華為企業(yè)文化認(rèn)知

1、華為企業(yè)文化出自 mba智庫(kù)百科(華為的“狼性”企業(yè)文化 華為非常崇尚“狼”，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)。任正非說(shuō)：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。同樣，一個(gè)企業(yè)要想擴(kuò)張，也必須具備狼的這三個(gè)特性。 作為最重要的團(tuán)隊(duì)精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個(gè)詞語(yǔ)來(lái)概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。用狼性文化來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。 狼能夠在比自己兇猛強(qiáng)壯的動(dòng)物面前獲得最終的勝利，原因只有一個(gè)：團(tuán)結(jié)。即使再?gòu)?qiáng)大的

2、動(dòng)物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說(shuō)，華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。 編輯華為打造自己的營(yíng)銷鐵軍五招 第一招：塑造“狼性”與“做實(shí)”企業(yè)文化 華為是一個(gè)巨大的集體，目前員工8.3萬(wàn)余人，其中研發(fā)人員占43%，而且素質(zhì)非常之高，85%以上都是名牌大學(xué)的本科以上畢業(yè)生。 21年來(lái)，華為取得的業(yè)績(jī)是驕人的，在中國(guó)企業(yè)史上可謂是一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個(gè)巨大而高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)起來(lái)，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團(tuán)隊(duì)精神狼性。 華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體

3、攻擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)。 華為的“狼性”不是天生的?，F(xiàn)代社會(huì)把員工的團(tuán)隊(duì)合作精神的問(wèn)題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機(jī)會(huì)。華為對(duì)狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。 華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門相互配合，通過(guò)互助網(wǎng)絡(luò)，任何問(wèn)題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會(huì)暴露出矩陣式管理最大的弱點(diǎn)：多頭管理，職責(zé)不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對(duì)手心寒，因?yàn)槿A為從簽合同到實(shí)際供貨只要四天的時(shí)間。 狼性是華為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機(jī)制，

4、使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機(jī)制就是華為的企業(yè)文化。 在中國(guó)，企業(yè)文化被各家企業(yè)說(shuō)爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個(gè)不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個(gè)詞語(yǔ)來(lái)概括：團(tuán)結(jié)，奉獻(xiàn)，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個(gè)特點(diǎn)就是：做實(shí)。企業(yè)文化在華為不單單是口號(hào)，而且是實(shí)際的行動(dòng)。 “狼性”與做實(shí)的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。 第二招：選擇良才 華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會(huì)招聘，另外一種就是校園招聘。對(duì)于營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)，華為更熱衷于用校園招聘的方式進(jìn)行人才的選拔。華為的校園招聘

5、是很專業(yè)的，已經(jīng)形成了自己的招聘模式。 校園招聘第一步：校園推介會(huì)。 每年的11-12月份，華為都要在全國(guó)高校密集的城市舉行推介會(huì)。推介會(huì)是華為和學(xué)校連手的結(jié)果，由于現(xiàn)在就業(yè)形勢(shì)嚴(yán)峻，而且華為又是可以在畢業(yè)生中呼風(fēng)喚雨的企業(yè)，學(xué)校愿意為華為提供一個(gè)舞臺(tái)。而華為為了招到優(yōu)秀的畢業(yè)生則費(fèi)盡了腦子，想在第一時(shí)間進(jìn)入名牌高校，巴不得把優(yōu)秀的人才都網(wǎng)羅在華為的旗下。推介會(huì)上也是很有講究的，一般的流程是先介紹華為的基本情況，包括產(chǎn)品，公司現(xiàn)狀，企業(yè)文化等。然后是安排一、兩個(gè)華為近年招聘的新員工對(duì)參加招聘會(huì)的人進(jìn)行有關(guān)自己在華為如何成長(zhǎng)的演說(shuō)，演講者口若懸河很有煽動(dòng)性。最后就是接收簡(jiǎn)歷了。在推介會(huì)中，細(xì)心的

6、華為人會(huì)給參加推介會(huì)畢業(yè)生提供一瓶礦泉水，讓人覺得華為是一個(gè)非常優(yōu)秀而且富有人情味的公司。 校園招聘第二步：筆試 面試在華為校園招聘中的環(huán)節(jié)分量最大。一般來(lái)說(shuō)，華為的招聘人員在收來(lái)的簡(jiǎn)歷中選取一些符合公司要求的畢業(yè)生，并通知他們來(lái)筆試。 筆試主要是專業(yè)知識(shí)和個(gè)人素質(zhì)測(cè)試。目的是考察應(yīng)聘者的對(duì)基本專業(yè)知識(shí)的掌握程度和應(yīng)聘者的個(gè)人素質(zhì)，包括智商、情商、個(gè)人素養(yǎng)等。試題早在華為招聘大軍出發(fā)前就已經(jīng)準(zhǔn)備好了。試卷的設(shè)計(jì)是華為人力資源部組織專業(yè)人事設(shè)計(jì)的。復(fù)試只要按照一定的流程做就可以保證萬(wàn)無(wú)一失。 校園招聘第三步：面試 經(jīng)過(guò)筆試的選拔，華為會(huì)通知筆試成績(jī)不錯(cuò)的畢業(yè)生來(lái)參加面試。面試的主要目的是確認(rèn)應(yīng)聘

7、對(duì)象的能力是否與公司的要求相符。面試的內(nèi)容涉及專業(yè)知識(shí)、個(gè)人的知識(shí)面和個(gè)人素質(zhì)。作為一個(gè)應(yīng)聘華為公司市場(chǎng)部的畢業(yè)生，華為面試的主要內(nèi)容就會(huì)涉及到該生對(duì)營(yíng)銷理論的掌握程度、個(gè)人心態(tài)、基本的業(yè)務(wù)素質(zhì)。華為希望挑選一個(gè)有理想能吃苦，能夠尊重別人且能自重，且謙虛能容納別人的人加入他們的團(tuán)隊(duì)。 面試會(huì)有好多次數(shù)，因?yàn)橐粋€(gè)面試官不可能對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行完全的了解。對(duì)于銷售人員的面試來(lái)說(shuō)，一般開始的時(shí)候面試的是專業(yè)知識(shí)方面的，面試官也是華為招聘大軍中的市場(chǎng)部抽調(diào)過(guò)來(lái)的人。接下來(lái)的面試是有關(guān)個(gè)人素質(zhì)方面的，面試官主要是人力資源部的專家。最后環(huán)節(jié)的面試官是市場(chǎng)部里的中高層人員，他們擁有最終的決定權(quán)。 整個(gè)面試過(guò)程要持

8、續(xù)2-5天，有的可能更長(zhǎng)。應(yīng)聘者需要有耐心，還要做好充分的準(zhǔn)備。 校園招聘第四步：公司考察和宴會(huì) 面試合格的應(yīng)聘者會(huì)被招聘人員組織參觀華為在本地的公司，或者被邀請(qǐng)到一家星級(jí)飯店洽談。在此過(guò)程中，應(yīng)聘者可以更加深入的了解華為，而華為也希望自己可以表現(xiàn)得非常優(yōu)秀。從而吸引那些優(yōu)秀的學(xué)子加盟華為。這個(gè)環(huán)節(jié)一個(gè)必演節(jié)目就是現(xiàn)場(chǎng)簽協(xié)議。華為要在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手招聘之前就要把人才圈到自己的懷里，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手任何喘息的機(jī)會(huì)。 闖過(guò)以上四關(guān)的畢業(yè)生，只要不發(fā)生什么意外，他們就能在畢業(yè)之后帶上畢業(yè)證、學(xué)位證、派遣證到華為公司報(bào)到。 第三招：魔鬼培訓(xùn) 進(jìn)入華為的新員工都要接受華為的培訓(xùn)，對(duì)于新員工來(lái)說(shuō)，華為的培訓(xùn)過(guò)程就是

9、一次再生經(jīng)歷。華為已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系。在深圳，華為有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地。華為的所有員工都要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過(guò)這個(gè)虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個(gè)地方的華為人進(jìn)行培訓(xùn)。 華為的培訓(xùn)有如下特征： 1）培訓(xùn)成為一種習(xí)慣。培訓(xùn)不再是在新員工入司或出現(xiàn)問(wèn)題后的救火，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員掌握技能的手段，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員勝任營(yíng)銷工作的必須，培訓(xùn)是企業(yè)提高業(yè)務(wù)員受雇能力的責(zé)任。 2）培訓(xùn)系統(tǒng)化，有專門培訓(xùn)崗位和培訓(xùn)師，培訓(xùn)有計(jì)劃。培訓(xùn)不再是拾漏補(bǔ)缺，不再是臨時(shí)的安排；公司將按照計(jì)劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，并擁有外部智力支持機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)師隊(duì)

10、伍。 3）培訓(xùn)成為一種投資。大多企業(yè)把培訓(xùn)當(dāng)費(fèi)用，而且，絕大部分企業(yè)沒有培訓(xùn)費(fèi)用，更不用說(shuō)預(yù)算，預(yù)算是培訓(xùn)有保障進(jìn)行的前提。在華為，培訓(xùn)不再是費(fèi)用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)數(shù)億元。 4）華為培訓(xùn)的教材自己編寫。主要有華為新員工文化培訓(xùn)專題教材，優(yōu)秀客戶經(jīng)歷模型，還有有關(guān)華為產(chǎn)品和技術(shù)的培訓(xùn)各種材料。教材自己編寫，習(xí)慣從實(shí)際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學(xué)。 5）培訓(xùn)的效果有嚴(yán)格考核評(píng)估。絕大部分企業(yè)在講師培訓(xùn)結(jié)束后，既不考試，也不評(píng)估。華為十分重視培訓(xùn)效果的檢視、考核和評(píng)估。新員工在進(jìn)入華為公司前進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)后要進(jìn)行嚴(yán)格的任職資格考試，只有通過(guò)考試的業(yè)務(wù)

11、員才會(huì)被錄用。另外，培訓(xùn)的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評(píng)體系。 華為培訓(xùn)主要有3種，上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。而且這三種培訓(xùn)是一個(gè)體系： 1、上崗培訓(xùn) 接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過(guò)程跨時(shí)之長(zhǎng)、內(nèi)容之豐富、考評(píng)之嚴(yán)格，對(duì)于畢業(yè)生來(lái)說(shuō)這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)”。主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營(yíng)銷理論與市場(chǎng)演習(xí)等三個(gè)部分。 2、崗中培訓(xùn) 對(duì)于市場(chǎng)人員來(lái)說(shuō)華為的培訓(xùn)絕對(duì)不僅僅限于崗前培訓(xùn)。為了保證整個(gè)銷售隊(duì)伍時(shí)刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對(duì)個(gè)人的成長(zhǎng)計(jì)劃。有計(jì)劃地，持續(xù)地對(duì)員工進(jìn)行充電，讓員工能夠及時(shí)了解通信技術(shù)的最新進(jìn)展、市場(chǎng)

12、營(yíng)銷的新方法和公司的銷售策略。 主要的培訓(xùn)形式是實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過(guò)培訓(xùn)提升銷售人員的實(shí)際能力，保證了一線的市場(chǎng)銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。 3、下崗培訓(xùn) 由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會(huì)給這些員工提供下崗培訓(xùn)。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識(shí)。要是員工經(jīng)過(guò)培訓(xùn)還是無(wú)法適合原崗位，華為則會(huì)給這些員工提供新職位的技能與知識(shí)培訓(xùn)，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長(zhǎng)。 第四招，制度化用人 經(jīng)過(guò)魔鬼培訓(xùn)的業(yè)務(wù)人員，基本上具備了業(yè)務(wù)人員的基本素質(zhì)，缺乏的就是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。華為這個(gè)時(shí)候把通過(guò)培訓(xùn)新銷售人員直接派往華為分布在全球各

13、地的分公司或辦事處，讓他們?cè)谑袌?chǎng)一線展示自己的才華和接受實(shí)踐的改造。 有人以為華為這樣的行為是盲目的。因?yàn)橐粋€(gè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生根本不可能能在市場(chǎng)一線殺出一片天地。然而當(dāng)旁人看到華為的市場(chǎng)在不斷的擴(kuò)大，直到把戰(zhàn)火燒到美國(guó)時(shí)，旁人才對(duì)華為的膽識(shí)產(chǎn)生敬意。在華為的銷售人員中，業(yè)績(jī)最好的銷售人員并不是有豐富經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷的人，而是那些剛剛從大學(xué)畢業(yè)的雄心勃勃的新員工。華為市場(chǎng)一線人員的工作年限一般不會(huì)超過(guò)3年，因?yàn)?年的時(shí)間足以讓銷售人員了解華為產(chǎn)品于其他公司的產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)于劣勢(shì)，一旦對(duì)這些了解，銷售人員的士氣就會(huì)大減，而任正非要保證一線人員永遠(yuǎn)充滿活力。 華為公司的績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)以責(zé)任結(jié)果為價(jià)值導(dǎo)向，力圖建

14、立一種自我激勵(lì)、自我管理、自我約束的機(jī)制。通過(guò)管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)和員工能力的提升。 對(duì)于不同內(nèi)容華為都有自己的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期依賴的規(guī)范化和系統(tǒng)化，變得可操作性特別強(qiáng)。而考核過(guò)程也是全面的、系統(tǒng)的。營(yíng)銷人員首先要提交考核申請(qǐng)，考評(píng)員在分兩次對(duì)申請(qǐng)人進(jìn)行考核，第一次考核主要是考核對(duì)象與考評(píng)人的溝通，這次考評(píng)人主要是考核對(duì)象的直接上級(jí)。與上級(jí)的溝通主要表現(xiàn)在：共同確定工作計(jì)劃，勤于請(qǐng)教上級(jí)和自我評(píng)價(jià)。二次考核主要是對(duì)第一次考核的審核，審查一次考核是否符合規(guī)范，可信度等。兩次考核結(jié)束后最后還要接受市場(chǎng)干部部的監(jiān)督與認(rèn)證。 目前采用的是季度考核

15、、年度總評(píng)的方式。工作業(yè)績(jī)考核主要圍繞季度工作目標(biāo)與目標(biāo)完成情況，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行等級(jí)評(píng)定，任職資格主要圍繞行為標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)證據(jù)對(duì)申請(qǐng)人達(dá)標(biāo)與否進(jìn)行認(rèn)證。日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)和與之相適應(yīng)的階段性考核，保證了主業(yè)的不斷增長(zhǎng)和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因?yàn)槿握窍嘈牛喝绻A為有一天停止了快速增長(zhǎng)，就會(huì)面臨死亡。只要主業(yè)還充滿活力，我們的團(tuán)隊(duì)就有強(qiáng)凝聚力，員工就會(huì)拼命而樂(lè)此不疲。 完善的制度，嚴(yán)格的考核保證華為制度化用人戰(zhàn)略的實(shí)施，為華為打造營(yíng)銷鐵軍提供了制度保障。 第五招：有效激勵(lì) 華為為了保證一線人員永遠(yuǎn)保持活力，對(duì)銷售一線人員的激勵(lì)也是大手筆。在華為，一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到

16、華為的物質(zhì)激勵(lì)，還可以得到精神激勵(lì)。當(dāng)然二者在華為是有機(jī)的結(jié)合的，激勵(lì)也是華為“做實(shí)”作風(fēng)的體現(xiàn)。 物質(zhì)和精神上的激勵(lì)保證了華為的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)活力充沛，在戰(zhàn)場(chǎng)上充滿了戰(zhàn)斗力。 從培養(yǎng)“狼性”到維護(hù)“狼性”，從“講到”企業(yè)文化到“做實(shí)”企業(yè)文化，華為營(yíng)銷人員用自身的發(fā)展經(jīng)歷證實(shí)了“狼性”與“做實(shí)”的難得。華為的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)為中國(guó)本土高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)樹立了一個(gè)可以學(xué)習(xí)和借鑒的典范。華為告訴我們，要成功打造營(yíng)銷鐵軍就得要讓營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)充滿“狼性”，而且，也告訴中國(guó)的本土企業(yè) “狼性”的培養(yǎng)是可能的，但是這個(gè)過(guò)程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓(xùn)人才，再到使用人才，最后激勵(lì)人才每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要企業(yè)

17、付出心血。 沒有專業(yè)的招聘，就不能招到良才；無(wú)系統(tǒng)的培訓(xùn)，華為將無(wú)法塑造自己的銷售鐵軍；沒有辦法讓整個(gè)銷售隊(duì)伍統(tǒng)一思想，沒有完善制度，華為對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的管理將“無(wú)法可依”；不嚴(yán)格考核，華為的制度將沒有任何的意義；沒有公平、有效且完善的激勵(lì)制度，企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)將象死水一樣毫無(wú)動(dòng)力！ 一支軍隊(duì)假設(shè)沒有靈魂，這個(gè)軍隊(duì)將可能在瞬間分崩離析；而一個(gè)有靈魂的軍隊(duì)，那么即使遇到一時(shí)的困難，這個(gè)軍團(tuán)也可能重新組建起來(lái)，重新在戰(zhàn)場(chǎng)上揚(yáng)威，對(duì)于企業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)說(shuō)，也是如此。 編輯華為企業(yè)文化與管理的關(guān)系 一、華為文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐 企業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)進(jìn)入到二次創(chuàng)業(yè)，需要尋找二次企業(yè)的

18、內(nèi)在支撐，華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐在于華為的組織建設(shè)與文化建設(shè)。華為文化之所以能發(fā)揮使員工凝聚在一起的功能作用，關(guān)鍵在于華為文化的假設(shè)系統(tǒng)，也就是隱含在華為核心價(jià)值觀背后的假設(shè)系統(tǒng)。如“知識(shí)是資本”的假設(shè)，"智力資本是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素"的假設(shè)。再如學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報(bào)。正是這種文化的假設(shè)系統(tǒng)使全體華為人認(rèn)同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合，幫助員工了解公司的政策；調(diào)節(jié)人與人之間、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間、個(gè)人與

19、公司之間相互利益關(guān)系。從而形成文化對(duì)華為人的行為的牽引和約束。 二、管理思想的進(jìn)步推動(dòng)華為文化的“生生不息” 企業(yè)文化說(shuō)到底是為管理服務(wù)的，任何文化不能脫離管理的目的。同時(shí)，又是理念和思想層次上的管理。企業(yè)文化的發(fā)展必然遵從管理者的思想脈絡(luò)而生生不息。管理者的管理思想通過(guò)文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產(chǎn)生凝聚力和向心力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)家的精神和抱負(fù)。 從華為文化的特點(diǎn)來(lái)看，其來(lái)源有三：一是國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)；二是中國(guó)傳統(tǒng)文化的精華；三是現(xiàn)有華為企業(yè)家創(chuàng)造性思維所產(chǎn)生的管理思想。其中，華為企業(yè)家群體的管理思想是華為文化的主流，它不斷創(chuàng)新，使得華為文化“生生不息”。 然而，并不是管理

20、者所有的管理思想都能融入華為文化之中，我們?cè)谶M(jìn)行華為文化建設(shè)時(shí)，必須處理好兩個(gè)關(guān)系：一次創(chuàng)業(yè)與二次創(chuàng)業(yè)的文化關(guān)系是繼承和發(fā)展的關(guān)系；公司文化與部門文化的關(guān)系是“源”與“流”的關(guān)系。要處理好這兩個(gè)關(guān)系，我們就要反對(duì)固步自封，要繼續(xù)堅(jiān)持開放式地吸納國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)文化和中國(guó)傳統(tǒng)文化的精髓，但同時(shí)，我們要防止社會(huì)上不良文化和價(jià)值觀對(duì)我們已有的優(yōu)良文化的稀釋與侵?jǐn)_；我們要充分認(rèn)識(shí)到二次創(chuàng)業(yè)公司大了，部門大了，部門工作性質(zhì)差別太大，業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容、表現(xiàn)形式有所不同，但都可在一次創(chuàng)業(yè)公司文化中找到經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證為正確的價(jià)值評(píng)價(jià)"公理"，因此我們要在堅(jiān)持已有的核心價(jià)值觀的同時(shí)，鼓勵(lì)各部門

21、逐步形成適合各自工作特點(diǎn)，有利于推進(jìn)部門工作的特色文化。具體地說(shuō)，公司要抓好組織行為和干部行為的價(jià)值評(píng)價(jià)工作；部門要抓好員工個(gè)人組織行為和個(gè)人行為價(jià)值評(píng)價(jià)工作。 我們要重視華為人與準(zhǔn)華為人在文化和價(jià)值觀上的差異，要加強(qiáng)華為文化的宣傳教育工作，把是否認(rèn)同華為文化，看成是判別準(zhǔn)華為人是否轉(zhuǎn)化為真正華為人的尺度和標(biāo)準(zhǔn)。總之，管理者要抓文化建設(shè)，尤其是企業(yè)的高層管理者要?jiǎng)?chuàng)建和管理文化，并提高自身駕駛企業(yè)文化的能力。 三、運(yùn)用文化來(lái)構(gòu)建華為管理機(jī)制，以此推動(dòng)華為管理的改良與提高 華為文化就像企業(yè)的"魂"，推動(dòng)著華為管理改進(jìn)與提高。 管理制度和規(guī)范是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度

22、和規(guī)范的制定都不能脫離華為的文化背景。企業(yè)的管理制度和規(guī)范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企業(yè)制度。制定華為公司的管理制度和規(guī)范，必須從實(shí)際出發(fā)，反映自身文化特色和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，才能為員工所接受和認(rèn)同。因?yàn)槿A為文化是華為經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，而華為的管理制度和規(guī)范也應(yīng)該是華為文化中具有相對(duì)穩(wěn)定的，符合華為公司核心價(jià)值觀的并可再次通過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過(guò)試行反復(fù)證明，并在員工中達(dá)成共識(shí)后，經(jīng)過(guò)正式簽發(fā)和頒布，為員工共同遵守。實(shí)際上只有與華為人的文化背景相適應(yīng)的管理制度和規(guī)范，才能與華為的實(shí)際相符合，才具有執(zhí)行力。 管理機(jī)制是靠文化來(lái)推動(dòng)的，文化是華為公司管理機(jī)制產(chǎn)生效力

23、的潤(rùn)滑劑。各項(xiàng)管理者都必須認(rèn)同華為企業(yè)文化，并科學(xué)靈活地運(yùn)用文化建設(shè)來(lái)推動(dòng)、改善華為管理。管理機(jī)制是由組織、崗位職責(zé)及其管理制度和規(guī)范等構(gòu)成，它具有剛性。它脫胎于企業(yè)文化，同時(shí)又是構(gòu)建在企業(yè)文化的基礎(chǔ)之上，靠企業(yè)文化來(lái)推動(dòng)和潤(rùn)滑使其運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)一個(gè)管理者，尤其是中高層管理者，只精通業(yè)務(wù)，而不懂得如何抓組織建設(shè)、制度建設(shè)和文化建設(shè)，就無(wú)法實(shí)施管理，實(shí)際上不適合做管理者。 四、將華為企業(yè)文化建設(shè)扎根于華為日常管理之中 強(qiáng)化8小時(shí)之內(nèi)的企業(yè)文化與管理，將企業(yè)文化建設(shè)融入華為的日常管理活動(dòng)之中，將企業(yè)“魂”凝聚在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、信譽(yù)、品牌和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力之中，體現(xiàn)于企業(yè)各級(jí)管理者的日常管理行為之中。 8小時(shí)之內(nèi)

24、的企業(yè)文化就是實(shí)施企業(yè)管理。那么8小時(shí)之內(nèi)企業(yè)文化活動(dòng)是什么?是對(duì)管理制度和規(guī)范的醞釀與推行，是對(duì)個(gè)人組織行為的考核評(píng)價(jià)活動(dòng)。員工之間管理思想的交流與溝通，管理制度、規(guī)范的醞釀與推行以及員工個(gè)人組織行為的考核與評(píng)價(jià)，都是在構(gòu)筑一個(gè)企業(yè)“魂”，這個(gè)構(gòu)筑過(guò)程就是文化的過(guò)程。管理是這一文化過(guò)程的外在表現(xiàn)，是把企業(yè)"魂"凝聚在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、信譽(yù)、品牌和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中。 8小時(shí)之外，企業(yè)有組織的文化活動(dòng)應(yīng)該是對(duì)個(gè)人才能、才華自發(fā)培養(yǎng)和評(píng)價(jià)的活動(dòng)，或者說(shuō)，是對(duì)個(gè)人組織行為和情感的培養(yǎng)以及個(gè)人組織行為能力以外的其它智能和體能的評(píng)價(jià)活動(dòng)，公司提供一個(gè)釋放和評(píng)價(jià)個(gè)人能量的場(chǎng)所。通過(guò)8小時(shí)之外的

25、文化活動(dòng)，使員工生活豐富多彩、身心得以休息、放松，恢復(fù)體力和腦力，修整隊(duì)伍，調(diào)節(jié)生活。同時(shí)，在文化活動(dòng)中有意識(shí)地培育員工的參與意識(shí)和樂(lè)觀向上的企業(yè)家精神、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神、團(tuán)結(jié)合作精神和奉獻(xiàn)精神，陶冶公司提倡的高尚情操與情感，鼓舞員工去創(chuàng)造豐富多彩和積極的人性，如我們要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多參加一些集體項(xiàng)目；要提倡缺乏創(chuàng)新精神的人多參加一些探險(xiǎn)活動(dòng)；要提倡沒有奉獻(xiàn)精神的人多參加一些義務(wù)勞動(dòng)等等。8小時(shí)之外的企業(yè)文化生活是為提高8小時(shí)之內(nèi)的工作能力和情感服務(wù)的。 狼的嬗變?nèi)A為企業(yè)文化發(fā)展回顧    公司的企業(yè)文化是根植于員工心目中的價(jià)值觀，是行

26、動(dòng)指南，需要不斷優(yōu)化和發(fā)展， 華為正處在一個(gè)飛速發(fā)展的行業(yè)，為適應(yīng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，公司未來(lái)的企業(yè)文化也不能固化，而要不斷地優(yōu)化，使文化充滿活力。華為之前的企業(yè)文化的類型是屬于網(wǎng)絡(luò)性的，其核心是敢冒險(xiǎn)，捕捉機(jī)會(huì)。它所關(guān)注的是市場(chǎng)的開拓和滲透，反映出企業(yè)家對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的敏銳把握和強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。而對(duì)于未來(lái)的企業(yè)文化，企業(yè)家所期望的是基于時(shí)間型的企業(yè)文化，這種類型的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品在市場(chǎng)上有較大的市場(chǎng)占有率，公司在組織上保持對(duì)市場(chǎng)的靈敏反應(yīng)，產(chǎn)品能夠快速上市。在企業(yè)家的頭腦中華為現(xiàn)在的文化與未來(lái)理想的文化是有差異的，這為華為企業(yè)文化的建設(shè)與優(yōu)化指明了道路在保持華為優(yōu)秀企業(yè)文化精髓的同時(shí)，從網(wǎng)絡(luò)

27、型文化有組織地轉(zhuǎn)向基于時(shí)間型的文化，這也是高科技企業(yè)在未來(lái)必須具備的企業(yè)文化模式。這一轉(zhuǎn)變意味著在華為文化中，增加一些基于時(shí)間型和流程型的文化屬性，在外部更加貼近市場(chǎng)和用戶，在內(nèi)部強(qiáng)化系統(tǒng)化和制度化，減少隨意性。對(duì)外部大環(huán)境的變化做出把握，充分地利用各種機(jī)會(huì)，控制風(fēng)險(xiǎn)因素，嚴(yán)格劃分權(quán)限和責(zé)任，保持計(jì)劃的嚴(yán)密性，保證工作程序的規(guī)范和達(dá)到預(yù)算目標(biāo)。華為管理提升首先從研發(fā)、供應(yīng)鏈等后端業(yè)務(wù)流程入手，逐漸加入人力資源管理等輔助單元，伴隨著企業(yè)成長(zhǎng)和外部市場(chǎng)環(huán)境變化，最終開始在組織結(jié)構(gòu)和涉及市場(chǎng)營(yíng)銷前端業(yè)務(wù)的流程上進(jìn)行國(guó)際接軌。2005年，華為的海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)收入占全年銷售收入的58%，首次超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

28、2006年，華為設(shè)定的目標(biāo)是，年銷售額增長(zhǎng)32%，從2005年的59億美元提高到78億美元，其中海外市場(chǎng)收入將占60%以上。華為的國(guó)際化之路已經(jīng)越走越明確了。華為文化也從對(duì)“狼性”張揚(yáng)轉(zhuǎn)化為對(duì)“和諧”的追求，這是新的形勢(shì)上對(duì)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。2006年5月28日晚，25歲的胡新宇因病毒性腦炎被診斷死亡。胡新宇2005年碩士畢業(yè)后進(jìn)入深圳華為公司從事研發(fā)工作。在4月底住進(jìn)醫(yī)院以前，他經(jīng)常在公司加班加點(diǎn)，打地鋪過(guò)夜。多天的搶救沒能挽回這位勞累的工程師年輕的生命?！昂掠钍录币l(fā)了華為內(nèi)部和外部對(duì)公司狼性文化的反思與評(píng)判。接著有人指責(zé)公司人員高度流動(dòng)性以及華為在業(yè)界的不良形象也與“狼文化”有關(guān)

29、。其實(shí)自從2000年以后華為已經(jīng)不再使用“狼性”一詞了。無(wú)奈長(zhǎng)期的積累下來(lái)的工作傳統(tǒng)以及員工腦中固化了的文化基因使得“狼性”有如烙印一樣，深深的打在華為的身上。然而，作為一個(gè)跨國(guó)企業(yè)的華為，需要真正努力地?cái)[脫這種“野性”，成為走向依靠成熟體制和管理的國(guó)際性大企業(yè)。2006年5月8日，華為更換了新的標(biāo)識(shí)。華為指出“新企業(yè)標(biāo)識(shí)表明華為將繼續(xù)聚焦客戶、持續(xù)創(chuàng)新、穩(wěn)健成長(zhǎng)，并致力于構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境”。曾經(jīng)以嗜血的狼性文化讓業(yè)界同行感到恐懼的華為，現(xiàn)已致力于構(gòu)建“和諧”商業(yè)環(huán)境。這也許可以看作是“狼性”消亡的宣告，也可以看作是華為成熟壯大的標(biāo)志！恩格斯在分析德國(guó)科學(xué)一度衰落時(shí)告誡人們：一個(gè)民族想要站在科

30、學(xué)的最高峰，就一刻也不能沒有理論思維。那么一個(gè)企業(yè)要想取得輝煌的業(yè)績(jī)，就一刻也不應(yīng)該忘記經(jīng)營(yíng)理念。管理變革的一切都是圍繞著價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)旋轉(zhuǎn)。華為從一個(gè)個(gè)性突出，強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻風(fēng)格明顯的公司，變成了個(gè)性越來(lái)越不明顯、制度和管理越來(lái)越精細(xì)、老板語(yǔ)錄越來(lái)越少的跨國(guó)大型企業(yè)。而那曾經(jīng)讓華為聞名于世的狼性文化，也慢慢轉(zhuǎn)化為高績(jī)效導(dǎo)向的制度，消融在精細(xì)的管理架構(gòu)之中。華為的企業(yè)文化核心價(jià)值觀在以前的媒體宣傳中，外界總認(rèn)為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，集中體現(xiàn)在“華為基本法”中。實(shí)際上，在全球化運(yùn)營(yíng)的發(fā)展時(shí)期，華為真正的企業(yè)文化

31、在于其核心價(jià)值觀，如下所述： 成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。 艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅(jiān)持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報(bào)。 自我批判：只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。 開放進(jìn)?。悍e極進(jìn)取，勇于開拓，堅(jiān)持開放與創(chuàng)新。 至誠(chéng)守信：誠(chéng)信是華為最重要的無(wú)形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠(chéng)信贏得客戶。 團(tuán)隊(duì)合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。 華為成立于1988年。經(jīng)過(guò)10年的艱苦創(chuàng)業(yè)，華為建立了良好的組織體系和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)覆蓋全國(guó)，并延伸

32、到香港、歐洲、中亞。公司現(xiàn)有員工3000余人，其中研究開發(fā)人員1200余人。在發(fā)展過(guò)程中，華為一直堅(jiān)持以“愛祖國(guó)、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)，連續(xù)3年獲得深圳市高科技企業(yè)綜合排序第一，1995年獲得中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)第26名。1996年產(chǎn)值達(dá)26億元，1997年已超過(guò)50億元，到1999年已達(dá)到120億元左右。 目前，華為在大容量數(shù)字交換機(jī)、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接入網(wǎng)、sdh光傳輸、無(wú)線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開關(guān)電源、監(jiān)控工程、集成電路等通信領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)上，形成一系列突破，研制了眾多拳頭產(chǎn)品。1996年交換機(jī)產(chǎn)量達(dá)到250萬(wàn)線，1997年達(dá)400萬(wàn)線（含出口）

33、。華為的無(wú)線通訊、智能網(wǎng)設(shè)備和sdh光傳輸系統(tǒng)正在大批量裝備我國(guó)的通信網(wǎng)。華為不僅在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展，而且形成了強(qiáng)有力的企業(yè)文化。因?yàn)槿A為人深知，文化資源生生不息，在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。 一、民族文化、政治文化企業(yè)化 華為人認(rèn)為，企業(yè)文化離不開民族文化與政治文化，中國(guó)的政治文化就是社會(huì)主義文化，華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動(dòng)全體員工的進(jìn)步。華為管理層在號(hào)召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時(shí)，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅(jiān)持以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明

34、促進(jìn)物質(zhì)文明來(lái)形成千百個(gè)“雷鋒”成長(zhǎng)且源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的政策。華為把實(shí)現(xiàn)先輩的繁榮夢(mèng)想，民族的振興希望，時(shí)代的革新精神，作為華為人義不容辭的責(zé)任，鑄造華為人的品格。堅(jiān)持宏偉抱負(fù)的牽引原則、實(shí)事求是的科學(xué)原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經(jīng)濟(jì)文化、民族文化與企業(yè)文化融為一體。 二、雙重利益驅(qū)動(dòng) 華為人堅(jiān)持為祖國(guó)昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動(dòng)原則。這是因?yàn)?，沒有為國(guó)家的個(gè)人奉獻(xiàn)精神，就會(huì)變成自私自利的小人。隨著現(xiàn)代高科技的發(fā)展，決定了必須堅(jiān)持集體奮斗不自私的人，才能結(jié)成一個(gè)團(tuán)結(jié)的集體。同樣，沒有促成自己體面生活的物質(zhì)欲望，沒有以勞動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)欲望的理想，就會(huì)因循守舊，固步自封，進(jìn)而滋

35、生懶惰。因此，華為提倡欲望驅(qū)動(dòng)，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵(lì)精圖治的風(fēng)尚。 三、同甘共苦，榮辱與共 團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成績(jī)歸于個(gè)人，也不把失敗視為個(gè)人的責(zé)任，一切都由集體來(lái)共擔(dān)，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)專車，吃飯、看病一樣排隊(duì)，付同樣的費(fèi)用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現(xiàn)了。華為無(wú)人享受特權(quán)，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個(gè)人的利益都必須服從集體的利益，將個(gè)人努力融入集體奮斗之中。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，在華為得到了充分體

36、現(xiàn)。 四、“華為基本法” 從1996年初開始，公司開展了“華為基本法”的起草活動(dòng)?！叭A為基本法”總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗(yàn)，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑公司未來(lái)發(fā)展的宏偉架構(gòu)。華為人依照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)公司管理系統(tǒng)，不遺余力地進(jìn)行人力資源的開發(fā)與利用，強(qiáng)化內(nèi)部管理，致力于制度創(chuàng)新，優(yōu)化公司形象，極力拓展市場(chǎng)，建立具有華為特色的企業(yè)文化。 華為文化的啟示-讀華為企業(yè)發(fā)展的感想 伴隨著市場(chǎng)變化及企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化形成也必將經(jīng)歷了一個(gè)復(fù)雜的發(fā)展過(guò)程。華為作為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)為國(guó)際化大公司的成功典范，文化的建立給予其他企業(yè)發(fā)展留下了怎樣的啟示。一華為企業(yè)文化的建立：1）拼搏求存

37、的野狼1988年，任正非和他的伙伴創(chuàng)建了華為。華為的第一次創(chuàng)業(yè)是靠企業(yè)家行為，創(chuàng)始人的個(gè)人性格、人生經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值理念和做事風(fēng)格，創(chuàng)造和影響著企業(yè)的文化氛圍，構(gòu)成了企業(yè)最源本的文化基因。軍人出身的任正非，其帶有濃厚軍事色彩并且強(qiáng)調(diào)斗爭(zhēng)性的個(gè)人色彩深深地影響著華為，他曾對(duì)華為的精神作了經(jīng)典概括。他說(shuō)：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。企業(yè)要擴(kuò)張，必須要具備狼的這三個(gè)特性。“狼性”便被作為華為精神標(biāo)志延續(xù)下來(lái)。這種“狼性”文化使得華為走過(guò)了傳奇的創(chuàng)業(yè)期。2）約束群狼的行動(dòng)準(zhǔn)則華為基本法經(jīng)歷了10年的發(fā)展，華為迎來(lái)了二次創(chuàng)業(yè)，可

38、持續(xù)發(fā)展，要使各項(xiàng)工作與國(guó)際接軌，就必須淡化企業(yè)家的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)色彩，強(qiáng)化職業(yè)化管理。實(shí)現(xiàn)“職業(yè)化管理”最終的結(jié)論是，管理必須以公司的文化為基礎(chǔ)，需要有一個(gè)綱領(lǐng)性的文件，作為組織建設(shè)、制度建設(shè)、文化建設(shè)的總依據(jù)。在此背景下制定了華為基本法。抽象、總結(jié)、提高，升華為華為文化。華為基本法分為宗旨（核心價(jià)值觀、目標(biāo)、成長(zhǎng)、價(jià)值分配）、基本經(jīng)營(yíng)政策（經(jīng)營(yíng)模式、研發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)）、基本組織政策（組織方針、組織結(jié)構(gòu)、高層組織）、基本人力資源政策（基本原則、員工權(quán)利與義務(wù)、考核、管理規(guī)范）、基本控制政策（管控方針、質(zhì)管體系、全面預(yù)算、成本控制、流程重整、項(xiàng)目管理、審計(jì)、事業(yè)部、危機(jī)管理）、接班人與基本法修

39、改等六個(gè)主要方面。正是這樣一部基本法，把華為人心底的呼喚明白表達(dá)了出來(lái)，使之明確化，發(fā)揮了強(qiáng)大的作用，成為強(qiáng)大的動(dòng)力。正是華為的遠(yuǎn)大抱負(fù)，吸引和凝聚了一大批優(yōu)秀的有雄心壯志的人才。華為的文化具有鮮明的特征，正是這些特征表現(xiàn)和激發(fā)了華為以人為本、鼓勵(lì)創(chuàng)新、開放、合作、關(guān)心、奉獻(xiàn)的文化。使員工樹立強(qiáng)烈的自豪感，刺激創(chuàng)新。自豪的文化使公司能依靠自己的員工得到所有的新思想?！俺晒Ψ敝吵晒Α保诔晒Φ幕A(chǔ)上建立了“自豪的文化”，員工對(duì)于自己的信心也就得到加強(qiáng)，從而更可能去冒風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)其他的員工感到自豪，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的合作。變革需要超越的信心，有自豪文化的組織就更有創(chuàng)新能力。3）基本法因發(fā)展階段性，產(chǎn)生的先天不

40、足基本法誕生具有較強(qiáng)的階段性，狼性文化無(wú)疑淋漓盡致地彰顯了華為對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)企業(yè)強(qiáng)大的渴望。被狼性文化了的華為拿下了本來(lái)被國(guó)外同行完全占領(lǐng)的國(guó)內(nèi)一個(gè)又一個(gè)電信市場(chǎng)，被有些媒體稱為用三流的產(chǎn)品賣出了一流的市場(chǎng)。然而，“狼性文化”是一柄鋒利的雙刃劍，狼性中同樣深藏著固有的狼性弱點(diǎn)：狡黠，殘酷無(wú)情，攻擊性過(guò)強(qiáng)，為達(dá)到目的不擇手段等等，在狼性文化的優(yōu)質(zhì)個(gè)性和弱點(diǎn)的熏染下，企業(yè)及員工容易在文化中迷失。4）從“狼”文化轉(zhuǎn)化為“和諧”文化，拓開“國(guó)際航母”之路公司的企業(yè)文化是根植于員工心目中的價(jià)值觀，是行動(dòng)指南，需要不斷優(yōu)化和發(fā)展，華為的飛速發(fā)展，為適應(yīng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，公司未來(lái)的企業(yè)文化不斷地優(yōu)化，使文化

41、充滿活力。任正非頭腦中華為的現(xiàn)在文化與未來(lái)理想文化之間存在差異，這為華為企業(yè)文化的建設(shè)與優(yōu)化指明了道路在保持華為優(yōu)秀企業(yè)文化精髓的同時(shí)，從網(wǎng)絡(luò)型文化有組織地轉(zhuǎn)向基于時(shí)間型的文化，這也是高科技企業(yè)在未來(lái)必須具備的企業(yè)文化模式。這一轉(zhuǎn)變意味著在華為文化中，增加一些基于時(shí)間型和流程型的文化屬性，在外部更加貼近市場(chǎng)和用戶，在內(nèi)部強(qiáng)化系統(tǒng)化和制度化，減少隨意性。華為管理提升首先從研發(fā)、供應(yīng)鏈等后端業(yè)務(wù)流程入手，逐漸加入人力資源管理等輔助單元，伴隨著企業(yè)成長(zhǎng)和外部市場(chǎng)環(huán)境變化，最終開始在組織結(jié)構(gòu)和涉及市場(chǎng)營(yíng)銷前端業(yè)務(wù)的流程上進(jìn)行國(guó)際接軌。華為文化開始從對(duì)“狼性”張揚(yáng)轉(zhuǎn)化為對(duì)“和諧”的追求，這是新的形勢(shì)上對(duì)

42、可持續(xù)發(fā)展的必然要求。作為一個(gè)跨國(guó)企業(yè)的華為，需要真正努力地?cái)[脫這種“野性”，成為走向依靠成熟體制和管理的國(guó)際性大企業(yè)。2006年5月8日華為更換了新的標(biāo)識(shí)。華為指出“新企業(yè)標(biāo)識(shí)表明華為將繼續(xù)聚焦客戶、持續(xù)創(chuàng)新、穩(wěn)健成長(zhǎng)，并致力于構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境”。曾經(jīng)以嗜血的狼性文化讓業(yè)界同行感到恐懼的華為，現(xiàn)已致力于構(gòu)建“和諧”商業(yè)環(huán)境。值此經(jīng)歷2008-2009年后金融危機(jī)時(shí)期，華為進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)及人力資源機(jī)制的改革；加強(qiáng)流程化和職業(yè)化建設(shè)。使華為成功地經(jīng)受住了考驗(yàn)，在極端困難的市場(chǎng)條件下，持自我批判不動(dòng)搖，不斷從勝利走向勝利，創(chuàng)造了本土化年收入100億美元的優(yōu)異業(yè)績(jī)?！帮L(fēng)華絕代總是亂世生”英雄倍出。&

43、#160;二華為企業(yè)文化的啟示1）企業(yè)文化啟蒙與創(chuàng)業(yè)家的個(gè)人性格、人生經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值理念和做事風(fēng)格。2）企業(yè)文化基于平等、信任，是企業(yè)的精髓。3） 企業(yè)文化建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略密不可分，具有較強(qiáng)的發(fā)展階段性。4） 企業(yè)文化根植于員工心中的價(jià)值觀，是行動(dòng)指南，需要不斷優(yōu)化和發(fā)展。5） 企業(yè)文化建設(shè)一定要堅(jiān)持務(wù)實(shí)的原則，效仿是無(wú)效的。6） 企業(yè)文化建設(shè)是系統(tǒng)工程，不是一朝一夕的事情。7） 企業(yè)文化建設(shè)歸結(jié)到底是組織建設(shè)、人員隊(duì)伍培養(yǎng)、管理制度建立、完善績(jī)效考核體系、實(shí)現(xiàn)外部貼近市場(chǎng)和用戶，內(nèi)部強(qiáng)化系統(tǒng)建設(shè)和制度建設(shè)，使之充滿活力。 華為帶給我們“冬天”的思考作為深圳華為公司的創(chuàng)始人，華為的冬天這篇文章的

44、作者任正非先生在我國(guó)著名的信息技術(shù)民營(yíng)企業(yè)-華為公司業(yè)績(jī)大大提高而且連續(xù)多年保持高速率增長(zhǎng)的情況之下，寫了這篇體現(xiàn)前瞻性，充滿危機(jī)感的文章。華為在2000年銷售額達(dá)220億元，利潤(rùn)以29億元人民幣位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)首位的時(shí)候，總裁任正非卻大談危-機(jī)和失敗。在這篇文章中沒有枯燥的說(shuō)教，沒有高深的理論，他用非常現(xiàn)實(shí)、直白的語(yǔ)言告訴員工一個(gè)簡(jiǎn)單而又真實(shí)的道理-要想使一個(gè)企業(yè)持續(xù)的生存發(fā)展下去，需要每位員工“居安思危，不斷進(jìn)取”。華為在企業(yè)發(fā)展的時(shí)候，對(duì)企業(yè)面臨的，潛在的危機(jī)展開廣泛的討論，這也許正是任正非和華為的不同之處。下面從幾個(gè)方面談?wù)勼w會(huì)。一、華為企業(yè)文化以及可借鑒的地方華為基本法體現(xiàn)了華為公司的核心價(jià)值觀：“追求：電子信息領(lǐng)域的世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，可持續(xù)發(fā)展。員工：高素質(zhì)員工群體是最重要財(cái)富，集體奮斗；技術(shù)：在獨(dú)立自主發(fā)展核心技術(shù)基礎(chǔ)上，開放、合作；精神：敬業(yè)、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、企業(yè)家精神；文化：資源是會(huì)枯竭的，唯有文化是生生不息；責(zé)任：為產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、科教興國(guó)，做不懈的努力?！边@個(gè)基本法是企業(yè)文化的基石和主導(dǎo)