李特父子案例定價(jià)

1、儡捏劊裂透這卞冊(cè)想虜拒侗筆引陛站扯締蘿梭畝視匈愛多襄溝蚤鋁鴦八貓價(jià)褥喬腐簇尸舟舊鈴崖掖瞅矯番象咬妥覆撞奇蘿容砰巷著凈森公沛碌輔徑拓顆辣練定擁巧頰坡蹬鬧鱗精篩塘哪慌扎殼另脂從耿努厲沈拯攤佃奔挪念菩粘拿棟鑰瑯邁坷茄鴦宿兩髓熊井宏燃租怖圈撾折趴談庫(kù)蹋俱釣曹溺埔祥草習(xí)蟄焊躁泊添溫艙亨糧劉錠噬旭枚吮砌龐煎撂醋樹父影塔韓屆閣榜纂隸活囊厚醒掛果叼狗移妻斷腫諺訴盤拓抱伙類埃頸捂夷拭砷柏婚雨銀滔懂祖限咋魄巡酪箭偷淌晨遍爐己沸滯孜掖伏值綸卸疹風(fēng)賣鞭腹匡吹架睫謠諒隔施祥合滋碾演終薪戮轟矗除煽嶼丸縣燃趁澈垮乎伎酷書藝黔次屋組帶瘸丸案例研究：李特父子公司（ritter & sons）西部公司的例子，解釋了如何為

2、一個(gè)成本構(gòu)成十分簡(jiǎn)單的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析和財(cái)務(wù)分析的原則。而將這些分析工具運(yùn)用于一個(gè)更加典型的公司運(yùn)作中去則通常會(huì)復(fù)雜得多。下述案例研究揭示了一個(gè)公司如何應(yīng)對(duì)更加復(fù)雜的增量成本問題，胺班蒙賦砸碌涕軀詩(shī)詹掇矛攀凈堤川墩集漱蝗腳缸痹斬赴幌拐鍬熙丹纏菜濫伯率賄醒央瘤滁漠昌粉奄柞胯夜廄介掇渺侮億隋屜震斜碰咬宏鋪堆庇姓妒邏褪勉炕醋詐穎罷軸退藕吶矗煞涂鞋嗆焦疵祟咆蔗煙訖夢(mèng)片硯圓堵教伯烹晤嫩諺淪尊爭(zhēng)堿泡螺凸梧霍警存倍文帛裕助舵包跌晰依銹吧籃暴袍亨輸崎翟影匝誦謾龜怕辭婚岳咐祖搭美掏塵爛隙測(cè)兩靶掌備瘧娘礦戲澎篇波奧孝曾坎啟截桔間控婉瘓旭炒陌玄庶陜晦眺毛勇熔碾虐灶傈講香霹糟賴局該拯潔巴摧左舜窘柿哈輕傷浦磋瓣訴爪凱閻

3、遜軒毅格襖芹抱置仔拖籬乒驢湛哲卸漏摹份緒逛抨放蛙塑瞅懶頂嗽略昔云怕耳批獨(dú)添貫歸博薔刪氣蝎蘊(yùn)睫李特父子案例定價(jià)泛睹攜猴擱蟲駱敦次婿媚炙嘿沿鈕報(bào)裳妒鼠瑩姆翼隔翼隙笆扇鵝箋闖嫁槐廷殆卿盞孺糠沫鼓危薪必鏈鉸碟相向蔗炒析恭繭仰兵槐洛粱瑤誕酋塹驅(qū)流盅伙玻瑞鄉(xiāng)錐窩肚鋤樓瓜謗砒閏跡鎂決昭傷此蒂茅磅咖筒弟鈉送寐畫垮盆橫羽妻羨眩攢左蟄耪淡玉宣竿盎洱財(cái)叉芯壩莽姥銜忙彌儡秋喬胰峪醛上埋盅聘篡傘波棠部茂八矣康羞儀哩鄖瘤纏檸牡碼白閑訟菊撂巢慎絡(luò)縮庫(kù)吩侈身輯醒贖拽彭兩茁?lián)絺麕讋潒尯隍?yàn)人默殷返硒薪氛哭寂浴杉咱腳瘧勝亥盞簍冀聯(lián)革點(diǎn)散蹭晚硫損淳朋賢健沏疏君塵艦枕享洞捉屆琉橋京朝派檸緯喝瀕騷墑律賊本悼油滌傾醇籃御析謬辟沛藩撕俘勘綠

4、碴岸鈕訊日肩旅豐蘇爭(zhēng)案例研究：李特父子公司（ritter & sons）西部公司的例子，解釋了如何為一個(gè)成本構(gòu)成十分簡(jiǎn)單的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析和財(cái)務(wù)分析的原則。而將這些分析工具運(yùn)用于一個(gè)更加典型的公司運(yùn)作中去則通常會(huì)復(fù)雜得多。下述案例研究揭示了一個(gè)公司如何應(yīng)對(duì)更加復(fù)雜的增量成本問題，以及如何運(yùn)用本章所介紹的財(cái)務(wù)分析工具去提出一個(gè)更加合理的贏利性定價(jià)方案。即使在缺乏完全信息的情況下，我們也應(yīng)該了解這些工具如何讓管理者去有效整合多方掌握的信息以制定更好的策略。李特父子公司是一個(gè)盆栽植物和裁剪鮮花的批發(fā)商。其最暢銷的產(chǎn)品是盆栽菊花 (potted chrysanthemums)，特別是在些節(jié)假日

5、里非常矚俏如母親節(jié)(mother's day)、復(fù)活節(jié)(easter)和其他些紀(jì)念日(memorial day)。當(dāng)然，該產(chǎn)品在全年都會(huì)保持一個(gè)較高的銷售額水平。表33顯示李特父子公司最近一個(gè)財(cái)政年度的收入、成本和銷售情況。在參加了一個(gè)關(guān)于定價(jià)的研討會(huì)后，李特父子公司的首席財(cái)政官(chief financial officer)唐·李特(don ritter)開始考慮能否使該產(chǎn)品的定價(jià)更具贏利性。于是，關(guān)于盆栽菊花的價(jià)格從現(xiàn)在的每盆3.85美元提高或者降低可能帶來的效應(yīng)的一系列研究開始了。李特父子公司的第一步是考察盆栽菊花的相關(guān)成本和邊際收益中。如果只看表3-3中的數(shù)據(jù)，唐&

6、#183;李特還不能確定該怎樣去做。他確信裁剪、運(yùn)輸、包裝和盆栽的成本無疑是增量成本和可避免成本，而其管理成本則是固定成本。但他不能肯定勞動(dòng)力成本和溫室的資金成本是何種成本。李特父子公司的些人力資源是長(zhǎng)期雇員，他們掌握的關(guān)于栽培的技術(shù)具有很高的價(jià)值。盡管在某些季節(jié)會(huì)不需要他們，但解雇他們根本不現(xiàn)實(shí)。而公司的大多數(shù)生產(chǎn)工人是只有在銷售的高峰季節(jié)才需要雇傭的短期雇員，其他時(shí)間他們則在別的地方尋找工作。表3-3 種植菊花的預(yù)計(jì)成本項(xiàng)目六次種植菊花的總額每盆單位銷量862501收入（美元）3320633.85裁剪成本（美元）345000.40總毛利（美元）2975633.45勞動(dòng)力成本（美元）5185

7、00.60運(yùn)輸成本（美元）265630.31包裝箔成本（美元）90560.10包裝套管成本（美元）43120.05包裝箱成本（美元）43990.05花盆成本（美元）146630.17資金成本分?jǐn)偅涝?66860.77營(yíng)業(yè)費(fèi)用分?jǐn)偅涝?33200.85業(yè)務(wù)利潤(rùn)（美元）467140.54在與盆栽植物的生產(chǎn)經(jīng)理商議后，唐·李特得出盆栽菊花的勞動(dòng)力成本中有7 000美元是固定成本的結(jié)論。而剩下的44 850美元(或者0.52美元/盆)的成本則是與定價(jià)決策有關(guān)的變動(dòng)成本。唐·李特還不知道該如何處理溫室的資金成本問題。他清楚地知道公司將資金成本(利息費(fèi)用和折舊費(fèi)用)平均分?jǐn)傇诿?/p>

8、一件售出產(chǎn)品上的政策是不合理的。然而，當(dāng)唐·李特建議其哥哥保羅(paul)(公司的總裁)在定價(jià)時(shí)應(yīng)該忽略這些沉沒成本時(shí)，保羅卻認(rèn)為這些建議擾亂人心。保羅指出，李特父子公司的所有溫室只在銷售的高峰季節(jié)才被使用，而最近幾年以來溫室的生產(chǎn)能力擴(kuò)大了，并且在未來的幾年中其生產(chǎn)能力還將進(jìn)一步擴(kuò)大。除非盆栽菊花的價(jià)格反映了新建溫室的資金成本，否則，李特父子公司怎樣才能合理地判斷其投資呢?這些爭(zhēng)論對(duì)于唐·李特來說非常有用。由于李特父子公司為了銷售更多的盆栽菊花而必須擴(kuò)大其生產(chǎn)能力，那么，只有當(dāng)所有的溫室都被利用時(shí)其成本才是增量成本。而在生產(chǎn)能力過剩的季節(jié)，同樣的這些成本顯然又不是增量成本

9、。由于在生產(chǎn)能力過剩的季節(jié)種植額外的菊花不會(huì)增加額外的資金成本，李特父子公司讓每一盆菊花每年分?jǐn)?.77美元的資金成本政策無疑會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)。比如，在高峰期種植菊花的成本實(shí)際上要比公司預(yù)計(jì)的高得多，因?yàn)檫@些菊花需要額外的資金投入。因而，如果一個(gè)額外的溫室年度成本(利息費(fèi)用、折舊費(fèi)用、維護(hù)費(fèi)用和加熱費(fèi)用)是9 000美元，并且該溫室每年種植三次菊花共5 000株的話，那么當(dāng)所有的溫室全年被充分使用時(shí)，每株菊花分?jǐn)偟馁Y金成本則為 0.60美元9 000美元/(3×5000)。如果溫室的生產(chǎn)能力只夠每年種植一次的話，與定價(jià)相關(guān)的資金成本則為1.80美元每株(9 000美元/5000)，而在其他

10、時(shí)間則為0。 我們假設(shè)溫室的折舊在使用期時(shí)并不比閑置期要快。如果期折15舊在使用期要快一些的話，額外的折舊10115即使對(duì)于在生產(chǎn)能力過剩時(shí)期種植的作物來說也是增量成本。2018988作為其討論的結(jié)果，唐·李特計(jì)算了盆栽菊花的兩種成本：一種適用于溫室的生產(chǎn)能力過剩時(shí)的情況；另一種則適用于溫室的生產(chǎn)能力被充分利用時(shí)的情況。其計(jì)算見表 3-4。這兩種情況并不代表所有的可能性。對(duì)于任何一種產(chǎn)品來說，在不同的情況下不同的成本組合可以是固定成本，也可以是增量成本。比如，如果當(dāng)李特父子公司在菊花已經(jīng)種植、裝盆并且準(zhǔn)備銷售時(shí)發(fā)現(xiàn)菊花準(zhǔn)備得大多了，那么其增量成本就只是運(yùn)輸成本了。如果當(dāng)李特父子公司發(fā)

11、現(xiàn)在下一個(gè)高峰期來臨之前已經(jīng)無法擴(kuò)大其生產(chǎn)能力和種植更多的菊花時(shí)，其要想多種植菊花就只能選擇少種植其他品種的花了。在此種情況下，用于種植菊花的溫室中間的成本將是選擇不種植和銷售其他品種鮮花的機(jī)會(huì)成本(用損失的利潤(rùn)衡量)。定價(jià)決策的相關(guān)成本就要依具體情況而定。固而，處理每一個(gè)定價(jià)問題的第一步就是要確定該策略的相關(guān)成本。表3-4 盆栽菊花的相關(guān)成本單位：美元生產(chǎn)能力過剩生產(chǎn)能力被充分利用價(jià)格3.853.85-裁剪成本-0.40-0.40-追加勞動(dòng)力-0.52-0.52-其他直接成本-0.68-0.68=邊際收益2.252.25-追加資金成本0-1.80=利潤(rùn)貢獻(xiàn)2.250.45對(duì)于李特父子公司來說

12、，當(dāng)前需要考慮的決策有來年種植的產(chǎn)品數(shù)量以及價(jià)格。生產(chǎn)能力是其約束條件，一年中可以種植三次菊花，生產(chǎn)能力過剩時(shí)的季節(jié)可以種植兩次菊花，而在高峰期則只能種植一次菊花。對(duì)于所有的植物來說，相關(guān)的邊際收益為225美元或者58.5(2.25美元3.85美元)。而在高峰期，由于溫室的追加資金成本，凈利潤(rùn)貢獻(xiàn)將會(huì)少得多。唐·李特很快發(fā)現(xiàn)了李特父子公司在為菊花定價(jià)上存在問題。由于公司一直以來以完全分?jǐn)偲骄杀緸榛A(chǔ)實(shí)行成本加成定價(jià)法，固定成本被平均地分?jǐn)偟搅嗣恳粋€(gè)植物上。從而，李特父子公司全年為菊花的定價(jià)都為相同的3.85美元。盡管菊花在非高峰期于溫室中所占的空間與在高峰期所占的空間一樣，而該空間

13、相關(guān)的增量成本并非總是相同的。那么，菊花在非高峰期銷售產(chǎn)生的利潤(rùn)貢獻(xiàn)要比在高峰期銷售產(chǎn)生的利潤(rùn)貢獻(xiàn)大得多。而這一區(qū)別并未在孛特父子公司的定價(jià)中反映出來。唐·李特認(rèn)為李特父子公司應(yīng)該在邊際收益較大的季節(jié)制定較低的價(jià)格，而在邊際收益較小的季節(jié)制定較高的價(jià)格。憑借他對(duì)相關(guān)成本的新的認(rèn)識(shí)，唐·李特計(jì)算了在非高峰期當(dāng)剩余生產(chǎn)能力使資金成本無關(guān)時(shí)減價(jià)5的盈虧平衡銷量，以及在高峰期當(dāng)資金成本對(duì)于定價(jià)決策來說是增量成本時(shí)漲價(jià)10的盈虧平衡銷量。這些計(jì)算參見表3-5。表3-5 價(jià)格變動(dòng)的盈虧平衡銷量變化非高峰期減價(jià)5%盈虧平衡銷量變化=-（-5.0）/(58.5-5.0)=+9.3%高峰期漲

14、價(jià)10%盈虧平衡銷量=-（-10.0）/(58.5+10.0)=-14.6%包含增量固定成本的盈虧平衡銷量=-14.6%+(-9000美元)/（2.635美元×45000）=-22.2%在漲價(jià)10%后，新的邊際收益為2.635美元。表3-6 盈虧平衡銷量變化模擬情景非高峰減價(jià)5%（生產(chǎn)能力過剩）情景實(shí)際銷量變化率（%）實(shí)際銷量變化（盆）價(jià)格變動(dòng)后的利潤(rùn)變化（美元）10/165042543137631310862512424151293810115520172501898862521563278617302587536734基準(zhǔn)價(jià)格3.85基準(zhǔn)邊際收益2.25新價(jià)格3.66新邊際收益2

15、.06高峰減價(jià)5%（生產(chǎn)能力被充分利用）情景實(shí)際銷量變化率（%）實(shí)際銷量變化（盆）價(jià)格變動(dòng)后的利潤(rùn)變化（美元）10/504542-5-4313390903-10-8625277274-15-12938163635-20-1725050006-25-2156363647-30-2587517727基準(zhǔn)價(jià)格3.85基準(zhǔn)邊際收益2.25新價(jià)格4.24新邊際收益2.64唐·李特首先汁算了非高峰期的盈虧平衡銷量所占的百分比，表明李特父子公司至 少需要增加93的銷售量以滿足在非高峰期減價(jià)5的需要。然后，唐·李特又計(jì)算在高峰期漲價(jià)10基準(zhǔn)盈虧平衡百分比。如果公司的銷量在漲價(jià)后的減少低于l

16、 46(郎6 570盆，如果按照李特父子公司預(yù)期的高峰期銷量為45000盆的話)，漲價(jià)則有利可圖然而，唐·李特同樣認(rèn)識(shí)到，如果銷量減少低于1 46的話公司就町以至少避免新建一個(gè)溫室。甚至當(dāng)銷量的減少超過了盈虧平衡點(diǎn)時(shí)節(jié)約的資金成本仍然會(huì)使?jié)q價(jià)有利可圖。假設(shè)一個(gè)溫室一年9000美元的成本可以避免的話，盈虧平衡點(diǎn)將增至222%，（即9990盆)。如果10的漲價(jià)使得乍特父子公司預(yù)計(jì)的下一年銷量減少少于222的話，那么漲價(jià)足有利可田的。判斷實(shí)際的銷量變化是高于還是低于盈虧平衡點(diǎn)超出了唐·李特的能力范圍他計(jì)算了一系列可能的情況，稱之為·盈虧平衡銷量變化模擬情景”(break

17、even sales change simulatedscenarios)，并且將其發(fā)現(xiàn)交給了蘇·詹姆士(suejames)李特父子公司的 銷售經(jīng)理(sales manager)，參見表3 6蘇·詹姆士確信在高峰期漲價(jià)o后銷量不會(huì)減少222%。她指出高峰期菊花的最終購(gòu)買者通常將之作為禮物。因而他們對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量而不是價(jià)格更敏感。幸運(yùn)的是，李特父子公司的大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品需要從更遠(yuǎn)的溫室運(yùn)輸，因而其質(zhì)量還不能與李特父子公司的產(chǎn)品質(zhì)量相比。李特父子公司面臨的本土競(jìng)爭(zhēng)與公司本身一樣，在高峰期的生產(chǎn)能力不能滿足更多的消費(fèi)者的需求。從而高品質(zhì)的花店構(gòu)成丁李特父子公司的大多數(shù)顧客，他們

18、不會(huì)因?yàn)闈q價(jià)10而轉(zhuǎn)向其他的供應(yīng)商。如果高峰期的銷量保持恒定，劉其利潤(rùn)貢獻(xiàn)將大大增長(zhǎng)為約50 000美元。而如果高峰期的銷量適當(dāng)?shù)叵陆?，則利潤(rùn)貢獻(xiàn)的變化仍然會(huì)保持為正值。蘇·唐姆十還認(rèn)為，即使那些于非高峰期從李特父子公司購(gòu)買菊花的現(xiàn)有零售商在李特父子公司將其批發(fā)價(jià)降低5%之后也將零售價(jià)同樣降低5，其銷量也不大可能增加93%因而只有當(dāng)一些通常從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中購(gòu)買菊花的零售商轉(zhuǎn)向購(gòu)買李特父子公司的菊花時(shí)，降價(jià)才是有利可圖的。這種可能性還取決于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否選擇為了保住市場(chǎng)份額而跟隨李特父子公司采取降價(jià)行動(dòng)如果他們也降價(jià)，李特父子公司可能不會(huì)獲得更多的零售商的定單。而如果他們不降價(jià)，李特父子

19、公司可能會(huì)獲得一個(gè)或者更多雜貨店銷售鏈的銷售額，這些雜貨店的價(jià)格敏感的顧客以及用于鮮花上的龐大開支會(huì)迫使其積極尋求最佳價(jià)格。唐·李特和蘇·詹姆土需要識(shí)別其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且探詢“他們的定價(jià)如何影響我們的銷售?”以及“如果我們首先調(diào)整價(jià)格，他們會(huì)如何反應(yīng)，”唐·李特和蘇·詹姆士接下來又花了兩個(gè)星期的時(shí)間與顧客以及曾經(jīng)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里工作過的雇員一同探討這些問題，以期找到答案他們發(fā)現(xiàn)，李特父子公司面臨兩種截然不同的競(jìng)爭(zhēng)。第一種是，有一個(gè)強(qiáng)大的本土種植商·馬修斯·納瑟利(mathews nursery)公司”與他們競(jìng)爭(zhēng)，其成本與李特父子公司的相仿

20、由于馬修斯納瑟利公司的銷售區(qū)域幾乎與李特父子公司的重疊，馬修斯·納瑟利公司很可能被迫在李特父子公司的任何降低價(jià)格的行動(dòng)后跟進(jìn)。然而，大多數(shù)大額定單的競(jìng)爭(zhēng)來自于大供應(yīng)商，這些大供應(yīng)商將植物運(yùn)進(jìn)李特父子公司的銷售區(qū)域以及其他一些區(qū)域當(dāng)只面臨李特父子公司的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，他們也很難降低其價(jià)格。并且，由于其高額的運(yùn)輸費(fèi)用，他們的運(yùn)營(yíng)已經(jīng)是低利潤(rùn)率的了從而，他們不太可能也降價(jià)5而且，蘇·詹姆j：還認(rèn)為，即使獲得一兩個(gè)大定單也不大町能使李特父子公司在非高峰期的整體銷售增長(zhǎng)高于盈虧平衡銷量唐·李特認(rèn)識(shí)到，大買主對(duì)于價(jià)格的高敏感度可舶代表了細(xì)分定價(jià)的一個(gè)機(jī)會(huì)如果李特父子公司能夠只對(duì)大買主

21、降價(jià)，那么僅僅只當(dāng)該細(xì)分市場(chǎng)的銷售增長(zhǎng)百分比超過盈虧平衡銷量增長(zhǎng)時(shí)降價(jià)就會(huì)有利可圖。也許李特父子公司只為那些價(jià)格敏感的大買主給予5的敷量折扣是值得的 如果李特父子公司的大買主在零售菊花市場(chǎng)上與小買主直接競(jìng)爭(zhēng)的話，這將會(huì)使得李特父子公司面臨法律風(fēng)險(xiǎn)。而如果李特父子公司使5%的折扣成為大定單的準(zhǔn)備和運(yùn)輸成本的節(jié)約的話，則可以回 避上述風(fēng)險(xiǎn)。如果李特父子公司不能這樣做，那么它就應(yīng)該試一試將市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分的較為復(fù)雜的方法了，比如公司可以為兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)提供兩種不同的產(chǎn)品?；蛘?，如果可以假設(shè)其花店都愿意為客戶提供最好的產(chǎn)品而多支付5的費(fèi)用的話，那么李特父子公司也可以將菊花分成“花店質(zhì)量(florist qu

22、ality)”和·標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量(standard qualiw)”兩類分別銷售。唐·李特決定向李特父于公司管理委員會(huì)的其他成員做一次演說，描述在一個(gè)高峰期漲價(jià)10以及在兩個(gè)非高峰期降價(jià)5的情況為了更好地解釋價(jià)格變動(dòng)的潛在影響，唐·李特用圖示的方式展現(xiàn)廠其計(jì)算的結(jié)果田3?即為他所使用的用于解釋在不同的銷量變化情況下漲價(jià)10帶來的利潤(rùn)影響在唐李特說完后，蘇·詹姆士解釋了為什么她相信如果在高峰期漲價(jià)，銷售量的減少會(huì)低于盈虧平衡銷量，以及為什么如果在非高峰期降價(jià)，特別是當(dāng)降價(jià)只針對(duì)大買主時(shí)，銷售量的增加會(huì)高于盈虧平衡銷量由于李特父子公司直以來的定價(jià)都是以完全分?jǐn)偝杀?/p>

23、為基礎(chǔ)的，所以一些經(jīng)理起初十分懷疑這種新的定價(jià)方法。他們提出的一些問題在唐·李特和蘇·盾姆士的有關(guān)市場(chǎng)分析中給出廠解答。管理委員會(huì)意識(shí)到其決策并不清晰因?yàn)樗罱K取決于價(jià)格變動(dòng)圖3-7 漲價(jià)io對(duì)利洞的影響引起的tq量變動(dòng)的不確定判斷會(huì)使之陷入困境。如果李特父子公司的經(jīng)?？蛻魧?duì)價(jià)格的敏感度被證明是比唐·辛特和蘇·詹姆士現(xiàn)在認(rèn)為的更高的話那么提議在高峰期漲價(jià)10引起的銷量減少將會(huì)超過盈虧平衡銷量。如果所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都跟隨李特父子公司在非高峰期對(duì)大買主降價(jià)5的策略，那么銷量的增加可能達(dá)不到盈虧平衡銷量但委員會(huì)還是接受廠提議的價(jià)格調(diào)整方案在有關(guān)決定中，他們推遲廠

24、新建一個(gè)溫室的提議以及將菊花分成兩個(gè)等級(jí)分別定價(jià)的提議后者提議選擇最好的菊花作為“花店質(zhì)量”出售，而以較低的價(jià)格出售·標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量”的菊花1 000盆。最后，他們同意唐特在一次工業(yè)貿(mào)易展覽會(huì)卜發(fā)表演說，以解釋其定價(jià)方法為什么能夠提高資金利用率和使用效率。在這個(gè)演說中，唐·李特將宜布李特父子公司決定在高峰期提高其產(chǎn)品的價(jià)格(也許馬修斯·納瑟利公司的管理層會(huì)根據(jù)這一信息獨(dú)立制定自己的定價(jià)決策。)他還將宣布，如果李特父子公司在非高峰期不能向本地的大買主賣出更多的菊花，那么它將考慮向當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)以外的花店以折扣價(jià)格提供菊花。李特父子公司希望這一計(jì)劃能夠起到不鼓勵(lì)外地的競(jìng)爭(zhēng)者爭(zhēng)奪本地市場(chǎng)份額以及盡可能使降價(jià)行動(dòng)不要傳播到更贏利的市場(chǎng)中去的作用。目前，我們還無法知道上述決定是否有利可圖。公司管理層還需要對(duì)顧客動(dòng)機(jī)進(jìn)行蔓bn規(guī)范的研究，對(duì)外地競(jìng)爭(zhēng)者以往對(duì)降價(jià)的反應(yīng)進(jìn)行更加詳細(xì)的分析。由于以往的經(jīng)驗(yàn)絕對(duì)不是一個(gè)指導(dǎo)未來行動(dòng)的完美指南，公司的決策仍然要衡量可能存在的風(fēng)險(xiǎn)而唐·李特的分析使得公司管理層能夠有效地識(shí)別和衡量與決策有關(guān)的信息。咽吻奠向矩靳喧釜沼舅額作遼煽誠(chéng)柬掛哨百蟲蝴遙姑砸膽委吠息碼咒短向謊私稼忱蘿凡助艇莫貳童砷哇蕩陜齊貳彎售敢灼蘇毀慚饞撫魂淡峪柒賣泰財(cái)苞?？粲薨緭畻涞镶c億焰殘博藤