管理溝通與授權(quán)藝術(shù)中層管理者必讀非常經(jīng)典的一份講義

1、管理溝通與授權(quán)管理溝通與授權(quán) 第一部分 管理溝通管理溝通 游戲規(guī)則：1. 一名學(xué)員描述圖形，其他學(xué)員根據(jù)其描述的畫出該圖形。要求：（1）畫圖的學(xué)員背向描述的學(xué)員。（2）描述的學(xué)員只能用語言，不能有動作提示。（3）其他學(xué)員如果對描述內(nèi)容不清楚，不允許提問，不允許互相交流。2.比較所畫的圖形與原圖猜畫圖游戲游戲小結(jié)表達(dá)要清楚、準(zhǔn)確 1 1了解自己想說的內(nèi)容了解自己想說的內(nèi)容 溝通要積極、有效溝通要積極、有效 1 1語言語言 2 2以對方能夠接受的方式以對方能夠接受的方式 4 4先總后分先總后分 3 3注意語音、語調(diào)、停頓注意語音、語調(diào)、停頓 2 2動作動作 3 3表情表情 5 5 4 4姿勢姿勢

2、溝通需要反饋溝通需要反饋 積極的反饋積極的反饋避免干擾避免干擾生活中：每天離不開交往，交往離不開溝通工作中：成功30能力 70%人脈關(guān)系溝通很重要 管理者的職責(zé)是什么？管理者的職責(zé)是什么？ 管理是通過他人完成工作的管理是通過他人完成工作的 一種程序或藝術(shù)。一種程序或藝術(shù)。 管理管理不是不是“做事做事”的方法的方法 而是而是“讓人做事讓人做事”的藝術(shù)的藝術(shù)中層經(jīng)理的三大職責(zé)中層經(jīng)理的三大職責(zé) 承上啟下承上啟下 承前啟后承前啟后 承點(diǎn)啟面承點(diǎn)啟面基層抱怨而去，很大程度是中層的原因基層抱怨而去，很大程度是中層的原因溝通無處不溝通無處不在在管理者要履管理者要履行好自己的行好自己的職責(zé)，就必職責(zé)，就必須

3、掌握良好須掌握良好的溝通技巧的溝通技巧。溝通很重要溝通很重要企業(yè)中約企業(yè)中約的工作停頓、發(fā)生問題是因為的工作停頓、發(fā)生問題是因為溝通的問題溝通的問題 。管理上有一個著名的雙管理上有一個著名的雙理論，即經(jīng)理理論，即經(jīng)理 人人以上的時間用在了溝通上，如開會、談判、以上的時間用在了溝通上，如開會、談判、指示、評估?？墒?，工作中的指示、評估?？墒?，工作中的以上的障礙以上的障礙都是在溝通中產(chǎn)生的。都是在溝通中產(chǎn)生的。故事：把 賣給 ?!?!甲乙丙 我們工作中我們工作中70%的錯誤是由于的錯誤是由于 不善于溝通造成的。不善于溝通造成的。因為看法不同因為看法不同所以必然沖突所以必然沖突溝通？溝通？在工作中在

4、工作中152021-11-2思考題：思考題：v領(lǐng)導(dǎo)不理解你，是誰的錯？你當(dāng)主管，你的部屬遲到了，你怎么解決？ 一、什么是溝通一、什么是溝通困惑:q為什么同樣的談話聽者的結(jié)論完全相反？q為什么同樣的事情不同的人去做效果完全不同？q為什么匯報同樣的工作，不同的人得到的支持相差懸殊？q為什么指派別人做事，結(jié)果與預(yù)期相差甚大?有效溝通 溝通是門學(xué)問，是人跟人的相處，本來沒那么困難，都是我們這文化和氛圍里面常常扭曲了很多事情，弄的好像溝通很困難. 為了設(shè)定的目標(biāo)目標(biāo)，把信息、思想和情感信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達(dá)成共同協(xié)議達(dá)成共同協(xié)議的過程。溝溝 通通 概概 念念溝通的三個行為212021-

5、11-2溝通的四個層次溝通的四個層次溝通的雙向性溝通的雙向性信息溝通是兩循環(huán)圈，一個人不會聽話，通常都不會講話，溝通是兩循環(huán)圈，一個人不會聽話，通常都不會講話，通常只講話不聽話，叫強(qiáng)辯，會聽再會講，叫善于思考。通常只講話不聽話，叫強(qiáng)辯，會聽再會講，叫善于思考。雙向互應(yīng)雙向互應(yīng)交流溝通交流溝通 p :p :權(quán)威教誨權(quán)威教誨 a :a :理智邏輯理智邏輯c :c :任性情感任性情感p pa ac cp pa ac cp pa ac cp pa ac c老李，你老李，你這事明天這事明天 能完成嗎？能完成嗎？如果順利的如果順利的話，我想是話，我想是 可以完成的。可以完成的。行啊，回去吧！行啊，回去吧！

6、好好休息！留下好好休息！留下的事明天做好了的事明天做好了經(jīng)理，我不太經(jīng)理，我不太舒服，請個假舒服，請個假 回去休息行嗎？回去休息行嗎？ 互應(yīng)性溝通模式互應(yīng)性溝通模式主管主管主管主管下屬下屬下屬下屬p pa ac cp pa ac cp pa ac cp pa ac cp pa ac cp pa ac c經(jīng)理，經(jīng)理，這次獎這次獎金有我金有我的嗎？的嗎？任務(wù)都完任務(wù)都完成不好，成不好，還談什么還談什么獎金！獎金！老王，下老王，下班后能否班后能否留一下？留一下？有件事要有件事要處理一下處理一下那不行，那不行，我晚上還我晚上還有事呢，有事呢，你怎么加你怎么加班老找我？班老找我？這事你怎這事你怎么這么不

7、么這么不負(fù)責(zé)任，負(fù)責(zé)任，你得重新你得重新做過！做過！你少來指你少來指手畫腳！手畫腳！你把你自你把你自己管好就己管好就是了！是了！交叉性溝通模式交叉性溝通模式下屬下屬 主管主管 下屬下屬主管主管甲甲乙乙溝通的目的 控制員工的行為（遵守公司政策） 激勵員工改善績效（參與管理時代） 表達(dá)情感（分享挫折與滿足） 流通信息二、溝通的方式二、溝通的方式語言的溝通肢體語言的溝通音色、抑揚(yáng)頓挫音色、抑揚(yáng)頓挫接收信息的比較q83的人： 通過視覺q11的人： 通過聽覺q3.5的人： 通過嗅覺q1.5的人： 通過觸覺q 1的人： 通過味覺保存信息的比較q閱 讀：1q聽 覺：20q視 覺：30q視 聽：50q談 話：

8、70q邊做邊說：90三、管理有效溝通的過程溝通的過程打算發(fā)送打算發(fā)送的信息的信息感受到感受到的信息的信息發(fā)送者發(fā)送者接受者接受者編碼編碼過程過程解碼解碼過程過程傳遞信息傳遞信息解碼解碼過程過程編碼編碼過程過程反饋信息反饋信息干擾干擾 ？溝通中如何傳遞信息？溝通中如何傳遞信息 思考: 假如你是個管理者，告訴你的兩個職員： (a)一些好消息(加薪或提升) (b)一些壞消息(減薪或降職) 你準(zhǔn)備如何通知他們? 溝通中的漏斗效應(yīng)溝通中的漏斗效應(yīng)你心里想的 100%別人聽到的 60%別人聽懂的 40%別人行動的 20%溝通漏斗你嘴上說的 80% 老板告訴其秘書：老板告訴其秘書：“查一查我們有多少人在上海

9、工作查一查我們有多少人在上海工作，星期三的會議上董事長會問到這一情況，我希望準(zhǔn)備的詳細(xì)星期三的會議上董事長會問到這一情況，我希望準(zhǔn)備的詳細(xì)一點(diǎn)。一點(diǎn)?！惫镜拿貢螂娫捀嬖V上海分公司的秘書：公司的秘書打電話告訴上海分公司的秘書：“董事董事長要一份在你們公司工作人員的名單和檔案長要一份在你們公司工作人員的名單和檔案，請準(zhǔn)備一下，請準(zhǔn)備一下，我們在兩天內(nèi)需要我們在兩天內(nèi)需要”。分公司的秘書又告訴其經(jīng)理：。分公司的秘書又告訴其經(jīng)理：“董事董事長要一份在我們公司所有工作人員的名單和檔案長要一份在我們公司所有工作人員的名單和檔案，可能還有，可能還有其他材料，需要盡快送到。其他材料，需要盡快送到?！苯Y(jié)果第

10、二天早晨，四大箱航空結(jié)果第二天早晨，四大箱航空郵件到了公司大樓。郵件到了公司大樓。 382021-11-2想表達(dá)的100%表達(dá)出來的80%理解的40%聽到的60%記住的20%執(zhí)行？%傳遞信息的你接收信息的人影響編碼的因素 技巧技巧 態(tài)度態(tài)度 知識知識 社會文化背景社會文化背景扭曲問題：扭曲問題： 使用符號不當(dāng)、內(nèi)容矛盾、渠道干擾、使用符號不當(dāng)、內(nèi)容矛盾、渠道干擾、接收者有偏見接收者有偏見個體行為對溝通的影響 態(tài)度決定溝通行為態(tài)度決定溝通行為：溝通不溝通 個性決定溝通方式個性決定溝通方式：以怎樣的形式進(jìn)行溝通 情緒影響信息接受情緒影響信息接受：是否能完整接受到信息 理解能力決定效果理解能力決定效

11、果：是否能正確地加以理解態(tài)度決定溝通行為態(tài)度態(tài)度喜歡不喜歡討厭溝通行為溝通行為喜聞樂講消極應(yīng)付不理不睬態(tài)度變化機(jī)制 態(tài)度是指對客觀現(xiàn)象的一種認(rèn)知、感情表達(dá)和行為傾向的相對穩(wěn)定系統(tǒng)。 態(tài)度改變機(jī)制個性決定溝通方式個性決定溝通方式個性傾向內(nèi)向外向溝通方式？據(jù)此，我們應(yīng)該如何與不同個性的人溝通？理解能力影響溝通效果理解能力影響溝通效果 對同一信息，由于理解力的不同，會產(chǎn)生對同一信息，由于理解力的不同，會產(chǎn)生不同的理解，從而產(chǎn)生不同的行為。不同的理解，從而產(chǎn)生不同的行為。 一個人理解能力的高低主要與其受教育一個人理解能力的高低主要與其受教育的程度有關(guān)。的程度有關(guān)。要千方百計地提高經(jīng)濟(jì)效益 要千方百計地

12、降低成本要千方百計地偷工減料452021-11-21、語言障礙不同形式的信息溝通模式相對重要度調(diào)查不同形式的信息溝通模式相對重要度調(diào)查7%38%55%開頭開頭聲音聲音肢體肢體1、準(zhǔn)備不充分2、表達(dá)不當(dāng)3、不注意聽眾的反應(yīng)4、時間地點(diǎn)不恰當(dāng)5、錯誤的身體語言6、本身對內(nèi)容不感興趣1、聽眾錯位2、渠道錯位3、場合錯位4、內(nèi)外混淆 跟別人講話注意：1、講話不要在角落，因為主管在角落講話，別人會認(rèn)為你們在談秘密 2、講話不要一動就關(guān)門，一關(guān)門就在談秘密。3、壓低你的聲音，一壓低別人就感到有秘密。492、傾聽障礙用口去聽用口去聽用耳朵聽用耳朵聽 用眼睛看用眼睛看 用心聆聽用心聆聽51寫寫14% 14%

13、讀讀 17%17%52 3 3、理解障礙、理解障礙工作和生活中為什么會有那么多的不滿、埋怨和誤會？工作和生活中為什么會有那么多的不滿、埋怨和誤會？ 為什么為什么“理解萬歲理解萬歲”會讓那么多的人產(chǎn)生共鳴？會讓那么多的人產(chǎn)生共鳴？ 最根本的原因是：最根本的原因是：由于由于經(jīng)驗經(jīng)驗、地位地位、視野視野、習(xí)慣習(xí)慣和和思維思維的差異，的差異，導(dǎo)致理解上的分歧。導(dǎo)致理解上的分歧。53人際理解力人際理解力1. 對情感的基本識別能力對情感的基本識別能力2. 對情感和語言的理解能力對情感和語言的理解能力3. 對含義的理解能力對含義的理解能力4. 對隱含內(nèi)容的深入理解能力對隱含內(nèi)容的深入理解能力542021-1

14、1-21. 1. 對情感的基本識別能力對情感的基本識別能力通過對身體語言、臉部表情或語氣/語調(diào)的判斷識別他人的情感552. 2. 對情感和語言的理解能力對情感和語言的理解能力能夠同時理解他人的情感（通過對身體語言、臉部表情或語氣/語調(diào)的判斷）和話語的表層內(nèi)容（指對方話語直接表達(dá)的言語內(nèi)容）563. 3. 對含義的理解能力對含義的理解能力能夠根據(jù)話語的具體內(nèi)容和所表達(dá)出來的情感進(jìn)行進(jìn)一步的推理判斷能夠了解對方眼下未表達(dá)出來的，或未能清楚表達(dá)的想法、疑慮或感受能夠識別出對方某一方面的個性或特長（但不足以對其進(jìn)行全面的評價，也并不僅僅是對其某一負(fù)面?zhèn)€性特點(diǎn)的簡單抱怨）574. 4. 對隱含內(nèi)容的深入

15、理解能力對隱含內(nèi)容的深入理解能力對某人的一系列行為或反應(yīng)的原因表現(xiàn)出深入的理解和認(rèn)識能夠了解造成某種行為的長期的內(nèi)在的原因能夠在對某人深入了解的基礎(chǔ)上對其特定的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)作出評價58知覺知覺v 個體為了理解周圍環(huán)境而對他們的感性的印象進(jìn)行組織加工和解釋的過程。v 人的所有行為都是以對現(xiàn)實的知覺而非現(xiàn)實本身為基礎(chǔ)的。59錯覺錯覺60614、情緒障礙甲：說了半天，你不就是想跳槽嗎，我偏不放 你走，跳、鬧、泡、告，隨你便！乙：你敢不放我？！我有的是辦法對付你，咱 們走著瞧！62甲：警告你，再擠我，我就對你不客氣啦！乙：誰擠你了？再說了，就算我擠你，你 能奈我何？！沖突立刻爆發(fā)。四、有效溝通的技巧四、

16、有效溝通的技巧信任是信任是 溝通的基本點(diǎn)溝通的基本點(diǎn)溝通態(tài)度決定一切！溝通態(tài)度決定一切！ （一）溝通的五種態(tài)度（一）溝通的五種態(tài)度（二）有效發(fā)送信息（二）有效發(fā)送信息u選擇有效的信息發(fā)送方式（ how) 1 1、電子郵件、電子郵件 2 2、電話、電話 3 3、開會或面對面談話、開會或面對面談話u何時發(fā)送信息何時發(fā)送信息(when)u確定信息內(nèi)容確定信息內(nèi)容(what) u誰接受信息誰接受信息(who)u何處發(fā)送信息（何處發(fā)送信息（where) 講 有 效 發(fā) 送信息的全部表達(dá)信息的全部表達(dá)=7%語調(diào)語調(diào)+38%聲音聲音+55%表情表情 明確表達(dá)的重要性明確表達(dá)的重要性682021-11-2（二

17、）傾聽（二）傾聽 傾聽（listening）是接受口頭和非語言信息、確定其含義和對此做出反應(yīng)的過程。確認(rèn)有三個層面：確認(rèn)有三個層面： 第一層面：對發(fā)信者的用詞加以確認(rèn)；第一層面：對發(fā)信者的用詞加以確認(rèn)； 第二層面：對接收的一段信息加以確認(rèn)；第二層面：對接收的一段信息加以確認(rèn)； 第三層面：對發(fā)信者的語言、語調(diào)和肢體第三層面：對發(fā)信者的語言、語調(diào)和肢體語言加以確認(rèn)（對言外之意加以確認(rèn)）。語言加以確認(rèn)（對言外之意加以確認(rèn)）。 對接收的信息之準(zhǔn)確性加以確認(rèn)對接收的信息之準(zhǔn)確性加以確認(rèn)“傾傾”聽五個層次聽五個層次聽而不聞假裝聆聽選擇聆聽注意聆聽帶著理解去聆聽聆聽是首聆聽是首要的溝通要的溝通技巧技巧積 極

18、 傾 聽q 專注 大腦對話語的處理速度，約是一般說話者的四倍q 同理心 站在對方的立場，而不是你的立場去理解q 接納 聽到不同意見時會屏蔽信息q 對完整負(fù)責(zé) 不僅要傾聽內(nèi)容，也要“傾聽”感覺722021-11-21 1：非語言信息的傳遞2 2：微笑的魔力3 3：奇怪的聲音效應(yīng)請注意：請注意： 您的非語言信息，消除歧視 時間即時、空間即時、語言即時（三）肢體語言（三）肢體語言利用有效的肢體語言利用有效的肢體語言開放式的動作面帶微笑眼神的交流眼神在左顧右盼注意力不集中不禮貌的動作好的肢體語言不好的肢體語言第一印象形成的要素對象的衣著對象的表情對象的眼神對象的動作對象的語言你能看出什么？ 第一個人：

19、兩手抱于胸前，是一種防御，或者表示一種反對意見。 第二個人：身體前傾，表示他對對方所談的事情感興趣，態(tài)度比較積極。 第三個人：摸著下巴，說明他在思考，想做出某種決定。 第四個人：頭、眼神朝上，向上看，他可能對這件事缺乏興趣。 第五個人：身體坐得既不前傾，也不后仰，處于一種中立的狀態(tài)。 用手扣桌子在談判時就表示你不耐煩了，談判最害怕的就是自己開始不耐煩。 摸扶手，心理學(xué)上講摸扶手是真想站起來，真是不想再談了。 摸鼻子是猶豫和說假話，潛意識就是擋住他的嘴。 摸茶杯，就是耐不住性子了。782021-11-2語調(diào)語調(diào)v你的態(tài)度是通過聲音以及身體語言凸現(xiàn)出來的。請記住，幫助下屬是你的工作，假如你無法忍受

20、去幫助不滿的他們，那么就應(yīng)該調(diào)換工作。人們更注重的往往是你怎么說而不是你說了些什么。v如果你的說話聲聽起來是惱怒的、不耐煩的，或居高臨下的，那么下屬會更加憤怒。不同的音色效果高興的傷心的憤怒的親切的平和的注意說話的語氣 7%（你說的什么）（你說的什么）38%（你怎么說）（你怎么說）55%55%（肢體語言）（肢體語言）（四）積極反饋（四）積極反饋反饋的類型反饋的類型 正面的反饋正面的反饋 建設(shè)性反饋建設(shè)性反饋以下情況不是反饋以下情況不是反饋指出對方做的正確或者錯誤的地方指出對方做的正確或者錯誤的地方 對于他的言行的解釋對于他的言行的解釋 對于將來的建議對于將來的建議 溝通的關(guān)鍵是聽者所聽到的和他

21、對信息內(nèi)溝通的關(guān)鍵是聽者所聽到的和他對信息內(nèi) 容的理解；容的理解； 檢查溝通效果的方法檢查溝通效果的方法： 請求信息的接收者對你表達(dá)的信息請求信息的接收者對你表達(dá)的信息 再解釋一遍。再解釋一遍。檢查溝通效果時，提問的方式十分重要檢查溝通效果時，提問的方式十分重要。封閉式的問題封閉式的問題開放式的問題開放式的問題 檢查溝通的效果檢查溝通的效果改善人際溝通改善人際溝通態(tài)度誠懇態(tài)度誠懇注重雙向溝通注重雙向溝通積極地進(jìn)行勸說積極地進(jìn)行勸說要有勇氣開口要有勇氣開口注意選擇注意選擇合適時機(jī)合適時機(jī)提高自己提高自己表達(dá)能力表達(dá)能力作為信息發(fā)送者作為信息發(fā)送者作為信息接受者作為信息接受者p 傾聽是一種完整地獲

22、取信息的方法。傾聽是一種完整地獲取信息的方法。信息發(fā)送者信息發(fā)送者信息接受者信息接受者信息積極傾聽而非單向輸出積極傾聽而非單向輸出五、怎樣進(jìn)行上下溝通五、怎樣進(jìn)行上下溝通上下左右上下左右前后互通前后互通 上行溝通上行溝通 下行溝通下行溝通平行溝通平行溝通與上級溝通技巧程序要點(diǎn)程序要點(diǎn)p 仔細(xì)聆聽領(lǐng)導(dǎo)的命令 p 與領(lǐng)導(dǎo)探討目標(biāo)的可行性 p 擬定詳細(xì)的工作計劃 p 在工作進(jìn)行之中隨時向領(lǐng)導(dǎo)匯報 p 在工作完成后及時總結(jié)匯報請示與匯報的基本態(tài)度請示與匯報的基本態(tài)度p 尊重而不吹捧尊重而不吹捧p 請示而不依賴請示而不依賴p 主動而越權(quán)主動而越權(quán)學(xué)會與各種性格的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通1、控制型的領(lǐng)導(dǎo)、控制型的領(lǐng)導(dǎo)

23、2、互動型的領(lǐng)導(dǎo)、互動型的領(lǐng)導(dǎo)3、實事求是型的領(lǐng)導(dǎo)、實事求是型的領(lǐng)導(dǎo)具有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的人傾向于控制型直接下命令，不允許部下違背自己的意志，關(guān)注工作的結(jié)果而不是過程?；有陀H切友善的與部下相處，愿意聆聽部下的困難和要求，努力營造融洽的工作氛圍。實事求是型按照自己的行事標(biāo)準(zhǔn)要求部下，注重問題的細(xì)節(jié)，善于理性思考。說服領(lǐng)導(dǎo)的技巧說服領(lǐng)導(dǎo)的技巧（一）選擇恰當(dāng)?shù)奶嶙h時機(jī)（一）選擇恰當(dāng)?shù)奶嶙h時機(jī)（二）資訊及數(shù)據(jù)都極具說服力（二）資訊及數(shù)據(jù)都極具說服力 （三）設(shè)想領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)疑，事先準(zhǔn)備答案（三）設(shè)想領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)疑，事先準(zhǔn)備答案 （四）說話簡明扼要，重點(diǎn)突出（四）說話簡明扼要，重點(diǎn)突出 （五）面帶微笑，充滿自信面帶微笑，充

24、滿自信 （六）尊敬領(lǐng)導(dǎo)，勿傷領(lǐng)導(dǎo)自尊尊敬領(lǐng)導(dǎo)，勿傷領(lǐng)導(dǎo)自尊 與上司溝通q明確位置q了解上司q主動配合管理風(fēng)格溝通方式思維方式 了解上級意圖了解上級意圖 表現(xiàn)你的支持表現(xiàn)你的支持 尋求領(lǐng)導(dǎo)反饋尋求領(lǐng)導(dǎo)反饋 迎適領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格迎適領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上行溝通四個原則上行溝通四個原則 向上溝通建議： 1、盡量不要給上司出問答題，盡量出選擇題，而 且要提前提醒。 2、溝通就一定要準(zhǔn)備答案 3、跟老板提對策，要有優(yōu)劣對比和可能的后果， 避免將來出事，大家在那里推，脫，賴，這叫 做不負(fù)責(zé)任。 1、自動報告工作進(jìn)度，讓上司知道。2、對上司的問答有問必答而且清楚，讓上司放心。3、充實自己，努力學(xué)習(xí)，才能了解上司的言語，讓上司輕

25、松。4、接受批評，不犯第三次過錯，讓上司省事。5、不忙的時候主動幫助別人，讓上司有效。照顧老總忙不過來的地方。6、毫無怨言的接受任務(wù)，讓上司圓滿，要讓上司喜歡你，那就他交待的事情盡量把它接起來。7、對自己的業(yè)務(wù)主動提出改善計劃讓上司了解你讓上司了解你:與下屬溝通的技巧與下屬溝通的技巧 (一一)正確傳達(dá)命令意圖正確傳達(dá)命令意圖 (二二)如何使部下積極接受命令如何使部下積極接受命令 1.1.態(tài)度和善，用詞禮貌態(tài)度和善，用詞禮貌 2.2.讓部下明白這件工作的重要性讓部下明白這件工作的重要性 3.3.給部下更大的自主權(quán)給部下更大的自主權(quán) 4.4.共同探討狀況、提出對策共同探討狀況、提出對策 5.5.讓

26、部下提出疑問讓部下提出疑問 英特爾公司的前英特爾公司的前ceo安迪安迪.格魯夫格魯夫“領(lǐng)導(dǎo)成功的領(lǐng)導(dǎo)成功的法則是溝通、溝通、再溝通法則是溝通、溝通、再溝通” 1、先了解狀況和瓶頸，多了解多詢問，多做功課，然后把問題弄清楚了，知道瓶頸你再下去和員工溝通，了解后再反思，很多領(lǐng)導(dǎo)說下邊的人不聽話，因為你說不出什么。 2、跟手下，不要只會責(zé)罵，要提供方法，要緊盯過程，做人家的領(lǐng)導(dǎo)，就是要有方法，溝通就是要獲的方法。 3、允許手下冒險，給別人嘗試的機(jī)會這是一種鼓勵。往下溝通三點(diǎn)往下溝通三點(diǎn)贊美的技巧1贊揚(yáng)的態(tài)度要真誠贊揚(yáng)的態(tài)度要真誠2贊揚(yáng)的內(nèi)容要具體贊揚(yáng)的內(nèi)容要具體3注意贊美的場合注意贊美的場合4適當(dāng)運(yùn)

27、用間接贊美的技巧適當(dāng)運(yùn)用間接贊美的技巧批評下屬的技巧批評下屬的技巧(一一)以真誠的贊美做開頭以真誠的贊美做開頭(二二)要尊重客觀事實要尊重客觀事實(三三)指責(zé)時不要傷害部下的自尊與自信指責(zé)時不要傷害部下的自尊與自信(四四)友好的結(jié)束批評友好的結(jié)束批評 先聽為先，不急表態(tài)先聽為先，不急表態(tài) 多說小話，少說大話多說小話，少說大話 不說長短，免傷士氣不說長短，免傷士氣 部屬有錯，私下勸錯部屬有錯，私下勸錯 態(tài)度和藹，語氣親切態(tài)度和藹，語氣親切 若有過火，事后滅火若有過火，事后滅火下行溝通六大綱領(lǐng)下行溝通六大綱領(lǐng)橫向管理的三大難點(diǎn) 沒有強(qiáng)制性沒有強(qiáng)制性 不向當(dāng)事人說，卻向別人講不向當(dāng)事人說，卻向別人講

28、 你不說，我也裝糊涂，都不主動你不說，我也裝糊涂，都不主動1 強(qiáng)化內(nèi)部客戶鏈強(qiáng)化內(nèi)部客戶鏈2 找當(dāng)事人溝通找當(dāng)事人溝通3 主動主動對策對策水平溝通 1、要主動，最主要的是謙讓。 2、學(xué)會體諒，一個人跟別的部門溝通的時候，要主動跟別人分析和想方法。 3、自己先提供協(xié)助再要人家配合，人都是先幫助別人才有資格讓人家?guī)兔δ恪?4、雙贏，和其它部門溝通一定要雙贏，雙贏前要做利弊分析選擇適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞脚c同事溝通q明確位置：在大團(tuán)隊內(nèi)大家是合作伙伴q溝通方式：求助 支持他人 彼此尊重，先己做起彼此尊重，先己做起 易地而處，換位立場易地而處，換位立場 平等互惠，禮讓對方平等互惠，禮讓對方 知己知彼，塑好形象知

29、己知彼，塑好形象 把握時機(jī)，調(diào)適方式把握時機(jī)，調(diào)適方式 體現(xiàn)圓通，不要圓滑體現(xiàn)圓通，不要圓滑 部門溝通，層級遞上部門溝通，層級遞上平行溝通七大要訣平行溝通七大要訣如何面對傳言 1、傳言首先是因為焦慮2、有的是為了搞清楚支離破碎的消息3、做為聯(lián)合群的一種手段4、傳言是種權(quán)力，知道內(nèi)幕，大家都會靠上來。面對傳言面對傳言1、要馬上透明，公開把員工叫來，把事情講清楚2、馬上說出公司的對策3、馬上付之行動和操作 沒有公司沒有傳言，這種情況不可能圍堵，只有舒通。 上司了解下邊多少，了解是指個性，性別，專長，興趣，特質(zhì)，情緒等. 批評批評論斷或挑剔對方，如“你的毛病是”、“你又錯了” 標(biāo)簽標(biāo)簽給對方一些綽號

30、或形容，如“你真笨”、“馬屁精” 診斷診斷偵察和分析對方，如“我發(fā)現(xiàn)你的毛病在” 評價評價以自己的價值觀來支配或控制對方，如“你表現(xiàn)還不錯”、“我可以做得更好” 命令命令強(qiáng)迫或迫使他人做事，如“你最好照我的話去做” 威脅威脅警告或恐嚇對方，如“如果你，我將（如何處罰）” 教訓(xùn)教訓(xùn) 說教或訓(xùn)誡對方，如“你不應(yīng)該”、“你必須” 過多或不適當(dāng)?shù)膯栴}過多或不適當(dāng)?shù)膯栴} 連續(xù)的問句或質(zhì)問 勸告勸告 以自己片斷的了解或主觀的經(jīng)驗給對方意見 轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移如“說到我的經(jīng)驗是” 爭辯爭辯找理由與對方爭論或加強(qiáng)解釋，有時是合理化的防衛(wèi) 保證保證安慰對方，但對實際問題卻無幫助 人無法只靠一句話來溝人無法只靠一句話來溝通

31、，總是得靠整個人來溝通。通，總是得靠整個人來溝通。 彼得彼得. .德魯克德魯克 未來學(xué)家的預(yù)言未來學(xué)家的預(yù)言 未來的競爭是管理的競爭，競爭未來的競爭是管理的競爭，競爭的焦點(diǎn)在的焦點(diǎn)在 于每個社會組織內(nèi)部成員于每個社會組織內(nèi)部成員之間及和外部組織的有效溝通上。之間及和外部組織的有效溝通上。 約翰約翰.奈斯比克奈斯比克案例演練案例演練 你是一個分公司的負(fù)責(zé)人，有三位你是一個分公司的負(fù)責(zé)人，有三位員工最近經(jīng)常遲到，你想找三位員員工最近經(jīng)常遲到，你想找三位員工談話。這三位員工平常的表現(xiàn)不工談話。這三位員工平常的表現(xiàn)不一樣，一樣，a表現(xiàn)很好，表現(xiàn)很好，b表現(xiàn)一般，表現(xiàn)一般，c表現(xiàn)很差，你將怎樣做？表現(xiàn)很

32、差，你將怎樣做？應(yīng)用中的訣竅應(yīng)用中的訣竅 員工業(yè)績不佳時，你的第一反映應(yīng)該員工業(yè)績不佳時，你的第一反映應(yīng)該是：是： 1、工作流程安排是否合理、工作流程安排是否合理 2、工作的技能經(jīng)驗是否足夠、工作的技能經(jīng)驗是否足夠 3、是否工作動力不足或自我管理不夠、是否工作動力不足或自我管理不夠 而不應(yīng)該把考慮順序顛倒。而不應(yīng)該把考慮順序顛倒。 你的秘書有一個約會，你卻不得不請她加班工作你的秘書有一個約會，你卻不得不請她加班工作 a：把約會取消吧，打完這份報告，我請你吃飯：把約會取消吧，打完這份報告，我請你吃飯 b：上頭吩咐，今天一定要將報告發(fā)出去：上頭吩咐，今天一定要將報告發(fā)出去 c：我明知這是不情之請，

33、可是事非得已，拜托拜托吧：我明知這是不情之請，可是事非得已，拜托拜托吧 d：必須打完這個報告，否則你還是會過去的打字部：必須打完這個報告，否則你還是會過去的打字部 e：我相信這項工作只有你才可以做好：我相信這項工作只有你才可以做好e 你超速行使，想請警察通融通融你超速行使，想請警察通融通融 a：僅此一次，請高抬貴手吧：僅此一次，請高抬貴手吧 b：我這有：我這有200，就算了吧，別記錄了，就算了吧，別記錄了 c：也許你不相信，我一直都是很規(guī)矩的：也許你不相信，我一直都是很規(guī)矩的 d：可能是稍稍開快了一些，我只是一時糊涂，：可能是稍稍開快了一些，我只是一時糊涂，沒有覺察而已沒有覺察而已 e：實在是

34、迫不得已，我有個急事非趕快不行：實在是迫不得已，我有個急事非趕快不行啊啊d請公寓的房東粉刷墻壁請公寓的房東粉刷墻壁 a：我們已經(jīng)住了：我們已經(jīng)住了3年了，多少照顧一下我們吧年了，多少照顧一下我們吧 b：比起我們付的房租，這點(diǎn)費(fèi)用真是微不足道：比起我們付的房租，這點(diǎn)費(fèi)用真是微不足道 c：我們也會幫忙的：我們也會幫忙的 d：最近我有幾個朋友來做客，他們也考慮到這：最近我有幾個朋友來做客，他們也考慮到這里租房子，如果喜歡就住下來了里租房子，如果喜歡就住下來了 e：如果我是你的話，一定二話不說，立刻粉刷，：如果我是你的話，一定二話不說，立刻粉刷，又不是你一個人的房子又不是你一個人的房子d為了管理上為了

35、管理上的成功而授權(quán)的成功而授權(quán) 問題：問題： 1 1、我們的管理工作忙嗎？、我們的管理工作忙嗎？ 2 2、我們在忙些什么事情？、我們在忙些什么事情？ 3 3、為什么工作總是忙不完而且、為什么工作總是忙不完而且 還越來越多？還越來越多？ 許多管理者都有過這種尷尬的經(jīng)歷：許多管理者都有過這種尷尬的經(jīng)歷： 在外面忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，筋疲力盡地回在外面忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，筋疲力盡地回到辦公室，卻發(fā)現(xiàn)下屬正在悠閑地聊到辦公室，卻發(fā)現(xiàn)下屬正在悠閑地聊天、看小說、打瞌睡、發(fā)呆天、看小說、打瞌睡、發(fā)呆. 如何通過授權(quán)使管理者從緊如何通過授權(quán)使管理者從緊張和忙碌中解脫出來張和忙碌中解脫出來一、 什么是授權(quán)？什么是授權(quán)？ 授權(quán)是

36、指你把由你全權(quán)負(fù)責(zé)的一項任務(wù)委托給別人 。通過培訓(xùn)、信任和情感支持給某人更大的權(quán)力和責(zé)任。上級有指揮和監(jiān)督之權(quán)；下級有報告和完成任務(wù)的責(zé)任。授權(quán)三要素：授權(quán)三要素： 工作指派工作指派：除工作性質(zhì)、工作范圍外，：除工作性質(zhì)、工作范圍外， 要明確所要求的工作績效。要明確所要求的工作績效。 權(quán)力授與權(quán)力授與：權(quán)力授與的合理適度和限度以完成：權(quán)力授與的合理適度和限度以完成 工作的需要，不足或過度都不可取。工作的需要，不足或過度都不可取。 責(zé)任創(chuàng)造責(zé)任創(chuàng)造：授權(quán)不授責(zé)，仍對工作績效負(fù)全責(zé)，：授權(quán)不授責(zé)，仍對工作績效負(fù)全責(zé)， 而不是推卸責(zé)任。而不是推卸責(zé)任。 授權(quán)不是什么：授權(quán)不是什么： 授權(quán)不是參與 授

37、權(quán)不是棄權(quán) 授權(quán)不是授責(zé) 授權(quán)不是助理 授權(quán)不是分工 授權(quán)不是秘書二、為什么要授權(quán)？授權(quán)好處： 更多的時間，主管減少瑣碎及重復(fù)性工作，專注處理一些重要任務(wù)。 減少瓶頸，避免工作在主管層面堆積，令部門內(nèi)的流程更加暢順。 激勵員工，令下屬有獨(dú)立自主的空間，使他們有成就感，更投入工作。 發(fā)展員工，嘗試新工作，解決新難題，讓下屬自我發(fā)展，也可以替部門發(fā)掘人才、增加下屬的自信心。反對授權(quán)的理由：反對授權(quán)的理由： 領(lǐng)導(dǎo)就必須事事掌握、日理萬機(jī)領(lǐng)導(dǎo)就必須事事掌握、日理萬機(jī) 這件工作只有我才能做到這件工作只有我才能做到 下屬不會明白我想要什么下屬不會明白我想要什么 教下屬如何做的時間，自己早就教下屬如何做的時

38、間，自己早就 做好了做好了 下屬中沒有適合的人手下屬中沒有適合的人手三、有效授權(quán)的障礙三、有效授權(quán)的障礙 授權(quán)中存在的問題授權(quán)中存在的問題簡單放權(quán)簡單放權(quán)1.一放就亂，嚴(yán)重失控一放就亂，嚴(yán)重失控2.自作主張自作主張3.多考慮本部門利益多考慮本部門利益4.政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略5.對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性6.無行為規(guī)范無行為規(guī)范授權(quán)中存在的問題授權(quán)中存在的問題 直接控制直接控制1.一統(tǒng)即死，效率不高一統(tǒng)即死，效率不高2.中高層管理人員無積極性，被動中高層管理人員無積極性，被動執(zhí)行執(zhí)行3.上有政策，下有對策上有政策，下有對策4.領(lǐng)導(dǎo)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)領(lǐng)導(dǎo)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)5.

39、一人決策風(fēng)險系數(shù)加大一人決策風(fēng)險系數(shù)加大6.難以對市場、用戶把握得準(zhǔn)難以對市場、用戶把握得準(zhǔn) 不愿授權(quán)的原因 缺乏信心：存疑于下屬的能力，缺乏必要的指導(dǎo)。 害怕挑戰(zhàn)：不愿下屬表現(xiàn)更好，可能會取代自己，造成威脅。 失去控制：習(xí)慣于全面清楚答復(fù)上級的查詢，可利用報告、討論、掌握每一事情的進(jìn)展。 效率假象：自己完成會更快，指導(dǎo)下屬掌握新技能，自己空出更多時間。四、如何進(jìn)行有效授權(quán)？四、如何進(jìn)行有效授權(quán)？ 授權(quán)的關(guān)節(jié)點(diǎn)：授權(quán)準(zhǔn)備授權(quán)準(zhǔn)備: :掃除障礙、建立意識、創(chuàng)造氣氛、制訂計劃。掃除障礙、建立意識、創(chuàng)造氣氛、制訂計劃。 確認(rèn)任務(wù)：確認(rèn)任務(wù)：針對特定任務(wù)，有目標(biāo)授權(quán)，任務(wù)要規(guī)范針對特定任務(wù)，有目標(biāo)授權(quán)

40、，任務(wù)要規(guī)范和明確。和明確。 選擇受權(quán)者選擇受權(quán)者：根據(jù)部屬的潛能、心態(tài)、人格挑選合適：根據(jù)部屬的潛能、心態(tài)、人格挑選合適者來完成。者來完成。授權(quán)發(fā)布：授權(quán)發(fā)布：啟動授權(quán)計劃、明確任務(wù)及權(quán)限、制訂考啟動授權(quán)計劃、明確任務(wù)及權(quán)限、制訂考核標(biāo)準(zhǔn)。核標(biāo)準(zhǔn)。 責(zé)任建立責(zé)任建立：主管放權(quán)不干涉，需提供訓(xùn)練、激勵和資：主管放權(quán)不干涉，需提供訓(xùn)練、激勵和資源，下屬報告進(jìn)度。源，下屬報告進(jìn)度。檢查進(jìn)度：檢查進(jìn)度：保證工作進(jìn)度和完成，適當(dāng)壓力，強(qiáng)化責(zé)保證工作進(jìn)度和完成，適當(dāng)壓力，強(qiáng)化責(zé)任。任。 授權(quán)控制：授權(quán)控制：反饋信息，保證按原計劃方向發(fā)展。反饋信息，保證按原計劃方向發(fā)展。工作驗收：工作驗收：評估工作結(jié)果，

41、按績效獎勵或懲罰，總結(jié)評估工作結(jié)果，按績效獎勵或懲罰，總結(jié)授權(quán)。授權(quán)。v你必須確定哪些任務(wù)可以或應(yīng)該授權(quán)。1、選擇任務(wù)、選擇任務(wù)v授權(quán)即有計劃有組織地分擔(dān)責(zé)任，需要認(rèn)真安排選擇任務(wù)選擇任務(wù)將任務(wù)分組分析時間分析任務(wù)估計時間確定任務(wù)優(yōu)先順序作出選擇對任務(wù)進(jìn)行分類：對任務(wù)進(jìn)行分類：評估你的活動評估你的活動2 2、規(guī)劃授權(quán)、規(guī)劃授權(quán)v建立一個結(jié)構(gòu)：任何有計劃的授權(quán)，如磚對建筑物一樣，都是授權(quán)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)材料v避免重復(fù)：在安排結(jié)構(gòu)、進(jìn)行授權(quán)及分配任務(wù)時，不要把同一項任務(wù)交給兩個或兩個以上的人v預(yù)先授權(quán)：當(dāng)你負(fù)責(zé)的一個項目開始時，應(yīng)盡早計劃并安排授權(quán)面談3、考慮角色界定任務(wù)培訓(xùn)被授權(quán)者評估個體尋找有主動性

42、的員工v界定任務(wù)所需的技能，尋找一個有主動性的并具有這些基本技能的人作為被授權(quán)者，并且對他進(jìn)行培訓(xùn)和激勵。我們了解下屬嗎？ 了解下屬的教育知識背景嗎？了解下屬的教育知識背景嗎？ 了解下屬的特長嗎？了解下屬的特長嗎？ 了解下屬的興趣嗎？了解下屬的興趣嗎？ 了解下屬的缺點(diǎn)嗎？了解下屬的缺點(diǎn)嗎？ 了解哪些下屬組成的團(tuán)隊會合作了解哪些下屬組成的團(tuán)隊會合作 順利嗎？順利嗎？ 4、認(rèn)清責(zé)任v制定準(zhǔn)則：授權(quán)的進(jìn)行是有其準(zhǔn)則的，而最重要的準(zhǔn)則是認(rèn)識到每個被授權(quán)者須對某個任務(wù)負(fù)責(zé)。v避免重疊：將授權(quán)下去的任務(wù)分成幾部分，并將每個部分分配給一個被指定的員工。v共同負(fù)責(zé)：共同負(fù)責(zé)在共同承擔(dān)責(zé)任的自主型團(tuán)隊或項目小組

43、中.責(zé)任是授權(quán)的真正核心責(zé)任是授權(quán)的真正核心5 5、撰寫說明、撰寫說明v明確目標(biāo)：盡可能根據(jù)所規(guī)定的結(jié)果來說明目標(biāo)v采用核對表：確保說明任務(wù)時不會遺漏重要內(nèi)容，而且任務(wù)的各個組成部分都有明確的時間表任務(wù)說明的撰寫任務(wù)說明的撰寫組成部分 描述目標(biāo)目標(biāo) 明確任務(wù)，用簡潔扼要的語言列出主要目標(biāo)和小目標(biāo) 資源資源指明可利用或需要爭取的人員、資金、設(shè)備 時限時限 確定日程表、注明檢查內(nèi)容、階段性任務(wù)完成時間和最終期限 方法方法 說明已與被授權(quán)者議定的程序，并總結(jié)要點(diǎn) 權(quán)限權(quán)限 指明被授權(quán)者的權(quán)力范圍及他們應(yīng)向誰匯報 6、求同存異、求同存異 取得一致取得一致確定需要授權(quán)的任務(wù)尋求原則上的一致確定需要授權(quán)的

44、任務(wù)要求對方作出承諾與選中的人討論避免過早要求對方作出承諾提出解決方法并消除顧慮獲得被授權(quán)者的同意v在與候選人取得原則上的一致后，對任務(wù)說明加以改進(jìn)，并安排會議詳細(xì)的說明任務(wù)。 五、授權(quán)的方法五、授權(quán)的方法 充分授權(quán)充分授權(quán) 不充分授權(quán)不充分授權(quán) 彈性授權(quán)彈性授權(quán) 制約授權(quán)（制約授權(quán)（+ +輔導(dǎo)）輔導(dǎo)） 集權(quán)與分權(quán)：集權(quán)與分權(quán)： 經(jīng)營決策權(quán)集中于上層經(jīng)營決策權(quán)集中于上層 中下層有較多決策權(quán)中下層有較多決策權(quán) 對下級控制多對下級控制多 上級控制少、目標(biāo)管理上級控制少、目標(biāo)管理 統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一核算統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一核算 統(tǒng)一規(guī)劃下獨(dú)立經(jīng)營、統(tǒng)一規(guī)劃下獨(dú)立經(jīng)營、 獨(dú)立核算獨(dú)立核算 完全集權(quán)完全分權(quán)不授權(quán)

45、 授權(quán)集權(quán)制分權(quán)制 權(quán)力下放四層次下屬的權(quán)力主管的權(quán)力第一層主管保留絕大部分權(quán)力第二層下屬行動前，應(yīng)得主管批準(zhǔn)第三層下屬自取方法，定期向主管報告第四層下屬不用經(jīng)常向主管報告當(dāng)企業(yè)漸漸接近參與式管理時，主當(dāng)企業(yè)漸漸接近參與式管理時，主 管會采用第三、第四層的放權(quán)程度管會采用第三、第四層的放權(quán)程度 第一層：主管分配工作，下屬無任何自決權(quán)力，下屬必須按照主管批示行事，不能偏差，遇到困難時也要請示主管。 第二層：下屬思考及討論如何完成工作，最后由主管修正，決定和批準(zhǔn)。 第三層：下屬可以用任何方法完成任務(wù)，但要定時向主管報告工作進(jìn)度，主管隨時可以插手工作。 第四層：給予下屬全部權(quán)力，自己退居幕后，放手讓

46、下屬完成工作。六、如何監(jiān)控工作進(jìn)度？ 放權(quán)放權(quán) 放棄放棄 為了確保授權(quán)工作沿著正常的軌道發(fā)為了確保授權(quán)工作沿著正常的軌道發(fā)展，實現(xiàn)管理者的授權(quán)意圖，管理者必展，實現(xiàn)管理者的授權(quán)意圖，管理者必須對授權(quán)工作進(jìn)行監(jiān)督和控制。但是，須對授權(quán)工作進(jìn)行監(jiān)督和控制。但是，授權(quán)則意味著決策權(quán)力的下放，管理者授權(quán)則意味著決策權(quán)力的下放，管理者不能隨意介入或干涉下屬的工作，這又不能隨意介入或干涉下屬的工作，這又是一個矛盾。是一個矛盾。 解決這一矛盾的最有效辦法就是預(yù)解決這一矛盾的最有效辦法就是預(yù)先建立一個雙方都能接受的監(jiān)督控制程先建立一個雙方都能接受的監(jiān)督控制程序及標(biāo)準(zhǔn)。序及標(biāo)準(zhǔn)?？刂频募记桑嚎刂频募记桑?指令追

47、蹤：親察或呈報進(jìn)度、質(zhì)量等。 有效的反饋：積極肯定的反饋被接受。反饋應(yīng) 具體化、依賴數(shù)據(jù)、對事不對人。 把握反饋的良機(jī)、反饋是確定的、 清楚的可被準(zhǔn)確理解的。 監(jiān)督進(jìn)度：不干涉具體工作，只在必要時提醒， 按工作進(jìn)度確認(rèn)績效，兌現(xiàn)獎懲， 及時充電加油，給予鼓勵。1、施加控制v有效地指導(dǎo)：根據(jù)被授權(quán)者的經(jīng)驗水平來確定是嚴(yán)加控制還是相對的放手v避免干涉：要鼓勵所有被授權(quán)者自己作出決定，盡早從嚴(yán)密控制轉(zhuǎn)向放手v監(jiān)控的方法：包括參與所有通信聯(lián)系、定期書面報告等v檢查工作進(jìn)展：方法有當(dāng)面討論、書面報告及直接觀察2、減少風(fēng)險v密切注意風(fēng)險：努力預(yù)測被授權(quán)者可能遇到的各種問題，列出所有可能發(fā)生的風(fēng)險以及應(yīng)變措

48、施，定期檢查各項風(fēng)險發(fā)生的機(jī)率v采用例外管理法：被授權(quán)者只把需要作出重要決策的非常情況告訴經(jīng)理。v進(jìn)行控制：關(guān)鍵的控制因素，如預(yù)定的時間或具體的預(yù)算限制，可以作為有效的制約條件來引導(dǎo)和監(jiān)控被授權(quán)者。v制定應(yīng)急計劃，采取減少風(fēng)險的措施，防患于未然。 v確立被授權(quán)者的地位：要使授權(quán)有效，授權(quán)者必須不斷的讓新的任命廣為知聞。v接受意見：公開鼓勵被授權(quán)者在任務(wù)或項目的所有階段中主動的工作，樂于接受他們的意見。這將提高他們對任務(wù)的興趣，增強(qiáng)他們的自信。v授予權(quán)責(zé)：授權(quán)的最高形式是把整個項目的“責(zé)權(quán)”轉(zhuǎn)交給一個可靠之人。3、強(qiáng)化角色、強(qiáng)化角色強(qiáng)化角色強(qiáng)化角色 v制定被授權(quán)者時，要把它們介紹給團(tuán)隊成員，并把

49、責(zé)任介紹清楚。這有助于被授權(quán)者感到被團(tuán)隊接納，從而激發(fā)他們的責(zé)任感。4、提供支持、提供支持 v提供他們所需的信息、時間和資源，并做好提供其他幫助的準(zhǔn)備，就可以幫助他們?nèi)〉贸晒?。評估進(jìn)展情況提出建議提供幫助5、維持界限、維持界限 v當(dāng)監(jiān)控進(jìn)展時，確保你和任務(wù)之間有明確的界限鼓勵提出解決方法退出退出6、提供反饋、提供反饋 v檢查員工工作情況的方法是在每一項任務(wù)完成后向被授權(quán)者提供建設(shè)性反饋 態(tài)度要積極檢查工作情況避免責(zé)備7、論功行賞、論功行賞 v經(jīng)常要承認(rèn)被授權(quán)者出色的表現(xiàn)，值得稱贊的地方要給予稱贊。 感謝團(tuán)隊賞識努力表揚(yáng)獎賞出色8、分析困難、分析困難 v分析授權(quán)中遇到的困難，并從中學(xué)到一些東西評

50、估：你掌握了授權(quán)控制技能嗎？ 當(dāng)你不在場時，下屬是否僅僅維持例行性工作？當(dāng)你不在場時，下屬是否僅僅維持例行性工作？ 授權(quán)后，你是否仍為之付出很多時間而沒有時間計授權(quán)后，你是否仍為之付出很多時間而沒有時間計劃？劃？ 下屬是否等你示意行動后才著手做較重要的工作？下屬是否等你示意行動后才著手做較重要的工作？ 你是否經(jīng)常發(fā)現(xiàn)下屬工作有重大危機(jī)而此前你毫無你是否經(jīng)常發(fā)現(xiàn)下屬工作有重大危機(jī)而此前你毫無覺察？覺察？ 你的下屬是否有意避免向你提供意見或匯報有所隱你的下屬是否有意避免向你提供意見或匯報有所隱瞞？瞞？ 下屬團(tuán)隊中是否常有沖突以致影響任務(wù)完成？下屬團(tuán)隊中是否常有沖突以致影響任務(wù)完成？ 你是否經(jīng)常抱怨

51、下屬未按計劃完成工作進(jìn)度？你是否經(jīng)常抱怨下屬未按計劃完成工作進(jìn)度？ 下屬是否機(jī)械執(zhí)行命令而不是主動執(zhí)行？下屬是否機(jī)械執(zhí)行命令而不是主動執(zhí)行？ 你授權(quán)后是否覺得無所事事或擔(dān)心失去控制？你授權(quán)后是否覺得無所事事或擔(dān)心失去控制？ 你要求員工做工作改進(jìn)，他們是否顯得不樂意接你要求員工做工作改進(jìn)，他們是否顯得不樂意接受？受？ 下屬抱怨你干涉太多或沒有及時兌現(xiàn)獎賞的承諾下屬抱怨你干涉太多或沒有及時兌現(xiàn)獎賞的承諾？發(fā)展自己發(fā)展自己 v千萬不要忙于授權(quán)發(fā)展別人而忘了發(fā)展自己。授權(quán)過程本身是一個教育過程，并會給你騰出時間。反授權(quán) 下屬被委派任務(wù)時，因不想負(fù)責(zé)任，于是利用各種不同的方法，希望把任務(wù)推回管理人員，這

52、種情形為反授權(quán)。 問題猴子會爬上你的肩。 謹(jǐn)記：不要替下屬起草稿 不要替下屬提議，搜集資料 不要自動提供協(xié)助 授權(quán)授權(quán)主管的戰(zhàn)略選擇！主管的戰(zhàn)略選擇！ 只做自己該做的事，只做自己該做的事， 不做下屬該做的事。不做下屬該做的事。 松下幸之助松下幸之助 黃經(jīng)理在朋友的建議下，打算將四項工黃經(jīng)理在朋友的建議下，打算將四項工作授權(quán)給他的屬下：作授權(quán)給他的屬下： 工作一：公司的日?？记诩叭耸鹿芾?；工作一：公司的日?？记诩叭耸鹿芾?； 工作二：領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)新的產(chǎn)品；工作二：領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)新的產(chǎn)品； 工作三：去工作三：去a城開拓新市場；城開拓新市場； 工作四：公司的日常生活安排，如采購工作四：公司的日常生活安排，如采購

53、及管理辦公用品、給員工訂盒飯、對會及管理辦公用品、給員工訂盒飯、對會議進(jìn)行記錄等。議進(jìn)行記錄等。 他對公司里甲乙丙丁四位員工進(jìn)行了如下幾個測試：他對公司里甲乙丙丁四位員工進(jìn)行了如下幾個測試： 一、要求四人去買同一辦公用品。一、要求四人去買同一辦公用品。 人物人物 甲甲 乙乙 丙丙 丁丁 用時用時 40分鐘分鐘 20分鐘分鐘 25分鐘分鐘 35分鐘分鐘 二、要求四人分別做一份公司產(chǎn)品的市場調(diào)查，并寫出二、要求四人分別做一份公司產(chǎn)品的市場調(diào)查，并寫出報告。報告。 人物人物 甲甲 乙乙 丙丙 丁丁 用時用時 7天天 10天天 5天天 7天天 文筆文筆 基本通順基本通順 優(yōu)美流暢優(yōu)美流暢 優(yōu)美流暢優(yōu)美

54、流暢 通通 順順 質(zhì)量質(zhì)量 很好很好 較好較好 較差較差 很好很好 三、他還根據(jù)觀察總結(jié)出四人的性格特征。三、他還根據(jù)觀察總結(jié)出四人的性格特征。 甲：躁動而有活力，較為粗心甲：躁動而有活力，較為粗心 乙：謹(jǐn)慎踏實，較為膽小乙：謹(jǐn)慎踏實，較為膽小 丙：老成持重，目光銳利丙：老成持重，目光銳利 ?。豪潇o敏銳，膽大心細(xì)?。豪潇o敏銳，膽大心細(xì) 如果您是黃經(jīng)理，您將分別把四項工作授予何人？如果您是黃經(jīng)理，您將分別把四項工作授予何人？為什么？為什么？ 甲甲工作二，工作二，因為甲有創(chuàng)新精神，且對因為甲有創(chuàng)新精神，且對市場較為敏感。市場較為敏感。 乙乙工作四，工作四，因為他工作踏實細(xì)心且文因為他工作踏實細(xì)心且

55、文筆流暢行動快捷。筆流暢行動快捷。 丙丙工作一，工作一，因為丙做事敏捷且老成持因為丙做事敏捷且老成持重。重。 丁丁工作三，工作三，因為丁能很好地把握市場因為丁能很好地把握市場動向，且冷靜大膽。動向，且冷靜大膽。 請您比較下列情況出現(xiàn)時兩種不同的應(yīng)對方式孰優(yōu)孰劣請您比較下列情況出現(xiàn)時兩種不同的應(yīng)對方式孰優(yōu)孰劣1在我做出決策并采取行動時，我：（ ） a常常會與其他相關(guān)的人達(dá)成一致，并把我的行動作為集體的一部分。 b是惟一負(fù)責(zé)的人，需要時我會使用我的權(quán)力。 2我鼓勵我的下屬：（ ） a以團(tuán)隊形式工作，團(tuán)隊會比單獨(dú)工作更有力，并且可能在不需要我的幫 助情況下完成更多的工作。 b自己單獨(dú)工作并向我匯報，因為我會照顧他們的。 3為了成功地完成一個項目，最好：（ ） a首先協(xié)調(diào)項目總體情況，然后才回到每一個步驟上來，以使每個人知道需 要做些什么以及他們的工作如何與項目的整體相適應(yīng)。 b詳細(xì)告訴員工何時做哪一步，然后告訴他們必須在多長時間內(nèi)做完每一步。 4. 一個組織最好的方式是：