集團人事管理規(guī)定制度(xls4個ppt12個doc103個pdf2個)120

1、5 / 6駕馭大集團人事的利器：能力素質模型家大難當,至少一半原因是不能根據家庭成員的具體資質,設計資源公平配置條件下的發(fā)展道路。 公司是一家集團化運作的大型金融機構,多年來業(yè)務高速擴張,已在國內主要省份建立數十家一級機構,并在中心城市擁有上百家二級機構。數年來,G公司均沿用直線職能制的組織結構,并按區(qū)域逐級向上匯報。通過授權的管理方式,并通過建立一整套績效管理體系,極其有效地推動了公司業(yè)務的發(fā)展。但近年來,公司組織運作效率不盡如意,存在多種問題。如何抓住中國金融業(yè)的進一步對外開放和放松管制的機遇,迎接未來日趨激烈競爭的挑戰(zhàn)？我們建議運用以能力素質模型為核心的人力資源管理為龍頭（如圖一）,對其

2、管理體系進行改造,以求加強整體組織運作能力。確定組織模式由于中國的金融體制和經營環(huán)境變化非常迅速,以及其他種種原因,很多金融企業(yè)很難確定自身的中長期發(fā)展戰(zhàn)略,進而確定相匹配的組織模式。由此,我們對G公司的企業(yè)愿景、使命、價值觀和業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略做了梳理,建議該公司將區(qū)域管理的直線職能制的組織結構轉變?yōu)闃I(yè)務單元的結構,并將支持職能包括人力資源、財務、信息技術和內部審計等部門轉變?yōu)榭偛考谢芾淼牟块T。具體的舉措包括： 通過業(yè)務單元的形式,把服務于同一產品或服務的資源進行充分的整合,并通過對關鍵業(yè)務鏈的優(yōu)化,以建立產品開發(fā)、營銷的整體性的管理,加強了對市場的了解和把握,提高了管理決策的速度和力度； 通

3、過集中管理支持職能,強化總部作為政策中心和管控中心的職能,并對部分行政輔助職能建立共享服務中心,建立了管理上的規(guī)模效益和促進了管理的整體推進； 將管理層次扁平化,將管理的決策責任明確落實到個人,代替原來的集體決策方式,結合決策流程的提升,大大加快了決策的速度和對客戶需求的反應。明確組織能力在明晰了公司發(fā)展戰(zhàn)略和組織結構的基礎上,我們也確定該公司競爭制勝所必須具備的能力,包括風險管理能力、創(chuàng)新能力、品牌管理能力、客戶服務能力和信息技術能力等幾大方面。我們進而將上述組織能力分解到相應的部門,以部門職責的形式予以落實。同時,我們將部門所需能力并依次分解成為崗位所需的能力素質。比如,在對研發(fā)崗位,我們

4、強調相關人員具備較高的創(chuàng)新能力；而對營銷崗位則強調品牌管理和客戶服務能力。能力素質模型的運用針對崗位的能力素質要求,設定相應的招聘和人員配置要求、培訓和發(fā)展計劃以及以能力素質作為績效考核指標,通過整合多種方式促進人員能力素質的提升,從而與組織能力素質要求相匹配,進而推動組織戰(zhàn)略目標的實現。 在人員招聘與人員配置方面,我們建立了以崗位能力素質為基礎的、結合學歷、工作經驗和專業(yè)知識等要求的面試評估工具,幫助面試官衡量應聘者與崗位的能力素質要求匹配程度。如對于高級部門經理的面試評估標準不僅包括工作經驗,專業(yè)知識的要求,也包括了支持職能目標、組織目標及最終推動戰(zhàn)略目標的能力素質：能夠了解客戶潛在需求的

5、商業(yè)意識能力；能夠和各個業(yè)務組交流達成共鳴的交流技巧；熟悉各個業(yè)務運作流程的業(yè)務運作知識；有效聯系客戶的客戶關系管理能力等。借助于面試工具,G公司不僅可以進行外部招聘,也為內部人員的流動和發(fā)展提供了有效的依據。 在人員培訓與發(fā)展方面,我們根據各崗位的能力素質要求建立了不同層次和不同部門的培訓大綱,并依此細化為具體崗位因參加培訓課程而極大程度地提高了培訓的針對性。同時,我們也建立了崗位發(fā)展路線和人員發(fā)展計劃。所謂崗位發(fā)展路線是指預先為員工發(fā)展鋪設通道；而人員發(fā)展路線是基于崗位發(fā)展通道和個人興趣,考察從當前崗位到目標崗位的能力素質要求的差異,根據能力要求的差異設置相應的培訓課程、配備績效指標。比如

6、一個營銷人員,他的崗位發(fā)展路線中的下一個目標崗位是營銷主管,則G公司就可以根據兩個崗位的能力素質差異,配置從1崗位向2崗位發(fā)展所需的培訓發(fā)展計劃和考核指標。 在業(yè)績考核及獎懲晉升方面,將個人能力素質情況與員工崗位業(yè)績完成情況相結合考慮,為員工晉升、淘汰、得獎、受懲、培訓及職業(yè)生涯發(fā)展提供重要的依據。我們建議G公司個人業(yè)績考核考慮以下三個方面：日常崗位職責執(zhí)行情況評估,業(yè)績完成情況評估,能力素質要求達成情況評估。根據業(yè)績評估結果和能力素質要求評估結果,運用業(yè)績與能力素質評估矩陣可將全體員工劃分歸入四個區(qū)域（如圖2）。我們建議G公司針對位于不同象限的員工,采取不同手段（如培訓、內部流動、晉升、淘汰

7、）將員工能力與其崗位和預期業(yè)績結果進行最優(yōu)匹配,從而提升組織效率。 象限1不合格者：對于此類在能力和業(yè)績都有欠缺的員工,首先與其交流業(yè)績情況,討論確定短期救治性業(yè)績目標；然后提供1至2個月的培訓,幫助其獲取滿足該崗位需求的基本技能；培訓后,根據觀察期業(yè)績的好壞,最終確定該員工是否被淘汰,或是否需要調換崗位。 象限2努力工作者：位于該象限內的員工工作業(yè)績不錯但能力尚有欠缺。由于這些員工基礎技能薄弱,將他們發(fā)展成為業(yè)績最優(yōu)者可能需要一個較長期的過程,且相對成本較大,難度也較高,因此我們建議G公司將其保留在現職,通過加薪方式提供激勵。 象限3具有潛力者：該象限內員工有能力但業(yè)績不佳。由于業(yè)績不佳的原因多種多樣,我們建議G公司多與此類員工進行交流,找出表現不佳的原因,提出相應的解決方法,并告知公司的期望,鼓勵發(fā)揮自身優(yōu)勢,創(chuàng)造更優(yōu)業(yè)績。 象限4優(yōu)秀人才：該象限內員工有能力,同時也擁有優(yōu)良的業(yè)績。此類員工屬于組織內部各層面的佼佼者,是提升組織能力的有生力量,也是發(fā)展成為未來管理層的合適接班人選,G公司應該對其進行保留、投資和發(fā)展。我們建議G公司通過提供升遷機會,讓他們在更具挑戰(zhàn)的工作崗位上充分發(fā)揮他們的才能。 另外,為幫助G公司在全公司范圍內內優(yōu)化人力資源規(guī)劃和配置,我們還建議將員工的績效和能力評估結果、個人目標和職業(yè)取向等信息輸入數據庫進行集中管