企業(yè)管理案例集

1、企業(yè)管理案例集作者：蔡志文（一）背景調查招聘不應忽略的最后一關 作者：陳關聚公司是位于西安的一定計算機銷售公司，過去一年里由于市場需求旺盛，公司運作得當，業(yè)務量蒸蒸日上，但是人力資源部經理卻高興不起來，一年內接連發(fā)生的幾起事件令他極為難堪。 1999年8月，業(yè)務員t與代理商xf公司簽定了一筆貨款為100萬的供貨合同，貨物發(fā)出后遲遲不見貨款返還，年底公司派人上門催款，發(fā)現(xiàn)xf公司人去樓空。l公司感覺不妙，報告北京總公司，總公司向法院提起訴訟，請求法院判決對方支付貨款。法官和律師幾次到西安調查取證，由于xf公司已經逃遁，無功而返。鑒于缺乏被告主體，民事訴訟難以進行下去，lx公司又賠上一筆訴訟費用。

2、由于t是經手人，其工作失誤為公司造成巨額損失，2000年初l公司將其辭退。后來l公司律師在工商局查閱代理商xf公司的注冊資料時發(fā)現(xiàn)，業(yè)務員t原來是xf公司的第一大股東。此時，l公司意識到這是一起有預謀的詐騙案，一場普通的經濟糾紛演變?yōu)榍楣?jié)惡劣的刑事案件，l公司遂向公安局報案。經立案偵察，將t和作案同伙抓獲，追回了部分貨款。審訊中發(fā)現(xiàn)t普經犯有前科，因盜竊被拘留過10天。 案件終結后，人們紛紛指責人力資源部引狼入室，人力資源部經理壓力很大。偏偏禍不單行，2000年又發(fā)生幾起假文憑案，人力資源部在整理檔案地發(fā)現(xiàn)幾名員工的文憑可疑，經向學校查實，他們的文憑果然為假，公司領導層震怒，當即決定予以辭退。

3、但公司為他們已經花了不少培訓費用，且他們對公司的許多商業(yè)秘密已經掌握，以后是否還會給公司捅出麻煩只有天知道，更是讓人力資源部經理擔心。 人們不僅要問，這些作假的信息和違法記錄為什么沒有在上崗前得到？否則，就可以避免他們上崗，也就不會有許多遺憾了?，F(xiàn)在來看，l公司的招聘流程中還缺少一個環(huán)節(jié)背景調查。和大多數(shù)企業(yè)一樣，l公司的招聘流程是：信息發(fā)布-資料篩選-面試-筆試-體驗五個環(huán)節(jié)，人力資源部把背景調查這最后一關忽略了。盡管在核查文憑時有所收獲，開除了作假員工，但畢竟是亡羊補牢為時已晚了。 背景調查的目的是獲得求職者更全面的信息以及打假，進行背景調查有幾個關鍵環(huán)節(jié)要把握住，一是何時進行調查，二是調

4、查內容的設計，三是調查如何操作。 為何進行背景調查 上面的例子已經說明了一些表面問題，從深層意義來看，由于人才在市場上處于供大于求的狀況，用人單位招聘門檻越來越高，對求職者的學歷、工作經驗、個人特長等要求水漲船高，求職者面臨極大壓力，被迫在求職時時對自己進行包裝，求職書越做越精美，工作經歷越來越豐富，其實水分很大。那些文憑低、工作經驗不足的選手為迎合用人單位的需要，紛紛弄虛作假，致使假文憑、假職稱證書到處泛濫。根據(jù)人口普查資料，全國持假文憑者已達60萬人，相當于90年代一年的普通高校畢業(yè)生總數(shù)。求職者在工作經驗方面往往夸大其實，甚至杜撰簡歷，把做過一周化妝品直銷的經歷放大為具有豐富的市場銷售經

5、驗，把出納經歷發(fā)揮為熟悉財務部運作，以滿足應聘職位的要求。據(jù)美國一項資料顯示，有3000萬人曾經因為偽造簡歷被錄用。在偽劣假冒產品重災區(qū)的我國，這一數(shù)字到底有多少無從知曉。防假于未然，背景調查是拒假于門外的有利武器，放棄背景調查意味著公司失去了基本的免疫力。 背景調查的時機 背景調查最好安排在面試結束后與上崗前的間隙，此時，大部分不合格人選已經被淘汰，對淘汰人員自然沒有時行調查的意義。剩下的佼佼者數(shù)量已經很少，進行背景調查的工作量相對少一些，并且根據(jù)幾次面試的結果，結他們介紹的資料已經熟悉掌握，此時調查，在調查項目設計時更有針對性。根據(jù)調查結果，決定是否安排上崗，以免在上崗后再調查出問題，令公

6、司和人力資源部進退兩難。 背景調查內容設計 背景調查內容應以簡明、實用為原則，內容簡明是為了控制背景調查的工作量，降低調查成本，縮短調查時間，以免延誤上崗時間而使用人部門人力吃緊，影響業(yè)務開展，再者，優(yōu)秀人才往往幾家公司線相爭奪，長時間的調查是給競爭對手制造機會。內容實用指調查的項目必須與工作崗位需求高度相關，避免查非所用，用者未查。調查的內容可以分為兩類，一是通用項目如畢業(yè)學位的真實性、任職資格證書的有效性，二是與職位說明書要求相關的工作經驗、技能和業(yè)績，不必面面俱到。 背景調查如何進行 背景調查可以委托中介機構進行，選擇一家具有良好聲譽的咨詢公司，提出需要調查的項目和時限要求即可。如果工作

7、量較小，也可以由人力資源部操作，建議根據(jù)調查內容把目標部門分為3類，分頭進行調查。一是學校學籍管理部門。在該部門查閱應聘者的教育情況，能夠得到最真實可靠的信息，真假李逵即可分辨，持假文憑者此時就現(xiàn)原形。二是歷任雇傭公司。從雇主那里原則上可以了解到應聘者的工作業(yè)績、表現(xiàn)和能力，但雇主的評價是否客觀需要加以識別，有的雇主為防止優(yōu)秀員工被挖走，而故意低調評價手下干將，以打消競爭對手的挖人意圖。第三是檔案管理部門。一般而言，從原始檔案里可以得到比較系統(tǒng)、原始的資料。目前，檔案的保管部門是國有單位的人事部門和人才交流中心，按照規(guī)定，他們對檔案的傳遞有一套嚴格保密手續(xù)，因此，檔案的真實性比較可靠，而員工手

8、中自帶的檔案參考價值就大打折扣。但目前人才中心保管的檔案存在資料更新不及時的普遍缺陷，員工在流動期間的資料往往得不到補充，完整性較差。相比較而言，國有單位人事部門對自己員工的資料補充較好，每年的考評結果都會入檔。但源于國有單位的應聘者往往不愿意讓單位知道跳槽的動機，在新單位決定錄取之前不愿與原單位攤牌，懷有很多實際的顧慮，在背景調查時一定要考慮應聘者的心理壓力，如何與其人事部門聯(lián)系需要一定的技巧與藝術。（二）走入誤區(qū)的績效管理 作者：李世杰y公司是一家國內知名的黃金生產企業(yè)，成立于1974年，注冊資本1億元人民幣，現(xiàn)，有職工1.3萬人。公司2001年轉制成為股份制企業(yè)。由于歷史的原因，公司在經

9、營管理上存在著計劃經濟體制的痕跡，公司自身的管理理念滯后，管理體制不正規(guī)，現(xiàn)代企業(yè)制度也沒有真正建立起來。特別是體現(xiàn)在人力資源管理問題上，公司并沒有一套行之有效的人力資源管理體系，缺少現(xiàn)代的激勵、考核措施。 公司的高層領導也意識到這些問題，陸續(xù)邀請了幾家咨詢服務機構來為企業(yè)把脈，制定公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，用現(xiàn)代企業(yè)制度對公司進行組織機構重塑。在人力資源管理方面，下大力氣轉變以往的“人才上不去，庸才下不未”的狀況，在公司內部以崗位責任制為基礎，采取記分制績效考核手段，基于以績效考核為核心的集團內部人員流動機制，建立了一套人力資源考核與管理體系。然而在具體實踐過程中，公司負責人力資源的老總卻遇到許

10、多困擾，大致可以歸納為以下幾個方面： 1.年初的績效考核工作計劃做得很好，可是在實施過程中卻“雷盧大，雨點小”，各部門的考核者樂于充當好好先生，應付了事，大大有悖于績效考核的初衷； 2.在考核過程中，公司員工缺少參與的積極性，抵觸情緒很強，不少員工甚至質疑：是否績效考核就是通過反復地填表、交表來挑員工的毛??； 3.人力資源部門的負責人反映，考核的過程繁瑣，耽誤正常的工作時間，推行過程中往往又因為得不到高層的足夠支持而阻力重重； 4.另外，考核過程和結果的公正性難以保證，大多數(shù)員工對于考核的結果都心懷不滿，怨聲四起，同事的關系也往往因考核而變得緊張，不利于公司的日常工作開展。分析： 在研究了公司

11、的發(fā)展背景和現(xiàn)行的人力資源考評體系之后，筆者認為這些問題之所以存在，拋開公司經營體制處于轉制磨合期的原因之外，更直接的原因在于該企業(yè)在績效考核問題上走進了誤區(qū)。 誤區(qū)一：把績效考核等同于績效管理 績效管理是對員工的行為和產出的管理，它在現(xiàn)有的人力資源管理的框架下，在強化人本思想和可操作性基礎上，以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標為依據(jù)，通過定期的績效考核，對員工的行為與產出做客觀、公正、綜合的評價?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié)，是對績效管理前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部，單單盯住績效考核，而不顧及績效管理無異于“一葉障目，不見泰山”。僵化地把員工釘在績效考核上面，僅僅用幾張表給員工的個人貢獻蓋棺

12、定論，難免有失偏頗，也偏離了實施績效管理的初衷，依然改變不了效率低下、管理混亂的局面。 科學的績效管理都是把“以人為本”的企業(yè)理念作為推行績效考核的前提，結合公司總體發(fā)展目標和員工的個人發(fā)展意愿確定考核的內容和目標，根據(jù)企業(yè)的總體情況，在與員工雙向互動溝通的過程中推行績效考評計劃；客觀看待考評結果，淡化績效考核的加薪晉級導向，更多地把它當作激勵員工的手段和引導員工自我發(fā)展的依據(jù)。 誤區(qū)二：重考核，輕溝通 績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態(tài)過程。一個完整的績效管理體系包含設定績效目標、記錄員工的績效表現(xiàn)、期終績效考評、績效考核結果的合理運用等內容。簡單表述為：計劃、執(zhí)行、考核、反饋四個部分

13、（如下圖1所示）。這四個部分是一個整體，不能人為地把它們割裂開來。 在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的?？己苏吲c被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個企業(yè)績效考核得以順利進行的保障，也是企業(yè)科學績效管理的靈魂所在。無論設計多完美的考核制度都無法順利推行于缺少溝通的團隊，更何況，在企業(yè)管理實踐中本來就沒有"放之四海而皆準"的績效管理制度。適當?shù)臏贤軌蚣皶r排除管理過程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體績效。同時也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核的客觀、公正進行。在執(zhí)行過程中隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標、執(zhí)行狀況、考核結果等，被考核者也樂于

14、提供資源支持，這樣不僅可以激發(fā)員工的信心和斗志，也使各被考核者的個人績效與部門績效相一致、企業(yè)內各個部l門長短期目標協(xié)調平衡發(fā)展。如此一來，績效考核過程就變成了一個增強共識、凝聚人心、促進溝通和能力提高的多贏過程。 誤區(qū)三：實施主體角色錯位 企業(yè)內多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經地義的。高層管理者只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。這實際是對績效管理中角色分配上的認識誤區(qū)。誠然，人力資源部門對于績效管理的實施負有無可替代的責任，但不是所有的事情都由人力資源部門來做。 首先，公司高層是

15、所有績效管理活動得以順利推行的中堅，沒有他們的倡導、支持和努力，人力資源部門的工作可能事倍功半、甚至半途而廢。 此外，企業(yè)內所有員工對之的參與程度也對績效考核的成敗起著至關重要的作用。通用電氣（中國）的員工在工作一段時間以后，往往都會主動申請做一個360度考核，了解自身的優(yōu)缺點和別人對自己的評價，從而確定自己下一步學習、完善和發(fā)展的方向。沒有被考核者的這種全身心地參與，績效考核很有可能蛻變成一場"警察與小偷的博弈"，科學的績效管理更是無從談起。 誤區(qū)四：績效考核只是一種獎懲手段 在很多人心中都有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，認為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、

16、獎勵優(yōu)秀的員工。這樣想也不無道理，畢竟對員工進行優(yōu)、良、中、差的評定結果應該有物質形式上的體現(xiàn)，但績效考核體系不應該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設立和存在，它應當成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器。武斷地把績效考核等同于一種獎懲手段也是陷入了績效管理認識上一個比較常見的誤區(qū)。 在實踐中，績效考核應該從強調人與人之間的比較轉向每個人的個人自我發(fā)展診斷，變考核者與被考核者的對立關系為互助伙伴關系，考核的目的應該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結構，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境

17、，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。 誤區(qū)五：公平的考核者可以保證考核的公正性 公司大多數(shù)的考核者認為只要績效管理中的考核體系設計合理，執(zhí)行過程不徇私舞弊，就能保證績效考核的合理、公正，其實這是對績效考核制度的一種過度迷信，也是績效管理過程中的一個認識誤區(qū)。 在大多數(shù)企業(yè)的績效考核實踐中，績效考核的過程與結果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績效評定中，考核者是評定結果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對待每一個被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。比較常

18、見的心理干擾因素有z暈輪效應、感情誤差、近因效應、趨中效應、對比效應、偏見誤差以及主觀確定評價因素權重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結果難免失之偏頗。針對這些情況，公司人力資源部門應該對績效考核的標準和準則進行定期的跟蹤修正，在考核體系當中盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標。同時也要加強與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負面效應。（三）經理人，怎樣才叫忠誠？ 作者：許瑞 近年來，對于中國職業(yè)經理人這一新興階層來說，可謂多事之秋。有“中國職業(yè)經理第一人”之稱的陸強華，從創(chuàng)維跳到高路華，轉而又自立門戶，創(chuàng)辦上海人眾；撲朔迷離的“中國職業(yè)經理人第一案”前不久剛剛開庭，噴施寶前總經理

19、王惟尊是“揭假帳英雄”還是商業(yè)受賄的“叛逆分子”，仍然難以定論；原小霸王總經理段永平“釜底抽薪”，創(chuàng)辦步步高，“擠跨”小霸王；華帝集團總經理姚吉慶離開華帝，到威萊數(shù)碼當起老板 面對這些，人們很容易引起一個話題，即“忠誠”，職業(yè)經理人忠誠否、應如何贏得或保障經理人的忠誠等等，然而，人們很難想象到，所有這些事件的發(fā)生以及人們對事件的爭論恰恰源于對經理人忠誠的理解分歧和認識誤區(qū)。對經理人忠誠的片面理解和錯誤認識，正在制約著職業(yè)經理人市場的健康發(fā)展，影響著國內企業(yè)的成長和發(fā)展。全面而深入地剖析職業(yè)經理人忠誠的內涵，顯得非常迫切和尤為重要。一、解析職業(yè)經理人忠誠的涵義 職業(yè)經理人，怎樣才叫忠誠？讓我們先

20、分析一下“忠誠”的定義。據(jù)詞典，忠誠是指對一個人、一種理想、一種習俗、一個事業(yè)、國家、政府等的忠實狀態(tài)或程度，因此忠誠有三層涵義，即對個人的忠誠、對信念或信仰的忠誠和對組織的忠誠。同樣我們可以看出，職業(yè)經理人的忠誠也包含三層涵義，即對企業(yè)這個組織的忠誠，對經理人這個職業(yè)或者說從事經理人職業(yè)的信念或信仰的忠誠，以及對企業(yè)相關個體如老板或股東等所有者的忠誠。全面而深入理解職業(yè)經理人忠誠的內涵，關鍵在于正確認識經理人對企業(yè)忠誠、職業(yè)忠誠和所有者忠誠之間的內在關系。 我認為，職業(yè)經理人忠誠的核心是對企業(yè)的忠誠，職業(yè)經理人通過對企業(yè)的忠誠來實現(xiàn)對所有者和對職業(yè)的忠誠，職業(yè)經理人對所有者和對職業(yè)的忠誠又通

21、過對企業(yè)的忠誠來體現(xiàn)。 職業(yè)經理人不是直接受雇于所有者，而是受聘于企業(yè)，也就是說所有者是通過企業(yè)來聘用職業(yè)經理人。經理人與所有者通過企業(yè)聯(lián)系到一起，經理人是企業(yè)的經理人，所有者是企業(yè)的所有者，脫離了企業(yè)，所有者不再是所有者，經理人不再是經理人，經理人對所有者的忠誠就演變?yōu)橐话阋饬x上的人與人之間的忠誠，如，朋友之間或主仆之間的忠誠等。經理人通過經營管理活動來實現(xiàn)和表達對企業(yè)的忠誠，所有者作為企業(yè)的主要相關方，經理人實現(xiàn)對企業(yè)的忠誠也就同時實現(xiàn)和表達了對所有者的忠誠。然而，由于所有者一定存在著企業(yè)以外的追求，如對所有者自身及其他有關方利益的追求，所以經理人對所有者的忠誠卻并不一定能實現(xiàn)對企業(yè)的忠誠

22、。 把職業(yè)經理人的忠誠簡單歸結為對所有者的忠誠，不僅難以確保對企業(yè)忠誠的實現(xiàn)，而且容易導致經理人和所有者之間的矛盾沖突。把經理人的忠誠簡單歸結為對所有者的忠誠，就是要求經理人片面追求所有者利益的最大化，在企業(yè)利益與所有者利益不一致時，就會通過損害企業(yè)利益來保障所有者利益。把經理人的忠誠簡單歸結為對所有者的忠誠，就會把經理人與所有者的關系發(fā)展為主仆關系，從而使經理人失去經營管理的主觀，束縛職業(yè)經理人才干的發(fā)揮。同時，還容易讓經理人與所有者同流合污，通過企業(yè)來從事違法亂紀和違背社會道德規(guī)范的活動。當所有者不止一個時，更容易因難以平衡所有者之間的利益，而激起所有者之間的矛盾沖突，影響企業(yè)的正常經營管

23、理活動。當經理人與所有者一方持有正確的忠誠觀，而另一方把忠誠簡單歸結為對所有者的忠誠時，就會使雙方失去達成共識的基礎，從而引起經理人和所有者之間的矛盾沖突，企業(yè)的正常經營管理活動同樣難以持續(xù)。所有這些都將影響職業(yè)經理人實現(xiàn)對企業(yè)的忠誠，也就難以實現(xiàn)對所有者的忠誠。 因此，認識到職業(yè)經理人忠誠的核心是對企業(yè)的忠誠，職業(yè)經理人通過對企業(yè)的忠誠來實現(xiàn)和表達對所有者的忠誠，有利于經理人與所有者把雙方共同利益建立在企業(yè)的利益上，從而意識到企業(yè)的利益才是雙方達成共識的基礎，任何寄希望予跨越企業(yè)來實現(xiàn)和表達忠誠的行為，都會阻礙經理人實現(xiàn)對企業(yè)的忠誠，從而影響對所有者忠誠的實現(xiàn)。 職業(yè)經理人除了對企業(yè)和所有者

24、的忠誠外，還有一個對自身職業(yè)的忠誠問題。經理人對職業(yè)的忠誠包含兩層關系，一是對職業(yè)和職業(yè)道德的忠誠，二是對職業(yè)和事業(yè)的忠誠。 對于職業(yè)經理人來說，他們的職業(yè)就是從事企業(yè)經理人工作，企業(yè)是經理人的工作場所，是實出職業(yè)抱負的舞臺，也就是是實現(xiàn)對職業(yè)忠誠的載體。經理人對職業(yè)的忠誠只有在企業(yè)經營管理活動中才能體現(xiàn)出來，而經理人對職業(yè)的忠誠也只能通過對企業(yè)的忠誠才能實現(xiàn)。對企業(yè)的不忠誠，就是對自身從事職業(yè)的不忠誠，對職業(yè)的忠誠就要求對企業(yè)忠誠。 但是，忠誠于企業(yè)必須以忠誠于經理人職業(yè)道德為前題。經理人的職業(yè)道德要求經理人在實現(xiàn)和表達對企業(yè)忠誠的同時，要兼顧企業(yè)相關方的利益，即經理人除了對企業(yè)本身負責外，

25、還要對企業(yè)的所有者、員工、債權人、客戶、鄰里關系、法律法規(guī)、社會道德、國家、政府與社會民眾等等肩負起相應的責任。偷稅漏稅就是有背于對國家、政府和法律法規(guī)的忠誠，合法避稅卻是經理人的才干。假帳融資雖有利于企業(yè)和個別所有者，卻違背了法律法規(guī)的要求，有損于廣大投資人的利益，有損于公平競爭的市場環(huán)境。 違背職業(yè)道德即使有利于實現(xiàn)對企業(yè)的忠誠，但這種忠誠的實現(xiàn)只是暫時的，而不是長久的。企業(yè)在獲取暫時利益的同時，卻為其長期發(fā)展埋下了隱患，增加了企業(yè)未來利益的不確定因素，因此，從本質上說，并不是真正對企業(yè)忠誠，相反，恰恰是對企業(yè)不忠誠的一種表現(xiàn)。 因此，認識到職業(yè)經理人的忠誠，需要以對職業(yè)道德的忠誠為前題，

26、通過對企業(yè)的忠誠來實現(xiàn)和表達對職業(yè)的忠誠，有利于糾正職業(yè)經理人唯企業(yè)利益至上的觀點，從而在實現(xiàn)企業(yè)忠誠的同時，兼顧對企業(yè)其他相關方的忠誠。 最后，經理人的職業(yè)是從事企業(yè)經理人的工作，而不僅僅局限于從事某一具體的企業(yè)經理人工作。經理人對職業(yè)的忠誠，就是在受聘合同條件下，對受聘企業(yè)的忠誠，而不是終身伺服于某個具體企業(yè)。經理人的離職或跳槽，只要忠誠于職業(yè)道德，就是對經理人職業(yè)的忠誠。只要不是利用原有企業(yè)的資源，進行有損于原企業(yè)的活動，經理人從事其他企業(yè)的經理人工作，就并不影響其對職業(yè)的忠誠，經理人不再從事經理人職業(yè)，也就成為對自身事業(yè)的追求，即對經理人事業(yè)的忠誠，同樣不影響其對職業(yè)的忠誠。 認識到這

27、一點，有利于人們冷靜面對經理人的離職和跳槽事件，客觀分析經理人離職和跳槽事件的性質，正確判別事件中職業(yè)經理人的忠誠度。二、案例分析：陸強華對創(chuàng)維集團忠誠否？ 背景資料：2000年11月2日，在4年內一手將創(chuàng)維電視的銷售業(yè)績從7億元做到43億元的前創(chuàng)維區(qū)域銷售總經理陸強華，發(fā)表致創(chuàng)維銷售體系全體員工公開信，將其與創(chuàng)維集團4年來的恩恩怨怨徹底公開，并攜150多名精兵強將投奔競爭對手高路華，一個原本簡單的高層員工流動變成對原企業(yè)的致命打擊。（大眾網：張玉波） 陸強華對創(chuàng)維集團的忠誠分析，需要分三步進行，即陸強華離開創(chuàng)維前、離開創(chuàng)維時和離開創(chuàng)維后對創(chuàng)維集團的忠實狀況。 陸強華在創(chuàng)維集團4年期間，創(chuàng)維電

28、視銷售翻了六倍，雖然不能說全部是其一個人的功勞，但足以證明，陸強華有卓越的才干，并全身心地投入到創(chuàng)維銷售戰(zhàn)線，貢獻了全部的才智，因此，不管陸強華與創(chuàng)維集團有多少“恩恩怨怨”，在這4年期間，陸強華對創(chuàng)維的忠誠是不容置疑的。 陸強華離開創(chuàng)維時，完全不顧對受聘企業(yè)正常經營管理活動的影響，發(fā)表公開信公開個人恩怨，更有甚者，帶領100多名部下集體投奔競爭對手，給原企業(yè)造成致命打擊，這些行為是嚴重背叛創(chuàng)維的行為，因此談不上半點忠誠。而之所以背叛，深層次的原因無疑是陸強華把對企業(yè)的忠誠誤解為對所有者的忠誠，即把陸強華與黃宏生之間的恩怨，或者更確切地說，經理人與所有者的利益沖突，歸結到與創(chuàng)維集團這個企業(yè)的身上

29、。陸強華會認為是黃宏生沒有贏得自己的忠誠，所以自己不是不愿忠誠于黃宏生，而是無法忠誠，卻忘記了自己忠誠的核心是企業(yè)創(chuàng)維，而不是所有者黃宏生。深入挖掘陸強華與黃宏生之間的利益沖突，人們同樣會發(fā)現(xiàn)，黃宏生希望陸強華忠誠于自己，而不是通過對創(chuàng)維的忠誠來實現(xiàn)對自己的忠誠，仍是雙方無法達成共識、緩解利益沖突的根源。 離開創(chuàng)維后，當有記者問“你在東菱的目標是什么？”陸強華答道：“和創(chuàng)維抗衡僅僅是一方面?！保▍⒁姡郝殬I(yè)經理人：陸強華弱勢也要做到底，作者田煒華。）陸強華不僅在離開創(chuàng)維時給創(chuàng)維帶來傷害，而且在離開后，利用原企業(yè)的資源（150多名銷售戰(zhàn)線的精兵良將及他們所掌握的銷售渠道和客戶資源）與創(chuàng)維進行抗衡，

30、雖然，陸強華不再是創(chuàng)維的經理人，但卻嚴重違背了經理人的職業(yè)道德，因此，陸強華沒有忠誠于自己的職業(yè)道德，也就是沒有忠誠于其所從事的經理人職業(yè)，最終表明，陸強華對原企業(yè)創(chuàng)維集團不忠誠。 總結認為，在創(chuàng)維4年期間，陸強華對創(chuàng)維集團的忠誠，應該受得表揚并值得人們學習，然而在離開時和離開后，他嚴重背叛了創(chuàng)維集團，違背了經理人的職業(yè)道德，背叛了自己所從事的經理人職業(yè)，應該受到譴責，并為人們所不屑。（四）晉升之癢 作者：張遠科 案例： 1.一家從建筑業(yè)起家的綜合性集團公司，在其快速成長期間需要大量人力資源，對于部門經理和重要技術人才，總裁成了理所當然的獵頭，為公司引進了不少人。為了表示對引進人才的重視，總裁

31、特別關心每一位新進員工一一經常聽取他們的工作思路并一起討論、關心鼓勵他們。但是由于總裁的工作性質和新人的不斷進入，以前進入的人使自然而然受到“冷落”，他們很少再感受到總裁的“關愛”加上其它因素影響，多數(shù)人不得不選擇離開公司。經過幾年下來，總裁引進的人不少，但留下的卻只有寥寥幾人。 2.一家消費品生產企業(yè)，不久前在全公司范圍內搞了一次全員公開競聘。有三位前部門經理落聘，由曾經是其下屬的員工接替。在第二輪竟聘中，他們贏得了在新部門經理領導下的職位。一位剛進公司兩年（大學一畢業(yè)就進了該公司）的年輕小伙子通過公開競爭謀得了總經理秘書一職。第一輪競聘后最初兩三天，落聘的部門經理普遍表現(xiàn)出了不滿意的情緒，

32、但經過與高管層真誠的溝通交流后，很快調整了自己的心態(tài)，投入到第二輪競聘中去。并且很快在新職位上進入了角色。雖經歷了如此大范圍的人事調整，但公司很快就回到了正常運營狀態(tài)。分析： 在第一個案例中，新進入公司的人才，通常被稱為“空降兵”，第二個案例中人才的提升被稱為“能者上”或“破格提拔”。其共同之處用一句話概括就是“后來者居上”。 后來者居上無論對于后來者本人、公司其他員工乃至整個公司都有潛在的負面影響，尤其是在沒有成熟的晉升機制和良好價值觀的前提下，這些潛在影響就會凸現(xiàn)出來。 對后來者本人，在心理上的優(yōu)越感大大增加，自覺知識、經驗和工作能力比其他員工更好，自然表現(xiàn)出重上輕下的工作作風傾向，較少去

33、關注同下屬或其他員工建立良好的人際關系，為以后工作的順利開展埋下隱患。第1個案例中的后來者表現(xiàn)特別明顯。其次，后來者晉升太快將會很快到達其職業(yè)生涯中的“玻璃天花板”，其再次晉升的時間會很長而且晉升的機會也大大減少。第2個案例中的總經理秘書在本公司晉升的前景和機會幾乎已經不存在了。 對于其他員工，特別是自認為有實力問鼎空缺職位的員工來說，打擊會很大。一是因更高職位預示著更豐富的知識技能和工作經驗，在一定程度上是能力和身份地位的體現(xiàn)。同時更高的職位也意味著更多更好的回報，利益是員工最根本的驅動因素。當后來者占據(jù)了空缺職位，對其他員工來說往往意味著： 本來清晰、觸手可及的職位突然被他人占據(jù)，而且短時

34、間內不會有所改觀，晉升前景突然暗淡，工作積極性和努力程度在短時間內會受到很大影響。如果有條件，會選擇離開企業(yè)另尋發(fā)展空間。條件不成熟，則多以消極怠工的形式表現(xiàn)出對決策的抵觸，除了做好與自己業(yè)績有關的工作，需要協(xié)助后來者的工作則少做或不做，或者即使做了也不到位，儼然以旁觀者的姿態(tài)觀看后來者的“表演”。 由于其他員工的消極怠工，會在一定程度上影響公司整體業(yè)績，也往往使后來者在既定時間內做出優(yōu)異業(yè)績以回報企業(yè)知遇之恩的意愿大打折扣，決策人對后來者的評價也會降低。導致后來者要么表現(xiàn)平平，要么離開，公司花費大量的成本卻無法得到預期回報。 對于公司來說，一方面，需要給有能力的人提供機會和回報，以保證公司的

35、活力和創(chuàng)新。另一方面，按照彼德原理，任何一個人的能力都會有一個頂點，到達這個頂點后就不能為公司創(chuàng)造符合公司要求的價值了。解決思路： 解決人才晉升的問題，要有一個有效的機制，通過這個機制來識別：誰已經達到頂點而應該退一步以創(chuàng)造更好的價值，從而保證這部分員工順理成章地讓位于有能力的后來者。這樣一個機制應該從以下角度來構建：完整的任職資格體系 任職資格界定了職位要求應該具備的能力水平，應聘者必須達到這些標準才有可能就任該職位。 列出公司所有職位，組織資深員工和外部專家為每個職位編寫任職資格，確定每個職位所需的知識、技能和應該承擔的責任。知識以學歷和專業(yè)為基礎，還包括應該參加的培訓內容。職位責任是用來

36、界定不同職位對公司整體業(yè)績的貢獻程度。 比如對于業(yè)務單元經理，需要本科學歷、專業(yè)不限，但需要具備財務管理、人力資源管理、市場營銷、戰(zhàn)略決策等相關知識或培訓經歷，3年以上部門管理經驗并在績效考核中達到良好等級，為業(yè)務單元的經營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展承擔最終責任。而對于財務管理部門經理來說：本科以上學歷，財務會計專業(yè)，注冊會計師，有決策、溝通等培訓經歷，3年以上主管會計經驗，并在績效考核中達到良好等級，組織制定公司全面預算，指導下屬對公司的財務管理和監(jiān)督工作，并為公司高層決策提供財務信息支持。給有實力的員工以機會 如果內部員工符合職位的任職資格，他的晉升就代表著公司對其能力的認可，同時也是其地位的提升和價

37、值的體現(xiàn)。在他的需要得到滿足后，就更愿意付出更多時間和精力來獲得良好業(yè)績。當他晉升后，空缺的職位也為有實力的下屬提供了晉升的機會。 如果內部員工不符合職位的任職資格，也能讓其知道其真正的差距，并能在新的任職者到位后，積極配合工作，努力成長，為贏取下一次晉升機會積蓄知識和技能。 給內部員工機會，并不排除企業(yè)在必要的時候引進外部人才。但必須是在滿足內部員工尋求尊重和自我實現(xiàn)需求的前提下，消除引進外部人才決策對人才本身、原有其他員工及企業(yè)所帶來的消極影響之后進行。培養(yǎng)內部員工.積蓄后備人才 對于成熟的企業(yè)來說，高層人才以內生為主，外部空降為輔。只有內生的人才才能更好理解企業(yè)的價值理念，更能深刻理解企

38、業(yè)現(xiàn)狀與企業(yè)成長歷史的關系，做出的相關決策更能符合企業(yè)的實際情況，更能得到員工的認可，在保證決策有效執(zhí)行的前提下減少溝通成本。在科林斯的名著基業(yè)長青中列舉的18家優(yōu)秀公司從1806年到1992年的113位ceo中，只有4位是外聘的?？磥恚挥袃炔砍砷L的經理人才能保持企業(yè)核心的一貫性。 從員工角度看，企業(yè)應與員工一起做好員工的職業(yè)生涯設計；從企業(yè)角度看，企業(yè)應有合理的人力資源規(guī)劃，并建立起完善的培訓體系。 任職資格體系、內部員工晉升機會和內部員工培養(yǎng)三方面構成了一個有效的晉升機制。為企業(yè)的晉升決策提供了依據(jù)，既降低了晉升決策失誤的風險，也能有效保證晉升對員工的激勵作用。 （五）雇員生命周期 作者

39、：張春江某著名企業(yè)b公司的新年大會上，營銷總監(jiān)a正在講話：“不要以為你們做營銷很了不起，你們那些所謂的成功已經是歷史啦！你們的經驗，在我看來就一錢不值。你們必須你們應該你們不能你們一定要” 這如果是電視劇中的臺詞，演起來一定可以很過癮。但是，對聽這番話的那些b公司的區(qū)域經理、辦事處主任們來說，望著才踏入公司大門的這位營銷總監(jiān)，想著造就，公司輝煌的昔日艱辛，一種不由自主的情緒在心底油然而生。不難想像，這種情緒很快就會彌漫升騰為一種強大的心理能量一一一拒絕，對這位營銷總監(jiān)的拒絕。 正是諸如“拒絕一接納”、“戒防一支持”、“厭惡一欽佩”、“敵對一合作”之類的心理能量，在企業(yè)日常運行中，影響著“總監(jiān)”

40、之類的人作為企業(yè)雇員的質量，改變著他們作為企業(yè)雇員的價值?！肮蛦T”只是一種狀態(tài) 雇員一一企業(yè)中被雇主雇用的人員。從企業(yè)組織構成的角度來說，雇主和雇員都屬于企業(yè)組織的成員。通?！皢T工”、“職員”之類的稱謂所指，其實都是“雇員”雖然指稱的對象并無特別的不同，但是不同的稱謂叫法，反映（或者說蘊含）了不同的分析價值。如果說，“員工”強調了“非管理層”的階層屬性，“職員”強調了其負責職司的事務屬性，“雇員”則強調了其與“雇主”之間平等締約的關系屬性。重新認識“雇員”概念所蘊含的分析價值，對于企業(yè)建立和加強人員的職業(yè)化意識，具有非常重要的意義。 除了對“雇員”與“雇主（企業(yè)）”之間契約關系屬性的強調之外，

41、站在企業(yè)管理的角度，其實也非常需要建立“雇員只是一種狀態(tài)”的認識。 對“a總監(jiān)是b公司的雇員”這樣的說法，人們多側重于其身份識別的意義，而較少注意到，對這個說法，需要新的認識。 這里重要的區(qū)別在于，從什么樣的立場來理解"雇員"。 如果僅僅從企業(yè)組織之間人員“身份識別”的角度看，只要這個a總監(jiān)與b公司之間沒有解除“雇”與“受雇”的契約關系，a就可以不管怎么著，都能是“b公司的雇員”。 但是，站在特定管理目標的立場，理解了，“b公司的雇員（營鈾銷，總監(jiān)）”，是指，m，在“b公司的運作中發(fā)揮（營銷總監(jiān)）職務功能的人員”。就很容易明白，a算不算合格的“b公司雇員”，這是要分時間、論

42、地點，還要看其行為動作的性質和效果，才能說得下去的。 “雇員是一種狀態(tài)”，這提醒特定企業(yè)的微觀管理立場：不能簡單地停留在社會身份識別的淺表層面，只看是否簽訂或解除了合同、是否有職務授權，而是要掌握分析其在“職務時間”“職務空間”中的“職務行為”是否發(fā)生、其發(fā)生又是否符合企業(yè)管理目標的要求。那位"營銷總監(jiān)"，正是這樣被他的新部下們打量的。“雇員生命”雇員對企業(yè)的功用與價值 “雇員生命”，并不是指企業(yè)雇員作為生物體的生命屬性，而是指企業(yè)組織中，雇員擔任職務時其屬性、狀態(tài)之于企業(yè)組織具體管理目標的功用和價值。 “雇員生命”，可以從“自覺雇員生命”和“客觀雇員生命”兩個方面來理解。

43、 “自覺雇員生命”，是指特定雇員對于自己在企業(yè)組織中因為承擔其本職而應該具備的屬性特征和行為狀態(tài)的覺悟與控制，以及由此而衍生的自我評價和自我調適標準?！白杂X雇員生命”具有主觀性（靠本人自覺內省才能描述）上、持續(xù)性（貫串在整個受雇期內）上、波動性（不同任職時期可能自我評價差距很大）的特征。 “客觀雇員生命”，則是指以組織目標為導向，以組織效能為標準所反映出來的對特定雇員承擔其本職時所實際具備的屬性特征和行為狀態(tài)的性質、水平和調整要求的評價。通常，對一個特定雇員的"客觀雇員生命"的描述與評價，是由與其“任職狀態(tài)”直接關聯(lián)的上下級和同事反映出來的。由于專業(yè)知識、分工授權、信息偏失

44、等原因，對同一個特定雇員“客觀雇員生命”的評價可能存在很大的不同甚至反差。通常，一個企業(yè)組織的最高領導人是終極和權威的評價者。“客觀雇員生命”，具有合成性（多人多角度審視合成）、持續(xù)性（貫串在整個受雇期內）、不均衡性（同一任職時期可能客觀評價差距很大）和單一性（最高領導人一票獨裁終決）的特征。 對一個特定的雇員而言，其“自覺雇員生命”和“客觀雇員生命”，存在著不吻合不統(tǒng)一的現(xiàn)象。其具體表現(xiàn)有三：一是“自覺雇員生命”大于“客觀雇員生命”；二是“自覺雇員生命”等于“客觀雇員生命”；三是“自覺雇員生命”小于“客觀雇員生命”。這三種情形，分別有一系列的規(guī)律性現(xiàn)象和調整要求。那位總監(jiān)的“自覺雇員生命”，

45、在那個會議時刻遠遠大于他的新部下們對他作為總監(jiān)的“客觀雇員生命”正是這種對彼此“雇員生命”理解的不同，形成了那位“a總監(jiān)”之所以會遭遇“拒絕”的群體心理基礎?！肮蛦T生命周期”雇員心智能量的衍生和變異周期 如果說，“產品生命周期”描述了產品在市場衛(wèi)的變現(xiàn)價值對于企業(yè)銷售實現(xiàn)的周期性規(guī)律，如果說，“企業(yè)生命周期”反映了企業(yè)組織體的生命性特征之于股東價值的周期性規(guī)律，那么，“雇員生命周期”則試圖總結出“雇員生命”一一雇員狀態(tài)的功用與價值一一之于企業(yè)組織特定管理目標的周期性規(guī)律。 為了便于分析，姑且把人員體能等生物屬性類的因素擱置一邊，重點根據(jù)“心智能量”在“雇員狀態(tài)”各階段的特征的變化來討論。通常，

46、我們把由于知識素養(yǎng)、價值觀念、個人經歷、成敗經驗等形成的具有穩(wěn)定性的思維方式和行為習慣稱為“心智模式”每個人都有自己的心智模式。心智模式一旦形成，便會影響其人自覺或不自覺地從某個固定的角度去認識、思考問題，并用自己習慣的行為方式去解決問題。對一個企業(yè)組織來說，其雇員個體和群體的心智模式，是一種對包括“執(zhí)行力品質”在內的經營管理目標具有多重影響的客觀能量。由于這種影響的心理性質，其發(fā)生的內隱性，致使其比較難以被觀察被測量，從而給對之的管理帶來了較大的困難。 雇員生命周期的基礎模型，正是對具有管理研究價值的雇員心智能量進行描述的一種努力。 雇員生命周期的基礎模型，以企業(yè)組織的本體為觀照立場，描述一

47、個雇員的心智能量，從進入到離開，所可能經歷的幾個階段。 一個雇員的典型心智能量周期，要依次經歷“求入”、“求同”、“求異”、“求出”、“求聯(lián)”這五個階段。由于個人狀況、進入起點、職業(yè)生涯追求、組織生態(tài)互動等等的因素對雇員的影響不盡相同，特別是“自覺雇員生命”和“客觀雇員生命”的主觀性、持續(xù)性、波動性、合成性、不均衡性、單一性等特征的影響，每個階段的實際時間長度，對每個雇員來說，并不存在共同的標準。但是，每一個雇員的心智能量，都存在這五種性質的階段，或者說，都存在著進入這五種性質階段的可能。 在這五個階段中，雇員的心智能量，會規(guī)律性地在對組織利益的關注、對自身技能的訓練、對任務的理解、對業(yè)績的追

48、求、對成就的表彰需求等方面，具有不同的思維模式、行為方式的特征。 求入期情況關注，側重于對公司可觀性的整體評價。思維模式中高頻率出現(xiàn)的關鍵詞是“有什么事”。這里所謂的“事”，更多程度是與進入其個人考察視野的別家公司相比較的“事”。諸如公司的業(yè)務性質、作息形態(tài)、薪酬水平之類，通常是其觀察思考的焦點。這一時期，在行為方式中表現(xiàn)出嚴重的“自我整飾”傾向，與求偶時的動物行為和相親時的個人表現(xiàn)非常相似一一不管具體是什么樣的動作，其行為的動機一定是按自己想像和理解的最優(yōu)方式美化并呈現(xiàn)自己?，F(xiàn)下被越來越多的畢業(yè)生熱衷同時也被越來越多的招聘單位話病的“個人包裝”即是典型的例證?！盎疑伞备爬诉@一時期的規(guī)律性

49、現(xiàn)象和處理原則。 求同期任務關注，側重于對公司日常運作中具體事務的觀察。思維模式中高頻率出現(xiàn)的關鍵詞是“做什么事”這里所謂的“事”，更多程度是與其個人所在公司的同事相比較的“事”。諸如公司的部門分工、關聯(lián)崗位職責、上級高關注事務之類，通常是其觀察思考的焦點。這一時期，在行為方式中表現(xiàn)出嚴重的“追求接納”的傾向。獲得同事的接納、認同與配合是主要的行為動機。為了證明自己值得被公司雇用，往往不惜中斷、弱化甚至改變自己原有的行為習慣。“綠色律”，概括了這一時期的規(guī)律性現(xiàn)象和處理原則。 求異期能力關注，側重于對工作能力的觀察。思維模式中高頻率出現(xiàn)的關鍵詞是“憑什么做”。這里所謂的“能力”，包含了自身的“

50、能力”和自認為與自己形成比較乃至競爭的同事的“能力”。諸如公司的誰完成了什么任務、誰沒有完成什么任務、上級高關注的能力類型之類，通常是其觀察思考的焦點。這一時期，在行為方式中表現(xiàn)出嚴重的追求“脫穎而出”的傾向。征服困難、建立功勛、贏得服從與欽佩、引起高層注意是主要的行為動機。為了證明自己值得被提拔重用，往往爆發(fā)超常行為?！包S色律”，概括了這一時期的規(guī)律性現(xiàn)象和處理原則。 求出期待遇關注，側重于對工作待遇的觀察。思維模式中高頻率出現(xiàn)的關鍵詞是“做了怎樣”。這里所謂的“待遇”，包含了自己內心設定的“待遇期望”，上級承諾或公司文化默認的“待遇標準”和自認為與自己形成比較乃至競爭的同事的“待遇狀況”。

51、諸如公司的誰獲得了什么、誰怎樣地獲得了什么、什么公平什么不公平之類，通常是其觀察思考的焦點。這一時期，懷才不遇成為高頻體驗的情緒，在行為方式中表現(xiàn)出嚴重的追求“狡兔三窟”的傾向。表白自己、說服上級或高層、贏得同情與理解、尋找出路或退路是主要的行為動機。為了證明自己值得被厚待，往往爆發(fā)超常行為?！凹t色律”，概括了這一時期的規(guī)律性現(xiàn)象和處理原則。 求聯(lián)期價值關注，側重于對長期價值的觀察。思維模式中高頻率出現(xiàn)的關鍵詞是與公司保持或者變成“什么關系”這里所謂的“關系”包含了自己內心設定的“關系期望”，公司文化默認的“關系標準”和自認為可以與公司重新結構的“關系類型”諸如還能從公司獲得什么、還能與公司怎

52、么樣、與公司彼此還能互相有什么價值之類，通常是其觀察思考的焦點。這一時期，追求“柳暗花明”成為高頻體驗的內心沖動，在行為方式中隱含著追求“脫胎換骨”的傾向。重新整飾自己、說服上級或高層、贏得同情與理解、論證“關系重構”與公司利益的關聯(lián)成為主要的行為動機。為了證明自己值得與公司保持長期的良性聯(lián)系，往往出現(xiàn)超常的克制行為。“黑色律”，概括了這一時期的規(guī)律性現(xiàn)象和處理原則。（六）薪金控制前提下中層雇員的職業(yè)生涯管理 作者：沈曉波案例1：小z，某醫(yī)學院臨床醫(yī)學專業(yè)本科畢業(yè)，1999年從醫(yī)院辭職跳槽到某著名跨國醫(yī)藥公司做醫(yī)藥銷售，1年半后任銷售主管，職權逐漸擴大，不久任區(qū)域銷售主管，至今任區(qū)域銷售主管2

53、年多，現(xiàn)在月收入7500元。但是小z認為自己的能力高于現(xiàn)在的收入和職位，因此對現(xiàn)在的工作不是很滿意。最近，小z心神不寧，原來有獵頭公司正式打電話給他，為另外一家同樣著名的跨國醫(yī)藥公司尋找高級主管。面對優(yōu)厚的條件，小z開始準備再次跳槽。 案例2：某著名通訊公司的韓先生，近日被公司辭退，和他有相同命運的還有其他幾名同事，都是公司的中層雇員。無獨有偶，另一著名軟件公司的四個經理人員，包括技術高工、市場管理人員也遭到同樣的辭退。所有以上這些人員得到的辭退解釋都是說他們的考核不及格，但是據(jù)說一個實質的原因是因為中層的薪水普遍較高。案例分析： 案例1中，小z如果帶著可觀的客戶資源跳槽到第二家公司，那對第一

54、家公司是一個相當大的損失。小z的不滿不僅因為工資收入，更多是因為個人發(fā)展空間的制約。如果公司對其進行合適的職業(yè)生涯管理，滿足他的需要，那么即使不增加他的薪金，完全可以留住優(yōu)秀人才，留住客戶，最終實現(xiàn)中層和公司的雙贏。 案例2中，公司將韓先生等中層定為裁員首選，這種方式的直接后果是公司失去了一群有見識、有資歷的人才，日后恐怕也難以找人替代他們，而且這也不可能解決中層雇員的工資水平高的問題?？梢哉f公司這么做是很失策的。同時被辭退人員還要面臨再次選擇職業(yè)的措手不及。公司的決策導致了彼此的雙輸。一、中層雇員在組織中的重要作用 中層管理人員，就是在層級制組織中位于高層管理人員與基層操作人員之間的一個群體

55、，可能享有項目經理、單位主管、地區(qū)經理、部門經理的頭銜，負責一個部門或一項關鍵業(yè)務，他們在公司中有不可替代的重要作用。 首先中層雇員是組織中的創(chuàng)意者。他們比高層更熟悉日常經營活動、顧客和員工，因此能更準確地了解問題所在；而且，他們不直接從事操作工作，因此有較深遠和大局性的思考，從而更能夠找到解決問題和增長利潤的方法。 其次，中層雇員是組織中的傳達者。他們是信息的中轉站，處于樞紐位置。大多數(shù)中層管理人員是從基層做起的，長時間建立起來的關系網廣泛而深厚。非正式的關系網絡，使得中層容易了解員工的想法，能進行有效的溝通。 再次，中層雇員是組織中的安慰者。高層與員工比較疏遠，并且更關注于外部的情況，所以

56、通常無法與員工進行心理溝通。了解員工心理需要和困惑的重任就自然而然地落到了中層的身上。他們能針對不同的個體采取不同內容的談話，從而在心理上團結員工，鼓舞士氣。 最后，中層雇員還是組織中的協(xié)調者。中層是信息的傳達者，同時是下屬的安慰者，這決定了中層作為組織中的協(xié)調者的地位。中層出面對各方利益進行協(xié)調，不但能有效兼顧雇員需求和公司目標，而且也比基層雇員和高層雇員更具有說服力。二、中層雇員的心理預期和組織的選擇 中層雇員有其特定的心理預期。根據(jù)馬斯洛的需求學說，在前一種需要得到滿足的前提下，人會渴望更高層次的需要得到滿足。作為組織中的中層雇員，他們的溫飽、安全、社交能力的需要已經基本得到實現(xiàn)，現(xiàn)在更

57、注重的是尊重和自我實現(xiàn)的需要。相比基層雇員，他們現(xiàn)在更渴望的并不是純粹的金錢收入，而是職業(yè)生涯的發(fā)展，而且相比高層雇員，客觀上有更大的發(fā)展空間等待中層去爭取。但同時中層雇員已經意識到時間的寶貴，開始思考在自己的職業(yè)生涯中還有多少未竟之業(yè)，并真正開始有意識、有計劃、有能力地進行自我職業(yè)生涯規(guī)劃和管理。 另一方面組織面臨的狀況是：一是隨著組織結構趨向扁平化，為中層雇員提供的向上發(fā)展的機會變得很少；二是中層雇員雖然沒有進入決策層，但是相比基層雇員，他們的薪金卻大大地提高了，增加了公司的運營成本。在這種背景下，一方面是中層雇員對組織不滿，如案例1中的小z；另一方面是組織出于成本考慮，對中層進行裁員，如案例2中的公司。但是無論何種情況，最后導致中層雇員的主動或是被動離開，都是對組織的一