營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)研究培訓(xùn)講座

1、和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D主題q 如何建立“研產(chǎn)銷一體化”的營(yíng)銷組織（企業(yè)）直線職能制的局限性q第一部分和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D1、直線職能制的組織設(shè)計(jì)和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D2、直線職能制組織的極限q 1億美元q 1000員工q 多品種經(jīng)營(yíng)q 混亂與失效q 改變組織方式和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D3、直線職能制組織的失效機(jī)理q 四位一體的障礙q 第一個(gè)障礙：內(nèi)在的統(tǒng)一性q 第二個(gè)障礙：部門專業(yè)化q 第三個(gè)障礙：人員專業(yè)化和君創(chuàng)業(yè)和君

2、創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D4、第一個(gè)障礙：內(nèi)在的統(tǒng)一性q 統(tǒng)一于市場(chǎng)（松下、IBM）q 統(tǒng)一于技術(shù)（日立、索尼、本田、惠普）q 推拉功能（H）q 原理（創(chuàng)造與發(fā)明）q 淵源（理念與長(zhǎng)處）q 資源配置（手機(jī)）q 組織方式（推廣與推銷）和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D產(chǎn)品顧客市場(chǎng)導(dǎo)向：推銷技術(shù)導(dǎo)向：推廣和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D5、第二個(gè)障礙：部門專業(yè)化q 部門內(nèi)壓力q 部門間邊界q 企業(yè)轉(zhuǎn)變成專業(yè)化部門王國(guó)q 最終利潤(rùn)責(zé)任落空q 等級(jí)結(jié)構(gòu)條件下的秩序1. 鼓勵(lì)錯(cuò)誤行為2. 禁止正確行為和君創(chuàng)業(yè)和

3、君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D6、第三個(gè)障礙：人員專業(yè)化q 立場(chǎng)、觀點(diǎn)、方法q 優(yōu)秀的工匠1. 高水平的市場(chǎng)研究2. 最現(xiàn)代的會(huì)計(jì)制度3. 科學(xué)的人事管理4. 完善的工藝 和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D7、直線職能制組織的出路q 迄今為至“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”只有三種基本類型：q 其余如“矩陣制”與“品類經(jīng)理制”都是變型。事業(yè)部制改造的難點(diǎn)q第二部分和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D1、事業(yè)部制運(yùn)行模式q 戰(zhàn)略層與實(shí)施層分離q 高管團(tuán)隊(duì)的發(fā)育

4、q 事業(yè)部長(zhǎng)的選拔q 資產(chǎn)的界定q 預(yù)算體系的建立q 權(quán)力體系的改變（縱向與橫向）q （參閱下圖）和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D公司高層決策機(jī)構(gòu)1、公司可投入資源2、市場(chǎng)增長(zhǎng)速度3、市場(chǎng)潛力與特性4、事業(yè)部可能占據(jù)的 競(jìng)爭(zhēng)位置5、公司整體上的統(tǒng)一性 （技術(shù)、市場(chǎng)、文化）公司資源共享體系：R&D、生產(chǎn)制造中心、銷售平臺(tái)、采購(gòu)、培訓(xùn)與行政 （以市場(chǎng)交易方式或費(fèi)用分?jǐn)偟姆绞剑峁┲гc服務(wù)） 公司高層職能部門：計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人事、審計(jì) （在決策方面，輔助高層領(lǐng)導(dǎo)、幫助事業(yè)部）正常獲利總額： （二次分配）（毛利潤(rùn)額0.12投資額） 0.45（0.70主要指標(biāo)

5、0.30輔助指標(biāo)）勞動(dòng)獲利總額： （一次分配） 0.02 銷售收入消費(fèi)基金 （80%） 1、員工工資總額 （40%） 2、事業(yè)部長(zhǎng)及要 員工資總額 （40%）發(fā)展基金 （20%）成果與兌現(xiàn)： （經(jīng)濟(jì)責(zé)任）1、市場(chǎng)責(zé)任2、利潤(rùn)責(zé)任事業(yè)部基本工資總額（事業(yè)部自行提?。?事業(yè)部利潤(rùn)管理體系 （考評(píng)體系）公司高層決策機(jī)構(gòu)目標(biāo)：事業(yè)部的擴(kuò)張或活力基準(zhǔn)：事業(yè)部占用或使用的 資本金資源（投資額）考核目標(biāo)：1、主要指標(biāo)（70%），剩余利潤(rùn)額（1.0）2、輔助指標(biāo)（30%），市場(chǎng)占有率（0.4） （預(yù)期銷售額） 員工滿意度（0.3） 顧客滿意度（0.3）超額獲利總額： （三次分配） 0.55超額利潤(rùn)對(duì)事業(yè)部追加

6、投資總額（充實(shí)事業(yè)部的發(fā)展基金）四大平衡：長(zhǎng)期/短期、整體/局部、發(fā)展/鞏固、目標(biāo)/資源根據(jù)決定審核/建議分析/評(píng)價(jià)監(jiān)督/指導(dǎo)反映/報(bào)告經(jīng)營(yíng)與管理： （運(yùn)行資源）1、經(jīng)營(yíng)職能/研產(chǎn)銷2、管理職權(quán)/人財(cái)物導(dǎo)向與承諾：1、事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃2、事業(yè)部年度事業(yè)計(jì)劃3、事業(yè)部年度預(yù)算委托支持架構(gòu)測(cè)算求助支持 四項(xiàng)要素：目標(biāo)/規(guī)模/結(jié)構(gòu)/人才戰(zhàn)略決策層與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層分離1、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域；2、投資方向；3、1000萬元以上 投資立項(xiàng)；4、事業(yè)部長(zhǎng)、以 及財(cái)務(wù)、人事、 營(yíng)銷等主管；5、事業(yè)部經(jīng)營(yíng)目 標(biāo)與方針；6、基本規(guī)章制度。和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D2、事業(yè)部制改造的現(xiàn)實(shí)難點(diǎn)

7、q 品種規(guī)模不均衡（R、M、D）q 產(chǎn)品功能、銷售區(qū)域、客戶或銷售對(duì)象趨同q 權(quán)力再分配（法人治理結(jié)構(gòu)）q 利益再分配（現(xiàn)代組織原則）和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D3、事業(yè)部制改造的現(xiàn)實(shí)問題q 資源共享與責(zé)任壓力q 不完全事業(yè)部制q R&Dq 制造中心（OEM）q 矩陣制結(jié)構(gòu)1. 高速公路與航空港2. 家庭父母共管（參閱下圖）和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D品類經(jīng)理制的實(shí)踐q第三部分和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D1、品類經(jīng)理制的組織設(shè)計(jì)q 網(wǎng)絡(luò)資源共享（T、H）q 品類（產(chǎn)品或品牌

8、）代言人q 品類經(jīng)理制和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D2、品類經(jīng)理制的條件q 責(zé)任結(jié)構(gòu)的組織q 權(quán)力結(jié)構(gòu)的組織q 三個(gè)和尚q “寡婦制造者”職務(wù)中心總監(jiān)制的錯(cuò)誤q第四部分和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D1、“中心總監(jiān)制”的組織設(shè)計(jì)和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D2、 “中心總監(jiān)制”的實(shí)施難點(diǎn)q “控制層”或“各中心”，有無資源以及支配資源的權(quán)力？q 如果沒有，就無所謂“控制”。q 如果有，那么“實(shí)施層”各個(gè)職能單位，必然要受到“

9、多頭領(lǐng)導(dǎo)”。q “各中心”只能分別是“各個(gè)職能單位”的主管 q “各中心”就是一個(gè)個(gè)“大部門” q “大部門”之間的協(xié)調(diào)必然落到“決策層”和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D3、 “中心總監(jiān)制”的錯(cuò)誤q 決策層陷入“日常經(jīng)營(yíng)管理的決策”之中q 支配資源的權(quán)力上移q 控制層不是面向“流程”的控制q “中心總監(jiān)制”的實(shí)質(zhì)是“直線職能制”q “中心”不為業(yè)務(wù)流程與最終成果承擔(dān)責(zé)任和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D4、“中心總監(jiān)制”的實(shí)施條件q 業(yè)務(wù)流程的貫通與規(guī)范q 信息系統(tǒng)的健全q “責(zé)任結(jié)構(gòu)”的組織整體營(yíng)銷的組織q第五部分和君創(chuàng)業(yè)和君

10、創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D1、 研產(chǎn)銷一體化的營(yíng)銷組織和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D2、 核心業(yè)務(wù)統(tǒng)一于爭(zhēng)奪市場(chǎng)研發(fā)研發(fā)制造制造營(yíng)銷營(yíng)銷核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù) - - 統(tǒng)一于爭(zhēng)奪市場(chǎng)統(tǒng)一于爭(zhēng)奪市場(chǎng)和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D3、 支持業(yè)務(wù)統(tǒng)一于“核心業(yè)務(wù)”和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D4、其他業(yè)務(wù)統(tǒng)一于“支持業(yè)務(wù)”戰(zhàn)略戰(zhàn)略紀(jì)審紀(jì)審政工政工財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)信息信息安全安全人事人事管理管理營(yíng)銷組織的設(shè)計(jì)q第六部分和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R

11、D1、營(yíng)銷組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)q 近期謀求“點(diǎn) / 線（流程）效率”；q 遠(yuǎn)期謀求“面（基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)）效率”。和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D2、線（主流程）效率的含義q 各環(huán)節(jié)“出貨”盡可能的快與多；q 各環(huán)節(jié)“存貨”盡可能的不多與不少；q 使“存貨”轉(zhuǎn)化為“出貨”的“運(yùn)營(yíng)成本/費(fèi)用”盡可能地少。和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D3、主流程效率的財(cái)務(wù)意義滿足一個(gè)企業(yè)生存的必要條件：q 提高“利潤(rùn)額”；q 提高“資金利潤(rùn)率”；q 提高“現(xiàn)金流量”。和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D4、設(shè)計(jì)的要點(diǎn)q 以

12、營(yíng)銷為龍頭q 進(jìn)行部門價(jià)值排序q 進(jìn)行部門定位q 確立部門責(zé)任邊界與權(quán)限q 確立部門協(xié)同規(guī)則q 建立KPI考核評(píng)價(jià)體系q 建立基于績(jī)效與貢獻(xiàn)的分配體系和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D5、以營(yíng)銷為龍頭q 任何企業(yè)只有一個(gè)經(jīng)營(yíng)重心q 以營(yíng)銷為龍頭就是“統(tǒng)一于市場(chǎng)”q 營(yíng)銷中心不是生產(chǎn)系統(tǒng)的“銷售者”，而是“采購(gòu)者”q 營(yíng)銷中心進(jìn)入市場(chǎng)之后，內(nèi)部主要業(yè)務(wù)流程（價(jià)值鏈）將統(tǒng)一于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)q 按爭(zhēng)奪市場(chǎng)的要求，內(nèi)部“研產(chǎn)銷”展開協(xié)同和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D6、進(jìn)行部

13、門價(jià)值排序q 按爭(zhēng)奪市場(chǎng)的要求，對(duì)內(nèi)部“研產(chǎn)銷”進(jìn)行價(jià)值排序q “后道工序”決定“前道工序”，后道工序就是用戶和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D7、進(jìn)行部門定位q營(yíng)銷中心1.行政管理中心2.成本 / 費(fèi)用中心3.銷售收入中心4.銷售利潤(rùn)中心q制造中心-成本中心q研發(fā)中心-費(fèi)用中心和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D8、營(yíng)銷責(zé)任與營(yíng)銷能力q總體營(yíng)銷的責(zé)任-市場(chǎng)責(zé)任與業(yè)績(jī)責(zé)任q總體承擔(dān)責(zé)任的能力如下所示：1. 產(chǎn)品力-節(jié)奏與速度，主打產(chǎn)品/品種結(jié)構(gòu)/期量標(biāo)準(zhǔn)/質(zhì)量與成本，毛利空間2. 分銷力-市場(chǎng)地位（1）與銷售業(yè)績(jī)提升，關(guān)鍵零售戶比例

14、/市場(chǎng)占有率/主要產(chǎn)品市場(chǎng)占有率/銷售收入/貨款回款/銷售費(fèi)用（率）/資金占用/庫(kù)存周轉(zhuǎn)3. 推廣力-節(jié)奏與速度，產(chǎn)品概念、買點(diǎn)、售點(diǎn)與熱點(diǎn)4. 宣傳力或品牌力-企業(yè)形象、產(chǎn)品品牌、渠道宣傳與軟體廣告5. 另外還有促銷力、服務(wù)力、情報(bào)力和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D9、營(yíng)銷中心的責(zé)任邊界q 市場(chǎng)地位-（市場(chǎng)占有率，客戶占有率，品牌價(jià)值提升與客戶滿意度）q 銷售效率-（銷售任務(wù)完成率，銷售利潤(rùn)率，費(fèi)用率與資金占用率）q 創(chuàng)新-（關(guān)鍵零售戶比率，人均銷售收入增長(zhǎng)率與新產(chǎn)品/新市場(chǎng)開拓速率）q 降低銷售費(fèi)用-（強(qiáng)化品種結(jié)構(gòu)與主打款機(jī)，控制存貨，加強(qiáng)周轉(zhuǎn)，深化與客戶

15、的聯(lián)系）q 隊(duì)伍建設(shè)-（提高訪問顧客的數(shù)量與質(zhì)量，在一線崗位上采集.處理.傳遞一手信息）和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D9-1 營(yíng)銷中心的定位（示例）q 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的龍頭、企業(yè)最終客戶代表、銷售利潤(rùn)中心；q 打造強(qiáng)勢(shì)品牌，提高市場(chǎng)份額，直接為顧客創(chuàng)造價(jià)值。和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D9-2 營(yíng)銷中心的職能（示例）q 市場(chǎng)與品牌戰(zhàn)略q 市場(chǎng)調(diào)研與分析q 品牌營(yíng)運(yùn)q 營(yíng)銷策劃q 市場(chǎng)開拓與產(chǎn)品銷售q 企業(yè)CI管理q 公共關(guān)系管理和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D9-3 營(yíng)銷中心的權(quán)限（示例）q

16、 產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃的決定權(quán)q 產(chǎn)品價(jià)格的決定權(quán)q 品牌概念的決定權(quán)q 企業(yè)媒體運(yùn)作的決定權(quán)q 外界媒體合作建議權(quán)q 企業(yè)CI建議權(quán)和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D9-4 營(yíng)銷中心的KPI指標(biāo)（示例）q 市場(chǎng)占有率與覆蓋率q 品牌價(jià)值提升與顧客滿意度q 銷售利潤(rùn)率q 銷售費(fèi)用效率比q 市場(chǎng)銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率q 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率q 企業(yè)美譽(yù)度和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D10、確立研發(fā)中心責(zé)任邊界q 新品推出的節(jié)奏與速度q 強(qiáng)化品種結(jié)構(gòu)q 突出主打產(chǎn)品q 加強(qiáng)推廣速度q 增加適銷對(duì)路的新品和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G

17、 U A R D10-1 研發(fā)中心的定位（示例）q 費(fèi)用中心q 滿足與引導(dǎo)市場(chǎng)需求q 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的責(zé)任者q 產(chǎn)品制造成本的設(shè)計(jì)者和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D10-2 研發(fā)中心的職能（示例）q 產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)q 產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略q 原料開發(fā)q 工藝研究q 課題研究q 知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D10-3 研發(fā)中心的權(quán)限（示例）q 工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的立法權(quán)q 原輔料需求計(jì)劃的決定權(quán)q 原料基地選擇的建議權(quán)和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D10-4 研發(fā)中心的KPI指標(biāo)（示例）q 技

18、術(shù)與產(chǎn)品儲(chǔ)備和市場(chǎng)戰(zhàn)略適配度q 技術(shù)與產(chǎn)品儲(chǔ)備量q 響應(yīng)市場(chǎng)的開發(fā)速度q 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)完整性和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D11、確立制造中心的責(zé)任邊界q 成本、質(zhì)量與交貨期q 提高生產(chǎn)柔性q 降低盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量q 縮短生產(chǎn)周期q 在“期量”上，提高響應(yīng)銷售的速度q 從“備貨生產(chǎn)方式”向“定制生產(chǎn)方式”轉(zhuǎn)化和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D11-1 制造中心的定位（示例）q 成本中心q 市場(chǎng)產(chǎn)品需求的提供者q 企業(yè)內(nèi)部成本中心和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D11-2 制造中心的職能（示例）q 根據(jù)市場(chǎng)需求計(jì)劃組織生產(chǎn)q 生產(chǎn)全過程質(zhì)量管理q 生產(chǎn)成本控制q 安全生產(chǎn)管理和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D11-3 制造中心的權(quán)限（示例）q 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃編制權(quán)q 生產(chǎn)過程控制權(quán)q 生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)權(quán)和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)H & J V A N G U A R D11-4 制造中心的