企業(yè)的22種贏利模型

1、企業(yè)的 22 種贏利模型1、 客戶解決方案模式（1 ） 含義：為了了解客戶而投資， 設計解決方案， 建立良好的客戶關系， 對供應商來說，這種做法在發(fā)展客戶關系的初期是凈投入， 但以后會帶來大量的利潤。（2 ） 適用情況：IT 行業(yè)（3 ） 典型案例： 互聯網的產生大大的提高了人們的工作效率，然而目前泛濫 的網絡病毒卻讓人們膽戰(zhàn)心驚，厲害的病毒可以使企業(yè)的信 息系統(tǒng)全部癱瘓：個人電腦資料丟失、運轉失常，帶來巨大 的經濟損失。同時也催生了一個新的產業(yè)“殺毒產業(yè)”。 1999 年，金山軟件公司開始介入殺毒市場，他們首先制作 了金山毒霸網絡測試版在互聯網上免費下載，虛心聽取用戶 的意見和建議，及時改進

2、產品，前后歷時 18 個月，經歷了 150 萬測試用戶的考驗。 2000 年 11 月，成熟的金山毒霸軟 件正式出籠， 金山公司再接再厲， 10 萬份限時使用版敞開大 門免費發(fā)放，將聲勢造至最高潮。等到正式版發(fā)售的當天， 一下吃進全行業(yè)最大訂單（ 16 萬套），一夜間超越諸多老牌 廠商，邁入殺毒業(yè)三甲行列。與此同時，金山公司極力打造專業(yè)殺毒軟件供應商的形象， 每有新病毒出現，金山必先聲奪人在網上向用戶預警，同時 在第一時間推出專用殺毒方案，久而久之，用戶對金山有了 強烈的依賴感。2001 年 6 月，金山在全國 100 多家主要城市統(tǒng)一啟動“反病 毒體驗”行動，以每套 5 元工本費的價格發(fā)放金

3、山毒霸 2 體驗 版 50 套，并承諾購買體驗版的用戶有資格以68 元的特優(yōu)價格升級到定價 168 元的正式版。此番連賣帶送，為新版軟件 “預定”了大量客戶。2001 年金山公司銷售額突破 1 億元，其中殺毒軟件系列就 貢獻了 3000 萬元，利潤近 30% ，并成功超越老牌勁旅江民 公司，位居次席（瑞星首居） 。 2、 產品金字塔模式 （1 ） 含義： 在在產品金字塔模式中，滿足客戶關于產品風格、顏色、價 格等偏好因素是最重要的。正式客戶在收入和偏好上的差別， 才形成了產品的金字塔，在塔的底部，是低價位、大批量的 產品；在塔的頂部，是高價位、小批量的產品。 大多數利潤集中在金字塔的頂部，但塔

4、底部的產品也具有重 要的戰(zhàn)略作用，因為這里的產品可以起到“防火墻”的作用。 防火墻產品可以阻礙競爭者的進入，保護金字塔頂部產品的 豐厚利潤。2 ） 適用情況：改模式最適宜應用在鐘表業(yè)、汽車業(yè)、信用卡業(yè)、電腦業(yè)等 領域。（3 ） 經典案例：科龍的多品牌戰(zhàn)略 盡管科龍集團最近有點煩，盡管因核銷呆死帳以及格林柯爾 入主帶來的負面效應，使其連續(xù)兩年虧損，單不得不承認， 從 1993 年至 1999 年的 7 年間，產品金字塔模式指引著科 龍以年均 38% 的利潤增長率超速成長， 從一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展 成為中國家電巨頭之一。為了拓展市場空間，同時避免在大城市與其他主要品牌直接 沖突，科龍瞄準了有待開發(fā)的農

5、村和內陸省份。農村消費者 購買能力有限，而且只有基本功能的產品就能滿足透明的需 要。為了保護“科龍”品牌的高檔次形象，于是推出了“容聲” 和“容聲經濟型”冰箱，這是操作簡單，價格低廉的產品。對 特殊的客戶群作出適當的價值設計，這是科龍成功的基石。 因為提供了恰當的產品和具有競爭力的價格，科龍迅速打開 了內地和農村市場，產量繼續(xù)擴大，由于不同的產品有 1/3 使用的是普通部件，規(guī)模化生產使所有的產品成本降低，科 龍既在低檔產品上通過大批量獲得利潤，又在高檔產品上獲 得了更高的利潤，而且還為下一步激烈的價格戰(zhàn)預留了降價 空間。1999 年科龍集團銷售額達 56 億元，凈利潤 6.4 億，利潤率 明

6、顯高于行業(yè)水平。3、 多種成分系統(tǒng)模式（1 ） 含義： 在多種成分系統(tǒng)模式中，一個供應系統(tǒng)應包含若干個子系統(tǒng)， 有的子系統(tǒng)占有較大比重的利潤，有的幾乎無利可圖。（2 ） 適用情況： 多種成分系統(tǒng)模式可以應用于各種行業(yè)，比如碳酸飲料行業(yè) （利潤主要在飯店和自動售貨機子系統(tǒng)） ，旅店業(yè)（常規(guī)業(yè) 務利潤比較低，公司會議租用業(yè)務利潤極高） ，書店（書店 本身是資產密集型的，利潤較低；對企業(yè)、圖書館等機構團 體的業(yè)務資產墨跡度較低，利潤較高）（3 ） 典型案例：“光電”的利潤之門 投拍電視劇怎么賺錢？以一部每集投資 20 萬元， 共 20 集的 電視劇為例，影視公司花 10 萬元買到劇本，找到投資商投

7、400 萬元，聯系 100 家電視臺征集廣告。以常規(guī)貼片方式可 播4 條30秒的廣告，廣告總收入約 800 萬元，除去先期投 資的成本 400 萬元還贏利 400 萬。其中影視公司玩空手道賺 200 萬元， 投資商投 400 萬元賺 200 萬元。這樣的回報率算 低的，高的可達 200%-300% 。 各家電視臺“購”片幾乎不給一分錢，而是以廣告的時間換節(jié) 目，電視制作公司的利潤源于經營屬于自己的廣告時段。北 京光電文化傳播公司推出中國娛樂報道節(jié)目，目前已在 全國 100 多家電視臺黃金時段同步播出， 覆蓋人口達 8 億人， 全國平均收視率 10% ；跟片廣告價格每期是： 5、15、30 秒

8、分別為 2 萬元、 4.3 萬元、 6.8 萬元。以一期節(jié)目 4 個 30 秒 廣告計，每期廣告收入可達 27 萬元，而每期中國娛樂報 道30 秒節(jié)目制作成本在 3-6 萬元， 此外還有欄目冠名廣告 可賣，贏利實在不菲。4、 配電盤模式（ 1） 含義： 在某些市場，許多供應商與許多客戶發(fā)生交易，雙方的交易 成本很高。這就會導致出現一種高價值的中介業(yè)務。這種業(yè) 務的作用類似于配電盤，其功能是在不同的供應商與客戶之 間建立一個溝通的渠道，從而降低了買賣雙方的交易成本。（2 ） 適用情況： 百貨流通業(yè)、展覽業(yè)、旅行社、明星經濟等領域（3 ） 典型案例：“紅星”路線 中國紅星家具集團在 1996 年以

9、前，旗下的連鎖家具城主要 賣自產的家具，也代理一些其他的品牌，生產和流通的各個 環(huán)節(jié)都由自己完成，占用資金很大，而且人才儲備、管理方 式都跟不上迅猛發(fā)展的步伐，企業(yè)出現危機，雖然 5 年銷售 額從 600 萬上升到 1.5 億元，然而利潤率卻直線下降，到了 1996 年竟有 60% 的連鎖店出現虧損。從 1997 年起，車建新采取了一種“虛擬盛業(yè)模式”， 這種模式 實際上好是配電盤模式。首先他果斷砍掉了大多數不贏利的商城，集中資金將余下的 家具城每家改擴建到 2 萬平方米以上，有了規(guī)模的保證，車 建新大膽打破只賣家具的傳統(tǒng)，引入“家居”概念，從而形成 了家具、裝飾、建材、家電等多位一體的綜合性

10、大商場；在 盈利模式上車建新變租賃場地為買斷或自建商城，變獲取產 品價差（批發(fā)價和零售價之間的價差）為提供經營場地和服 務收取租金和管理費；在管理方式上，紅星不在負責經營中 的物流進出貨， 各個賣點由入駐廠家自主管理經營。 以“名品 進名店”為原則，要想進入紅星， 務必是質量、 服務都過得硬 的知名品牌。于此同時， 紅星把一切售后服務都攬過來，“一 切負責到底”。既提高了入駐廠家的經營效率， 又使消費者得 到了滿意的服務。目前，至少有 2000 個國內知名廠家的知名品牌緊密團結在 紅星的周圍，家居必備的所有物品都可以在紅星的家具城里 一站購齊。 到 2001 年，紅星集團已陸續(xù)開業(yè)了 12 家

11、超級家 居大賣場，營業(yè)總面積超過 50 萬平方米。年規(guī)模銷售額達 到 36 億元，集團光是場地租金收入就近 2 億元，利潤高達 1 億元，占到集團利潤總額的 80|% 。而且紅星的賣場每開到 一地，因其中性薈萃，品種繁多而成為消費者的家居購物首 選，紅星每興建一家商場，尚未達成，營業(yè)場地就已預定一 空，基本沒有招商廣告投入。 5 、 速度模式（1 ） 含義： 在某些行業(yè)，創(chuàng)新業(yè)務的供應上具有先天優(yōu)勢，從而可以獲 得超額回報。隨著效仿者的跟進，利潤開始受到侵蝕。速度 模式正是反映了創(chuàng)新者的先行之利。在速度模式中，利潤來 自于產品或服務的獨特性。超額利潤將隨著效仿者的進入而 逐漸消失。（2 ） 適

12、用情況 : 應用速度模式的關鍵并不像許多人認為的那樣，在于進入市 場的早晚，而是在于比你后面的競爭者有兩年時間的領先期， 因為幾乎全部利潤都發(fā)生在產品發(fā)布后的幾個季度。（3 ） 典型案例：華為巨艦的速度華為技術有限公司成立于 1998 年，從事通信產品的開發(fā)、 生產和銷售，它的發(fā)展速度國內罕有： 1992 年銷售額 1 億 元，1996 年 26 億元，1998 年 89 億元，2000 年 220 億元， 2001 年 255 億元。華為發(fā)展的超速度源于技術創(chuàng)新的超速度。 在 22000 人的員 工團隊中， 技術研究及開發(fā)人員就有 10000 多人， 占員工總 數的 46.5% 。華為擁有

13、4 個海外研究所和 7 個國內研究所。 華為每年將銷售額的 10% 以上作為科研投入。 華為對研制推 出新產品（技術）的做法是，一批投入規(guī)模的商業(yè)運用，一 批進入中試階段，一批進入研制階段、一批進入立頂程序、 一批新點子出籠， 逐漸演進，去舊去新。截至 2001 年 12 月， 已累計申請專利 1021 項，已申請國內外商標 468 件次，近 5 年來，華為以平均 2 天推出一項專利技術的速度，總走在 國內甚至世界通信設備技術的前沿，長年的技術積累，國內 絕大多數同行已難望其項背。對于通信領域推出的新鮮事物，華為總是第一時間作出反應。 無論是最先的移動電話的 GSM 系統(tǒng)，還是目前熱門的 CM

14、DA.GPRS 系統(tǒng)； 無論是調制解調器上網時代， 還是目前 的寬帶上網。華為總能結合國內外先進技術，在第一時間拿 出符合中國國情的業(yè)務解決方案，同事采用客戶解決方案模 式，銷售自己的設備和技術。由于技術領先優(yōu)勢明顯，中國 移動、聯通、網通、鐵通等大客戶紛紛與之建立長期的合作 方案，大單紛來沓至，雖然華為方面沒有透露利潤情況，據 估計每年的凈利潤應在 40-60 億之間。 6、 賣座“大片”模式 （1 ） 含義： 在創(chuàng)新十分重要的行業(yè)，掌握速度模式對企業(yè)十分必要。在 研究和開發(fā)商投資巨大、產品推介成本高、產品周期有限的 行業(yè)，主要是那些制藥公司、出版商（書籍、音樂CD ）、制片商、軟件公司，則

15、更應側重于賣座“大片”模式。 在產品開發(fā)成本固定（通常較高） 、開發(fā)之后的邊際制造成 本較低時，獲得高利潤的最好方式是增加產產品的銷售數量。 （2 ） 適用情況： 在制藥、音樂出版、影視制作、出版等行業(yè)，主要的業(yè)務活動是圍繞著項目進行的。（3 ） 典型案例：“太太”的拳頭成立于 1992 年的太太藥業(yè)，主要從事保健品及中西藥品開 發(fā)，生產和銷售。 1993 年投入巨額研制出太太口服液，因 其定位準確，遂一炮走紅，經過長期的品牌形象塑造和改進 配方， 8 年來一直長盛不衰，成為太太藥業(yè)的當家花旦。2001 年太太藥業(yè)股票成功上市，募集資金 17 億元，隨后大 規(guī)模擴建口服液生產線，建成兩個通過國

16、家 GMP 認證的現 代化大型制藥基地。為了延長口服液的生命期，兩度改換提 升原產品包裝檔次，并在中央級媒體上高密度地播出口服液 廣告新片，與此同時，花費 2000 萬研制的另一拳頭產品“太 太靜心口服液”開始推向市場。2001 年太太藥業(yè)主營業(yè)務收入 6.8 億元，主營業(yè)務毛利率高 達 73% ，凈利潤超過 2 億元，凈利潤高達 30% ， 2001 年中 期“太太藥業(yè)”每10 股派 2.4 元，2001 年末期又每 10 股轉增 5 股派 2.4 元，顯示了極強的盈利能力，其綜合指標列上市 公司醫(yī)藥類企業(yè)第一名。取得如此驕人的業(yè)績，源于太太成功運用賣座“大片”模式的 結果。 2001 年，

17、太太公司已上市產品 30 多個，而其主推的 兩個拳頭產品太太口服液和靜心口服液，為公司總收入 及利潤貢獻率接近 80% ，雖然為他們投資 1 億元的廣告費， 也是物有所值。 7、 利潤乘數模式（1 ） 含義：利潤乘數模式是指從某一產品、產品形象、商標或服務，重 復地收獲利潤。（2 ） 適用情況：對于擁有強大消息品牌的公司來說，利潤乘數模式是一個強 有力的盈利機器，一旦投巨資建立了一個品牌，消費者就會 在一系列產品上認同這一品牌。當然，利潤乘數模式的應用 也有風險，因為品牌可能應用于一個對客戶沒有影響的領域。 迪斯尼一直控制米老鼠形象的適用，避免將其應用于可能威 脅其價值的地方。品牌是寶貴的資產

18、，但也是脆弱的。（3 ） 典型案例：應用利潤乘數魔術最好的例子是迪斯尼公司。迪尼斯公司將 同一形象以不同的方式包裝起來。米奇、米妮、小美人女等 角色出現在電影、影視、書刊、服裝、手表、午餐盒、主題 公園、專賣店。不管采用什么形式，這些角色都為迪斯尼公 司帶來回報。在迪斯尼公司，沒有人像這些角色那么忙碌。8、 創(chuàng)業(yè)家模式（1 ） 含義： 當創(chuàng)業(yè)成功與發(fā)展時，規(guī)模不經濟開始發(fā)揮作用：企業(yè)的間 接費用上升，不必要的支出增加，決策緩慢，脫離客戶。 為了抵消這種消極力量，有些公司“例如 ABB 和軟銀公司” 重組自己，將公司分成需要很小的利潤中心，以便強化盈利責任。更加接近客戶。（2 ） 適用情況：企業(yè)

19、創(chuàng)業(yè)成功與發(fā)展后。（3 ） 典型案例：應用創(chuàng)業(yè)家模式的一個極端的例子是美國熱電公司。該公司不斷分拆出一些新的子公司，以保持與客戶的直接聯系，承擔盈利指標，對公司股價責任。同時，這種模式還釋放了一種強大的力量一種向上的激勵。新公司的管理者持有自己公司的股權。如果他們業(yè)績良好，也可以得到巨大回報。9、 專業(yè)化利潤模式（1 ） 含義： 在許多行業(yè)，專業(yè)化廠商的盈利是“萬金油”型廠商盈利的數 倍。專業(yè)化廠商獲利豐厚的原因是：低成本、優(yōu)良的聲譽、 較短的銷售期、更高的現金流入。（2 ） 適用情況：行業(yè)中的中型專業(yè)化公司。（3 ） 典型案例：“九陽王”磨豆?jié){1994 年九陽電器開始生產豆?jié){機時， 這個市場

20、還很不成熟， 豆?jié){一煮就糊的技術缺陷使消費者望而卻步，廠家紛紛轉產。九陽經過數年的技術攻關，發(fā)明了智能不粘技術，遂在業(yè)界名聲鵲起。隨后九陽花大力氣培育豆?jié){機市場，在全國報刊上聯辦豆?jié){營養(yǎng)知識專欄。短短數年，全國市場容量從不到10 萬臺迅速擴容到 2001 年的 200 萬臺。九陽順勢又推出了 外加豆豆?jié){機、濃香型豆?jié){機等新品，逐漸確立了豆?jié){機在 市場的王者地位。2000 年九陽公司豆?jié){機銷售近 100 萬臺，銷售額達到 2.7 億元。雖然每臺豆?jié){機售價僅在 200-400 元之間，但利潤卻 高達 20% 以上，這是所有大家電巨頭們難以企及的。 哪里有利潤，哪里就有競爭。 100 多家大大小小的

21、豆?jié){機生 產企業(yè)前赴后繼的冒出來。 2001 年 6 月，家電巨頭榮事達、 美的先后宣布進軍豆?jié){機領域，均揚言在 1-2 年內成為該市 場的領導品牌。可結果怎么樣呢？ 2001 年，九陽公司銷售同比猛增 60% ， 達 160 萬臺，號稱市場占有率超過 80% 。銷售額近 4 億元， 利潤仍然保持較大幅度的增長。過于樂觀的大家電巨頭們并 沒有實現自己的“宏偉”計劃。 10 、技術產品模式 （1 ） 含義： 在許多用于基礎產品模式的業(yè)務中，基礎產品的銷售額或利 潤并不高，但其衍生產品的利潤極有吸引力。（2 ） 適用情況： 復印機、打印機、剃須刀、電梯等等。（3 ） 典型案例：柯達相機的播種計劃2

22、000 年柯達（中國）公司推出“ 9.9萬當老板”建店行動計劃， 欲建柯達快速沖印店中小投資者趨之若鶩。目前在中國市場 上已開設 7000 家彩擴店。其實柯達沖印設備的利潤微薄， 而后續(xù)的巨星相紙和沖印套藥供應所帶來的豐厚利潤，則讓 柯達樂開了花。中國照相機普及率則只有 15% ，只及美國的 1/5 ，廣大農村 人口更甚，這給柯達膠卷銷售再創(chuàng)佳績帶來了困難。2001 年，柯達實施以讓更多人擁有相機為主旨的“相機播種 計劃”，在中國西部地區(qū)二級城市為主的市場上，每年投放30 萬套 KB10 的相機膠卷套裝。 該套裝由 4 個柯達 MAX400 的膠卷和一臺可重復使用的相紙組成，僅售 99 元。而

23、單個 MAX400 膠卷的零售價就得 26 元。套裝本身幾乎沒有利潤 可言（柯達還向成都、西安、重慶三地的中小學分別贈送了 3000 套），但套裝的購買者必將成為未來柯達膠卷的消費者， 這將讓柯達受用無窮。 11 、行業(yè)標準模式（1）含義： 行業(yè)標準模式最引人注目的特征是它的規(guī)模收益性。在具有 正在規(guī)模收益的行業(yè)， 大量的競爭者 （從起點的設備制造商， 到應用開發(fā)商， 到用戶）被吸入行業(yè)標準持有人的“引力場”。 進入這個系統(tǒng)的人越多，這個系統(tǒng)的價值就越高。（2 ） 適用情況：先期介入并有領先優(yōu)勢的企業(yè)。（3 ） 典型案例：如風管鋁塑管的代名詞1994 年，日豐公司率先引進鋁塑管生產技術和設備，

24、開創(chuàng) 國內鋁塑管業(yè)之先河。由于鋁塑管比傳統(tǒng)的鍍鋅水管環(huán)保節(jié) 能、經久耐用重量輕，市場前景廣闊。日豐公司遂組織力量 攻關，1996 年實現鋁塑管管件和安裝工具 100%國產化。 并 制訂出兩套企業(yè)鋁塑管生產標準，鑒于此標準的先進性與可 操作性，被國家主管部門列為國內行業(yè)標準，隨后國家命令 以鋁塑管取代鍍鋅管。日豐公司迅速崛起，利潤滾滾而來。 此后的 4 年間，總銷量翻了 30 倍，利潤以每年 50% 以上的 超速度激增。 2001 年，日豐各型鋁塑管總產量達到 2.5 億元， 占有近一半的市場份額，銷售額超過 15 億元，產品平均利 潤率 30% ，最高達 100% 。為了鞏固自己在業(yè)內的核心地

25、位，日豐公司把自己的企業(yè)標 準訂得比行業(yè)標準還略高， 又相繼參與制訂了三項有關“管道” 的國家行業(yè)標準和一項省級地方標準，擁有專利技術 10 多 項，申報專利技術 30 多項。在消費者心中，“日豐”早已成為 中國鋁塑管的代名詞。即使日豐管超過其他同類產品售價 30% ，依然是產銷兩旺。 12、 品牌模式 （1 ） 含義： 多年來，應用品牌模式的公司投下巨額營銷投資，以增加公 眾對自己產品的了解、認同、信任和信譽。 反過來，用戶使用“品牌”公司產品和服務的經歷可以增強這 種無形的品牌效應。當客戶愿意為這樣的產品支付高價，品 牌效應便轉化成有形的利潤。由于品牌產品的價格大大高于 同樣功能其他產品的

26、價格，因而成為品牌持有人盈利的主要 來源。（2 ） 適用情況：（3） 典型案例： IBM 公司 13 、 獨特產品模式（1 ） 含義： 當企業(yè)開發(fā)了新的產品，就會從這種產品的溢價獲利。在競 爭對手開始效仿之前，獨特產品獲利豐厚。（2 ） 適用情況： 可以應用獨特產品模式的行業(yè)包括制藥業(yè)和化學工業(yè)。這些 行業(yè)的產品周期從 8 年到 15 年不等。隨著時間的推移，由 于專利到期或競爭等因素， 獨特產品的收益開始下降。 于是， 這些企業(yè)的關鍵任務就是明智地選擇研究與開發(fā)新的項目， 準備明天的獨特產品。（3 ） 典型案例：驢皮的利潤之泉 山東東阿盛產阿膠已有 2000 多年的悠久歷史，阿膠是用優(yōu) 質純

27、驢皮加東阿泉水熬制濃縮而成，具有補血、止血、促進 造血，增加免疫力等獨特功效，至今在中醫(yī)藥界仍然廣泛使 用。由于阿膠的熬制工藝千古一脈相傳，而且非東阿泉水不 能熬制出上等阿膠，更是奇貨可居。但多少年來東阿阿膠的 生產商們均是作坊式生產，一直難以形成氣候。 山東東阿阿膠集團運用現代科學工藝將原有秘制古方予以 改進，成功實現阿膠自動化流水生產。在傳統(tǒng)阿膠片的基礎上，相繼研制出復方阿膠漿、阿膠補血膏、阿膠三寶膏、阿 膠飲寶、阿膠紅酒等藥品和保健品。 1995 年至今，集團銷 售收入、利稅總額、人均利稅年均遞增 35% 以上。1997 年“東 阿阿膠股份上市，募集的 5 億資金用于六度擴產，使企業(yè)走

28、上了規(guī)模化道路。2001 年集團完成銷售收入 4.52 億元，毛利率 62% ，凈利率 高達 25% ，超過 1 億元。利潤總額及增幅名列全省醫(yī)藥行業(yè) 和市直工業(yè)企業(yè)首位。主導產品阿膠、復方阿膠漿產品，口 量分別占全國總量的 75% 和 90% 。東阿阿膠集團還被中 國證券報評為 2000 年度中國最具投資價值的 100 家上市 公司之一。今年上半年集團銷售額 2.78 億元，實現利稅 1.13 億元，預 計在未來 3 年內利潤復合增長率為 23% 。14、 區(qū)域領先模 式（1 ） 含義： 在許多行業(yè)，公司業(yè)務幾乎完全是區(qū)域性的。（2 ） 適用情況： 上門醫(yī)療、食品店、零售部門等。（3 ） 典

29、型案例： 一家在美國處于領導地位的上門醫(yī)療公司案例說明了區(qū)域 領先模式的作用機制。從這家公司的成本結構來看，發(fā)生的 絕大多數成本是區(qū)域性的，重要的是成為區(qū)域領袖，而不是 全國性公司。 當它的 300 個分支機構都成為各個區(qū)域的領袖 時，就會呈現附圖所顯示的形態(tài)。當這家公司考慮選擇哪些客戶和哪些城市的時候，顯然有一 種投資政策將會帶來最高層的回報。這是一種有序的投資政 策。將其分支機構朝著區(qū)域領袖方向轉變。15 、 大額交易模式（1 ） 含義： 按照大額交易模式、控制大額交易的公司將得到最多的回報。 因此，關鍵是識別哪些客戶并投資這些客戶。 在投資銀行、不動產、商業(yè)貸款、元距離運輸、長途旅行等

30、行業(yè)，營業(yè)收入隨著交易量的增加而增加，但成本并不以同 樣的速度增加。所以小額交易的利潤也很少，而超大額交易 的利潤可以達到收入的 90% 。在這樣的行業(yè)， “經驗曲線”的作用不大。甚至完全不起作用。 “相對市場份額”也不像開展大額交易業(yè)務的能力那樣重要。 對于兩家時常份額相同的企業(yè)，一家有 100 筆小額交易，另 一家是 5-6 筆大額交易，兩家的盈利水平肯定是不會一樣， 后者的盈利將會是前者的數倍。（2 ） 適用情況： 在某些以交易為特征的行業(yè)，隨著交易和收入的增加，完成 每筆交易的成本并不是以同樣的速度增加，利潤集中在大額 交易上，這樣的例子包括投資銀行業(yè)務、不動產經營、遠距離航空運輸。(

31、3 ) 典型案例 : 應用大額交易模式的一個杰出的例子是 20 世紀 70 年代早期 的摩根士丹利投資銀行。摩根士丹利在這一時期的突出業(yè)績 并不是來自它在整個投資銀行的市場份額，而是來自它在 財富 100 強公司業(yè)務份額的優(yōu)勢地位， 財富 100 強公 司擁有最大規(guī)模的金融交易。對于摩根士丹利來說，處理一 筆1億美元融資的成本并不比處理一筆 500 萬美元融資的成 本高出多少，而兩項融資手續(xù)費的差異卻是巨大的。毫無疑 問，摩根士丹利的競爭對手要拼命爭奪財富 100 強的業(yè) 務。這里正是大額利潤所在。在奉賢投資行業(yè)中，在幾家基 金一直在建立自己的市場地位，去爭奪最好的和最大交易。 資本市場里大額

32、交易的好處也適用于運輸市場，長途運輸比 短途運輸更有利可圖，長途飛行比短途飛行更有利可圖。其 原因在于，每英里的實際成本并不像收入增長的那么快，將 業(yè)務集中于長途海運的公司將比他們的同行做的更好。 英國航空公司( British Airways )從前業(yè)績不佳，但一直努 力開拓長途空運市場。這種關注大額交易的戰(zhàn)略轉變使公司 獲益匪淺，即使在經濟蕭條中仍然有利可圖。16 、 價值鏈d 士甘卜定位模式(1) 含義： 在許多行業(yè)，利潤集中在價值鏈的某些環(huán)節(jié)，而其他環(huán)節(jié)利潤極少。按照價值鏈定 模式，把業(yè)務集中在某些環(huán)節(jié)可以獲得更高的回報。(2) 適用情況： 在計算機行業(yè)，利潤集中在微處理器和軟件領域。

33、在化工行 業(yè)，利潤集中在生產領域，而不是銷售領域。對一般產品來 說，利潤集中在銷售領域，而不是生產領域。在汽車行業(yè)， 利潤集中在金融服務、貸款擔保等下游服務，而不是總裝或 銷售。(3) 典型案例：17 、 周期利潤模式(1 ) 含義： 按照周期利潤模式的解釋，有些公司比其他公司業(yè)績更好， 豐田公司認識到其業(yè)務受到行業(yè)周期的制約，因此長期致力 與降低企業(yè)盈虧平衡點，取得了比別人優(yōu)異的業(yè)績。豐田無 法改變行業(yè)周期，但可以在了解周圍的基礎上優(yōu)化自己的市 場地位。雖然企業(yè)盈利水平受到行業(yè)周期的制約，但管理得法可以帶 來一種成本優(yōu)勢或定價優(yōu)勢，從而對企業(yè)盈利水平帶來很大 影響。(2 ) 適用情況： 許多行業(yè)都具有獨特的、明顯的周期性。比如化工、鋼鐵、 設備制作等行業(yè)。在這些行業(yè)中，企業(yè)利潤是行業(yè)周期變化 的函數。于是，生產能力的利用狀況可以反映一個企業(yè)的利 潤水平。（3 ） 典型案例：道氏化學公司 （Dow Chemical ）就掌握了在周期不同階段的 定價方法。在生產能力達到滿負荷時，道氏化學首先提高價 格，當生產能力利用不足時，道氏化學滯后降低價格。18 、售后利潤模式（1 ） 含義： 在產品制作和航空運輸等行業(yè)，企業(yè)并不是依靠銷售產品或 提供服務來獲利的，而是依靠產品的售后服務和融資來獲利。 當發(fā)現利潤已經遷移時，企業(yè)不得不向下游去尋找新的利潤 來源。（2 ） 適用情況