，最后進(jìn)行配對比較的總得分匯總，得到員工的績效評(píng)價(jià)得分?？偟梅謪R總，得到員工的績效評(píng)價(jià)得分。 13 （3 3）強(qiáng)制分布法）強(qiáng)制分布

9、法 評(píng)價(jià)者在每一個(gè)評(píng)價(jià)檔次都分配一定的名額，一評(píng)價(jià)者在每一個(gè)評(píng)價(jià)檔次都分配一定的名額，一般在優(yōu)秀和較差檔次分配的名額較少，在中等檔次的般在優(yōu)秀和較差檔次分配的名額較少，在中等檔次的名額較多。名額較多。14 二、圖評(píng)價(jià)尺度法（特性法）二、圖評(píng)價(jià)尺度法（特性法） 定義：定義： 員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為是對組織的成員工在多大程度上具有某些被認(rèn)為是對組織的成功非常有利的特征或特點(diǎn)。功非常有利的特征或特點(diǎn)。 特點(diǎn)：特點(diǎn)： 需要展示一系列被認(rèn)為是達(dá)到較高工作績效所必需要展示一系列被認(rèn)為是達(dá)到較高工作績效所必須具備的特征，如領(lǐng)導(dǎo)力、合作性、競爭力、適應(yīng)性、須具備的特征，如領(lǐng)導(dǎo)力、合作性、競爭力、適應(yīng)性

10、、主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)精神等，每一個(gè)都給予相應(yīng)的得分。主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)精神等，每一個(gè)都給予相應(yīng)的得分。 15 三、行為法三、行為法 定義：行為法是指對員工有效的完成工作所必須具定義：行為法是指對員工有效的完成工作所必須具備的行為進(jìn)行界定的績效管理方法。備的行為進(jìn)行界定的績效管理方法。 程序：首先利用有關(guān)技術(shù)對需要測定的行為加以界程序：首先利用有關(guān)技術(shù)對需要測定的行為加以界定，然后要求管理者評(píng)價(jià)員工在多大程度上顯示出了這定，然后要求管理者評(píng)價(jià)員工在多大程度上顯示出了這種行為。種行為。 （一）（一）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法 （二）行為錨定等級(jí)（二）行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法評(píng)價(jià)法 （三）行為觀察（三）行為觀察評(píng)價(jià)法評(píng)價(jià)法

11、 （四）組織行為（四）組織行為修正法修正法16 四、結(jié)果法四、結(jié)果法 定義：定義： 強(qiáng)調(diào)對目標(biāo)（結(jié)果）的管理以及一種工作或與某一強(qiáng)調(diào)對目標(biāo)（結(jié)果）的管理以及一種工作或與某一工作群體的可衡量性結(jié)果。這種方法假設(shè)，績效衡量過工作群體的可衡量性結(jié)果。這種方法假設(shè)，績效衡量過程中的主觀因素是可以被排除掉的，同時(shí)工作的結(jié)果是程中的主觀因素是可以被排除掉的，同時(shí)工作的結(jié)果是對一個(gè)人為組織的有效性所做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行衡量的最為對一個(gè)人為組織的有效性所做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行衡量的最為接近的指標(biāo)。接近的指標(biāo)。 17 五、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)五、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI, Key Performance Indication） KPI是

12、把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具。通過是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具。通過對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的流程或價(jià)值鏈的各種關(guān)鍵要素的界定，在此基礎(chǔ)上對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的流程或價(jià)值鏈的各種關(guān)鍵要素的界定，在此基礎(chǔ)上衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)KPI應(yīng)考慮的原則：應(yīng)考慮的原則： 1、目標(biāo)導(dǎo)向。、目標(biāo)導(dǎo)向。KPI必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來進(jìn)行確定。進(jìn)行確定。 2、明確工作的數(shù)量、明確工作的數(shù)量/質(zhì)量指標(biāo)。質(zhì)量指標(biāo)。 3、可操作性。對每一指標(biāo)都必須給予明確的定義。、可操作性。對每一

13、指標(biāo)都必須給予明確的定義。 4、強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過程的控制和反饋。、強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過程的控制和反饋。KPI指標(biāo)要優(yōu)先考慮流程指標(biāo)要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將過程視為一個(gè)整體，進(jìn)行端點(diǎn)控制。的輸入和輸出狀況，將過程視為一個(gè)整體，進(jìn)行端點(diǎn)控制。18 六、平衡記分卡六、平衡記分卡（the Balanced Score Card,BSCthe Balanced Score Card,BSC） 創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院的羅伯特創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院的羅伯特. .S.S.卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長大卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長大衛(wèi)衛(wèi). .P.P.諾頓，經(jīng)過為期一年對在績效測評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的諾頓，經(jīng)過為期一年對

14、在績效測評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的1212家公司家公司的研究后得出的一種全新的組織績效管理方法。的研究后得出的一種全新的組織績效管理方法。 要點(diǎn)：平衡計(jì)分卡不僅是一個(gè)績效管理系統(tǒng)，同時(shí)也是一種戰(zhàn)略要點(diǎn)：平衡計(jì)分卡不僅是一個(gè)績效管理系統(tǒng)，同時(shí)也是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和管理工具。只要運(yùn)用得當(dāng)，使之符合公司特定環(huán)境和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和管理工具。只要運(yùn)用得當(dāng)，使之符合公司特定環(huán)境和戰(zhàn)略要求，并和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來，明確戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略實(shí)施的細(xì)節(jié)并指要求，并和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來，明確戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略實(shí)施的細(xì)節(jié)并指導(dǎo)員工的工作，就可以發(fā)揮很好的作用。導(dǎo)員工的工作，就可以發(fā)揮很好的作用。 意義：打破了過去傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)

15、績管理方法，同時(shí)意義：打破了過去傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，同時(shí)關(guān)注企業(yè)無形資產(chǎn)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)對企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)關(guān)注企業(yè)無形資產(chǎn)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)對企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情，要全面反映企業(yè)的進(jìn)步，必須將財(cái)務(wù)模式只能衡量過去發(fā)生的事情，要全面反映企業(yè)的進(jìn)步，必須將財(cái)務(wù)指標(biāo)與公司戰(zhàn)略、市場、客戶、發(fā)展等要素結(jié)合起來考慮。指標(biāo)與公司戰(zhàn)略、市場、客戶、發(fā)展等要素結(jié)合起來考慮。19 平衡記分卡的內(nèi)容：平衡記分卡的內(nèi)容： 將公司的戰(zhàn)略與績效管理結(jié)合起來。目標(biāo)通常按將公司的戰(zhàn)略與績效管理結(jié)合起來。目標(biāo)通常按4 4個(gè)角度來設(shè)定：個(gè)角度來設(shè)定：財(cái)務(wù)、客戶、流程和人員

16、。財(cái)務(wù)、客戶、流程和人員。 每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個(gè)或多個(gè)量化的指標(biāo)。每個(gè)指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個(gè)或多個(gè)量化的指標(biāo)。每個(gè)指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)值。平衡計(jì)分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動(dòng)薪酬相聯(lián)系。實(shí)現(xiàn)每個(gè)關(guān)鍵目值。平衡計(jì)分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動(dòng)薪酬相聯(lián)系。實(shí)現(xiàn)每個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)都要有一個(gè)行動(dòng)方案。標(biāo)都要有一個(gè)行動(dòng)方案。 公司目標(biāo)逐級(jí)向下分解，一直落實(shí)到每個(gè)員工。管理人員和員工公司目標(biāo)逐級(jí)向下分解，一直落實(shí)到每個(gè)員工。管理人員和員工可以對目標(biāo)進(jìn)行定期、經(jīng)常性的回顧，然后可以根據(jù)不斷變化的商業(yè)可以對目標(biāo)進(jìn)行定期、經(jīng)常性的回顧，然后可以根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境對戰(zhàn)略、目標(biāo)、目標(biāo)值或行動(dòng)方案加以調(diào)整。環(huán)境對戰(zhàn)略、目標(biāo)、

17、目標(biāo)值或行動(dòng)方案加以調(diào)整。 平衡計(jì)分卡方法還可以和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項(xiàng)目聯(lián)系起來，以便公司平衡計(jì)分卡方法還可以和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項(xiàng)目聯(lián)系起來，以便公司更好地進(jìn)行戰(zhàn)略的實(shí)施。更好地進(jìn)行戰(zhàn)略的實(shí)施。20市場客戶指標(biāo)：如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、市場客戶指標(biāo)：如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、 顧客獲利水平等顧客獲利水平等業(yè)務(wù)流程指標(biāo)：為滿足顧客滿意指標(biāo)和股東財(cái)務(wù)指標(biāo)影響最大的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)：為滿足顧客滿意指標(biāo)和股東財(cái)務(wù)指標(biāo)影響最大的內(nèi)部 經(jīng)營管理過程設(shè)立的管理制度和相應(yīng)指標(biāo)，如完成訂經(jīng)營管理過程設(shè)立的管理制度和相應(yīng)指標(biāo)，如完成訂 單時(shí)間、生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品開發(fā)等單時(shí)

18、間、生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品開發(fā)等學(xué)習(xí)成長指標(biāo)：組織為了實(shí)現(xiàn)長期業(yè)績而必須進(jìn)行的對未來的投資，學(xué)習(xí)成長指標(biāo)：組織為了實(shí)現(xiàn)長期業(yè)績而必須進(jìn)行的對未來的投資， 包括對雇員的能力、信息系統(tǒng)等，并轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)績效。包括對雇員的能力、信息系統(tǒng)等，并轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)績效。 企業(yè)各方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為具體的財(cái)務(wù)收益，才能企業(yè)各方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為具體的財(cái)務(wù)收益，才能 為組織帶來利益為組織帶來利益財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 指指 標(biāo)：標(biāo)： 列出了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是列出了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是 在為最終的經(jīng)營成果的改善做出貢獻(xiàn)。如銷售額增加，在為最終的經(jīng)營成果的改善做出貢獻(xiàn)。如銷售額增加， 經(jīng)營

19、費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高等經(jīng)營費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高等平衡記分卡指標(biāo)體系平衡記分卡指標(biāo)體系21 平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn) （1 1）實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展）實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展 （2 2）提高組織整體管理水平）提高組織整體管理水平 （3 3）克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為）克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為 （4 4）保持組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)）保持組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo) （5 5）員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和承諾）員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和承諾 （6 6）利于員工學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)）利于員工學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng) （7 7）利于保持與客戶的密切聯(lián)系和理解）利于保持與客戶的密

20、切聯(lián)系和理解 （8 8）利于將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各級(jí)的績效目標(biāo)）利于將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各級(jí)的績效目標(biāo)22 平衡記分卡失敗原因分析平衡記分卡失敗原因分析 BSCBSC失敗主要有以下幾種情況：失敗主要有以下幾種情況： （1 1）企業(yè)重組后的管理層對）企業(yè)重組后的管理層對BSCBSC沒有興趣；沒有興趣； （2 2）BSCBSC的指標(biāo)體系太簡單，難以反映要達(dá)到的目標(biāo)和促進(jìn)目標(biāo)的指標(biāo)體系太簡單，難以反映要達(dá)到的目標(biāo)和促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)工具之間的關(guān)系；實(shí)現(xiàn)工具之間的關(guān)系； （3 3）企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程不科學(xué)。）企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程不科學(xué)。 具體表現(xiàn)：具體表現(xiàn)： （1 1）企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)不具可行動(dòng)性；）企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)不具可行動(dòng)性；

21、（2 2）目標(biāo)和激勵(lì)體系與戰(zhàn)略脫節(jié)；）目標(biāo)和激勵(lì)體系與戰(zhàn)略脫節(jié)； （3 3）實(shí)施中的資源配置與戰(zhàn)略脫節(jié)；）實(shí)施中的資源配置與戰(zhàn)略脫節(jié)； （4 4）績效評(píng)估的反饋是戰(zhàn)術(shù)性的而非戰(zhàn)略性的。）績效評(píng)估的反饋是戰(zhàn)術(shù)性的而非戰(zhàn)略性的。 23 卡普蘭對卡普蘭對BSCBSC敗因的分析：敗因的分析： （1 1）缺乏高管人員的認(rèn)可；）缺乏高管人員的認(rèn)可； （2 2）僅在公司高層推行，中下層成員參與度不夠；）僅在公司高層推行，中下層成員參與度不夠； （3 3）流程開發(fā)時(shí)間太長，將其視為一次性的測評(píng)項(xiàng)目，設(shè)計(jì)人）流程開發(fā)時(shí)間太長，將其視為一次性的測評(píng)項(xiàng)目，設(shè)計(jì)人員過于追求數(shù)據(jù)和指標(biāo)的完善；員過于追求數(shù)據(jù)和指標(biāo)的完善

22、； （4 4）將）將BSCBSC視為一個(gè)系統(tǒng)工具而不是管理工具，咨詢公司的設(shè)計(jì)視為一個(gè)系統(tǒng)工具而不是管理工具，咨詢公司的設(shè)計(jì)提供了大量數(shù)據(jù)和報(bào)告，但企業(yè)在管理上并未得到改進(jìn)；提供了大量數(shù)據(jù)和報(bào)告，但企業(yè)在管理上并未得到改進(jìn)； （5 5）對）對BSCBSC的解釋僅限于補(bǔ)償作用。的解釋僅限于補(bǔ)償作用。24 八、不同績效管理方法的選擇標(biāo)準(zhǔn)八、不同績效管理方法的選擇標(biāo)準(zhǔn) （一）選擇（一）選擇原則原則 （二）選擇（二）選擇標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)25第四節(jié)第四節(jié) 有效的績效管理系統(tǒng)的組成部分及設(shè)計(jì)步驟有效的績效管理系統(tǒng)的組成部分及設(shè)計(jì)步驟 一、有效的績效管理系統(tǒng)的組成部分一、有效的績效管理系統(tǒng)的組成部分 1 1、績效的

23、、績效的界定界定 2 2、績效的衡量和、績效的衡量和評(píng)價(jià)評(píng)價(jià) 3 3、績效的、績效的反饋反饋26 二、有效的績效評(píng)估系統(tǒng)的設(shè)計(jì)步驟二、有效的績效評(píng)估系統(tǒng)的設(shè)計(jì)步驟 步驟步驟1 1：建立組織內(nèi)對績效評(píng)價(jià)與管理系統(tǒng)的支持：建立組織內(nèi)對績效評(píng)價(jià)與管理系統(tǒng)的支持 考慮要素：管理層級(jí)支持、員工支持、資源配置落實(shí)考慮要素：管理層級(jí)支持、員工支持、資源配置落實(shí) 步驟步驟2 2：選擇符合組織實(shí)際情況的評(píng)估方法和技術(shù)：選擇符合組織實(shí)際情況的評(píng)估方法和技術(shù) 考慮要素：實(shí)用性、成本、工作性質(zhì)、創(chuàng)新和主動(dòng)性、考慮要素：實(shí)用性、成本、工作性質(zhì)、創(chuàng)新和主動(dòng)性、動(dòng)態(tài)和適應(yīng)性動(dòng)態(tài)和適應(yīng)性 步驟步驟3 3：評(píng)價(jià)者的選擇及評(píng)價(jià)信

24、息來源：評(píng)價(jià)者的選擇及評(píng)價(jià)信息來源 考慮要素：主管、同事、下屬、顧客；顧客信息與組考慮要素：主管、同事、下屬、顧客；顧客信息與組織織戰(zhàn)略戰(zhàn)略 27 步驟步驟4 4：確定評(píng)估時(shí)間：確定評(píng)估時(shí)間 考慮要素：季度考評(píng)與行為有關(guān)的績效；年度評(píng)價(jià)考慮要素：季度考評(píng)與行為有關(guān)的績效；年度評(píng)價(jià)與結(jié)果有關(guān)的績效。與結(jié)果有關(guān)的績效。 步驟步驟5 5：保證評(píng)估的公平和公正：保證評(píng)估的公平和公正 考慮要素：反饋系統(tǒng)、申訴渠道、審議小組；評(píng)考慮要素：反饋系統(tǒng)、申訴渠道、審議小組；評(píng)價(jià)者培訓(xùn)、減少誤差價(jià)者培訓(xùn)、減少誤差 步驟步驟6 6：提供績效評(píng)估信息反饋：提供績效評(píng)估信息反饋 考慮要素：反饋考慮要素：反饋方法方法28

25、三、關(guān)于末位淘汰制與標(biāo)準(zhǔn)線淘汰制三、關(guān)于末位淘汰制與標(biāo)準(zhǔn)線淘汰制 名名 稱稱 末位淘汰制末位淘汰制 標(biāo)準(zhǔn)線淘汰制標(biāo)準(zhǔn)線淘汰制 對比內(nèi)容對比內(nèi)容 采取方式采取方式 按比例淘汰按比例淘汰 按標(biāo)準(zhǔn)線淘汰按標(biāo)準(zhǔn)線淘汰 適用范圍適用范圍 競技比賽競技比賽 管理領(lǐng)域管理領(lǐng)域 產(chǎn)生效果產(chǎn)生效果 一定會(huì)產(chǎn)生淘汰者一定會(huì)產(chǎn)生淘汰者 不一定產(chǎn)生淘汰者不一定產(chǎn)生淘汰者 達(dá)到目的達(dá)到目的 決出優(yōu)勝者決出優(yōu)勝者 提升成員績效提升成員績效29 四、不同績效四、不同績效/類型員工的識(shí)別和類型員工的識(shí)別和管理管理 定義：指員工由于知識(shí)、技能、能力以及主觀動(dòng)機(jī)的差定義：指員工由于知識(shí)、技能、能力以及主觀動(dòng)機(jī)的差異形成的不同績效異形成的不同績效 原因：不同的能力和工作動(dòng)機(jī)原因：不同的能力和工作動(dòng)機(jī) 類型：高績效員工；中等績效員工；低績效員工類型：高績效員工；中等績效員工；