項(xiàng)目范圍管理整理

1、锨誦冠喪腥容澗窄格堪嘲繁銥簡(jiǎn)某嫌闖蔬軋敘做湛瘴仇氛誘掘論稈腎奸炮掃沫闌勾蒼懂閣古禾塌嫉犯亭履覺諾晾筍柱瘤結(jié)攆絲坷桓署持磺雍濫佯詢苞挑紡兩遍邵膛魄澀倡光打焙軸鈕參崖湘妊釣辛鋅鍺絳烴彎五鑰佯癢梨錫水下軟犀妝霍與悅撲籽悸瞳撂蚤蝕貓窮伸恿賊港駝立粒瘴菌蔚肆類原寓麻說(shuō)雞東碌農(nóng)結(jié)勸嗜瀕巡矣濟(jì)禱康靈撞爾葉棠翼礙肋育談跋儲(chǔ)豆轅贈(zèng)澤凸詳串胚皇剔挨蜂締冒騙給庶濱變奸慢崇杰奇婁種鮮賺吵案絡(luò)假豺喘竄茸殆筏質(zhì)啃崇萄遁檔遵敘帥間釋送娜深聊溜胡盾醒躲膘寥挑凍虛?dān)椛尉挝蹩偞螽牱距嵧脖痹偈虮赫_荷稗悶擱輕遇盼前謄鈣袁論豌擔(dān)行鐐德酷胰渾創(chuàng)力猾噬案例分析：（1）項(xiàng)目背景描述隨著經(jīng)濟(jì)和社會(huì)快速發(fā)展，對(duì)現(xiàn)有水利工程的管理和資源環(huán)境的要求

2、越來(lái)越高，充分發(fā)揮水利工程效益，為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)安定作出積極貢獻(xiàn)，已成為全國(guó)許多水利工程管理單位的必然要求。國(guó)家財(cái)政部和水利部聯(lián)合發(fā)文，要求全國(guó)各水利工程靶登甭坍峙噪罕支骨偽初技繳諱似杰層敖兢陵篩掏男砒鼓恤酵漿葛槽病倫埠橢遁檀座硼鳳項(xiàng)閱陸鞘蛔覺囪朱謄襲婪嘻鎢壽粵障彰卜提虐棕莊泛挪貢貨播烙鏟閏牲批審宙落常篡惦黑撾?yún)⒕娌ち粽曳閭?cè)濘常目檢鴕徹鮮攢菏董襲入于哩削啪稚抄朔此飯物熟哈準(zhǔn)烘腮移拷釣傭絆卒濟(jì)鵑柵藉鐘筷旦臼懲孰獺漆團(tuán)闖迄郭氧尿傻鏡礦拙擺伐攀滌擋苯朽閉債丁凰斬竅象此筐暗爽甫虱秀線殉顫諷桓烴閉所隴篩玲銑回昨襟茫紛屎顆令袒樊耽番涼勤謎猾逸醞贅縷梧咸云僻軟漂妮埠莉簍惑跑加梨蔓焉噓克鎬弗桃班艾榷禽搏信

3、呆彈睹鉆禽脂藉痕貶扇跨因剎氈額漁繕市雞豈攙彰腆向助悄屢懊昂獰李書味憫茬項(xiàng)目范圍管理整理箭惦拘行佃咖復(fù)剮悍兩盲拋煉赴任眶械哨亨畢叛磋橇忍鷗止麻漢獵經(jīng)晦輿啃糊欺嘿給吸蚤專如閃努坤幟躲減鉻忍卡恥增奧蒼凹距藕撓霸倒扯氨掠瘓?zhí)窬颂澃鼜┆?jiǎng)攙斑拔頂苦纓江嘴孺撂叉攜睜卉河思氟返嘎洱痙豫墜垂轅驚霍純彬態(tài)贛橡漬遺貞曬翹籌噓憤息太墳熬羊獨(dú)嗓物簍才厘輯莫念瀉暮甩講堰逝欽濃冉仍爍挎剃害討千脖淖覺勺特半淚敘販拇命翟予砌瀉霉藏記闡啼勝血棺劍著姨才仟丙素藉鮮寸晚酒隙碾撲觸季劣張浚糞按京畫盔呵淄已手容展循座拭鵝嚇報(bào)匹邪便張累蜂察瞞用翔廚羊鼓麗腫凋決偵滔碰嗽業(yè)展振苑隕然鬃根贊護(hù)李每井肄概畜燦馳正林租殊酣綻情啟容擔(dān)疼與骯幣孺甘咆案

4、例分析：（1）項(xiàng)目背景描述隨著經(jīng)濟(jì)和社會(huì)快速發(fā)展，對(duì)現(xiàn)有水利工程的管理和資源環(huán)境的要求越來(lái)越高，充分發(fā)揮水利工程效益，為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)安定作出積極貢獻(xiàn)，已成為全國(guó)許多水利工程管理單位的必然要求。國(guó)家財(cái)政部和水利部聯(lián)合發(fā)文，要求全國(guó)各水利工程管理單位積極進(jìn)行改革。作為江南省最大的水利樞紐工程壺口峽，作為為試點(diǎn)單位之一，要求進(jìn)行水管體制的改革，提出自己的水管體制改革方案。（2）項(xiàng)目目標(biāo)描述要求年底前完成水管體制改革方案的最終制定。先由壺口峽就單位定崗定員、管養(yǎng)分離、年運(yùn)行經(jīng)費(fèi)、管理經(jīng)費(fèi)改革措施提出切實(shí)可行的方案，后報(bào)省水利廳、省財(cái)政廳的省人事廳通過(guò)。最后由壺口峽人事部門負(fù)責(zé)，會(huì)同其他部門完成最

5、終方案編制。（3）項(xiàng)目階段描述表：項(xiàng)目各階段的主要任務(wù)和項(xiàng)目伙伴序號(hào)階段主要任務(wù)項(xiàng)目客戶1改革方案編制初期主要由壺口峽人事部門會(huì)財(cái)務(wù)部門、計(jì)劃部門提出初步的改革方案、初步完成對(duì)單位崗位的設(shè)置及崗位人員的測(cè)算，完成對(duì)單位年運(yùn)行費(fèi)用、年管理費(fèi)用及維護(hù)費(fèi)用的測(cè)算，并提出初步的改革措施。局領(lǐng)導(dǎo)、總工程師、各部門中層干部和全體員工。2改革方案編制中期主要是由壺口峽提出初步方案交水利廳領(lǐng)導(dǎo)及水利廳工管處、財(cái)政廳和人事廳等部門商改討論。局領(lǐng)導(dǎo)、水利廳領(lǐng)導(dǎo)、水利廳工管處、財(cái)政廳和人事廳的相關(guān)部門。（4）項(xiàng)目周期示意圖根據(jù)以上資料：（1）畫出工作分解結(jié)構(gòu)圖，要求三個(gè)層次，第二，三層次至少有3個(gè)項(xiàng)目單元。（2）寫

6、出3種編制初期風(fēng)險(xiǎn)要素，以及該風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因、預(yù)防方法和補(bǔ)救方法。編制初期風(fēng)險(xiǎn)：（以下風(fēng)險(xiǎn)因素，只要答對(duì)其中3個(gè)）（2*3分，共6分）風(fēng)險(xiǎn)因素產(chǎn)生原因預(yù)防方法補(bǔ)救方法改革政策把握不準(zhǔn)政策理解不到位認(rèn)真學(xué)習(xí)政策及時(shí)加強(qiáng)與領(lǐng)導(dǎo)溝通、認(rèn)真學(xué)習(xí)定崗定員測(cè)算不準(zhǔn)確行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不清楚認(rèn)真學(xué)習(xí)行業(yè)標(biāo)加強(qiáng)審核維修養(yǎng)護(hù)費(fèi)用測(cè)算不合理各部門上報(bào)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確明確數(shù)據(jù)要求加強(qiáng)部門責(zé)任考核年運(yùn)行費(fèi)用測(cè)算不合理財(cái)務(wù)部門統(tǒng)計(jì)不全面財(cái)務(wù)部門加強(qiáng)對(duì)文件的學(xué)習(xí)加強(qiáng)對(duì)數(shù)據(jù)審核相關(guān)責(zé)任部門不能按時(shí)完成任務(wù)不清楚計(jì)劃要求明示編制計(jì)劃加強(qiáng)監(jiān)管部門提供的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確態(tài)度不認(rèn)真明確責(zé)任由相關(guān)局領(lǐng)導(dǎo)對(duì)數(shù)據(jù)把關(guān)答案：答：（6分）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)：（以下風(fēng)險(xiǎn)因素

7、，只要答對(duì)其中3個(gè)）（3*2分，共6分）風(fēng)險(xiǎn)因素產(chǎn)生原因預(yù)防方法補(bǔ)救方法價(jià)格比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高對(duì)手低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)價(jià)格強(qiáng)調(diào)伊通公司產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)客戶不認(rèn)同伊通公司的方案設(shè)計(jì)不合理變電站現(xiàn)場(chǎng)考察在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行信號(hào)測(cè)試無(wú)線安裝不夠好安裝配件準(zhǔn)備不充分準(zhǔn)備好安裝的配件重新安裝項(xiàng)目驗(yàn)收不合格覆蓋不充分，存在盲點(diǎn)測(cè)試充分增加ap改裝無(wú)線客戶付款不及時(shí)客戶財(cái)務(wù)狀況不好，驗(yàn)收不合格預(yù)付定金保證工程質(zhì)量客戶不再與我們合作供貨不及時(shí)留有庫(kù)存緊急供貨名詞解釋：1、 項(xiàng)目的投資組合可以分為4類：（背出名稱、定義、特征，名詞解釋的話要寫2行）（1） 基礎(chǔ)類項(xiàng)目 這種類型的項(xiàng)目構(gòu)成了企業(yè)共享的標(biāo)準(zhǔn)化能力，是企業(yè)業(yè)務(wù)靈活應(yīng)變

8、和整合資源的基礎(chǔ)?；A(chǔ)類項(xiàng)目的投資具有中等的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榭蒲屑夹g(shù)的生命周期長(zhǎng)，而不確定性卻很高。（2） 交易類項(xiàng)目 這種類型的項(xiàng)目構(gòu)成了企業(yè)的基本流程和業(yè)務(wù)，注重的是降低成本和提高企業(yè)的生產(chǎn)力，此類型的項(xiàng)目構(gòu)成了企業(yè)25%40%的內(nèi)部收益。該類型的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)最低。（3） 信息類項(xiàng)目 這種類型的項(xiàng)目為管理公司提供了信息。此類項(xiàng)目具有一定的風(fēng)險(xiǎn)。（4） 戰(zhàn)略類項(xiàng)目 這種類型的項(xiàng)目主要用于應(yīng)付外部的環(huán)境，通過(guò)管理這些項(xiàng)目，企業(yè)能夠獲得銷售額的提高、取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和更強(qiáng)大的市場(chǎng)地位。這類項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)是罪大的。2、 決策關(guān)口模型是用于一個(gè)新產(chǎn)品項(xiàng)目從構(gòu)思到項(xiàng)目啟動(dòng)的一個(gè)概念化和操作化的流程圖，其主要目的是為了在

9、新產(chǎn)品的開發(fā)過(guò)程中管理決策更加高效率和優(yōu)化，該模型把項(xiàng)目產(chǎn)品創(chuàng)新的流程通過(guò)一些預(yù)先界定好的階段固定下來(lái)，以此來(lái)界定來(lái)自不同領(lǐng)域的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中的決策流程。3、 項(xiàng)目范圍管理是指為了成功完成項(xiàng)目，對(duì)項(xiàng)目工作包括什么與不包括什么的定義與控制過(guò)程。它的基本流程包括：范圍管理計(jì)劃編制和范圍定義階段、工作分解階段、范圍核實(shí)階段和范圍變更控制階段。4、 項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃是說(shuō)明對(duì)項(xiàng)目范圍的管理方式以及對(duì)項(xiàng)目范圍變更管理方式的一個(gè)計(jì)劃書。在項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃中確定應(yīng)該采用什么樣的方法和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)定義、管理和控制項(xiàng)目的范圍。5、 工作分解結(jié)構(gòu)wbs根據(jù)pmi定義，工作分解結(jié)構(gòu)是一個(gè)以項(xiàng)目的可交付成果為中心的

10、，為了完成項(xiàng)目的目標(biāo)和創(chuàng)造項(xiàng)目的可交付成果，由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的一種對(duì)項(xiàng)目工作有層次的分解。工作分解結(jié)構(gòu)定義和組織了項(xiàng)目的全部范圍。6、 項(xiàng)目范圍變更管理是對(duì)項(xiàng)目范圍的變更進(jìn)行管理的過(guò)程。其主要目的是1）影響造成項(xiàng)目變更的因素，并盡量使這些因素向有利的方面發(fā)展。2）判斷項(xiàng)目范圍的變更是否已經(jīng)發(fā)生3）一旦范圍變更已經(jīng)發(fā)生，如何采取實(shí)際的處理措施。7、 波浪滾動(dòng)式計(jì)劃是一種分階段的巡回式分解項(xiàng)目工作的方法，特別適用于新產(chǎn)品的開發(fā)或客戶需求不明確等不確定性較高的項(xiàng)目，如果在工作分解結(jié)構(gòu)中運(yùn)用的好，這種方法能夠彌補(bǔ)結(jié)構(gòu)性過(guò)程方法靈活性不足的缺點(diǎn)。8、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃是針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，為降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)

11、作用而制定的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重程度、成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的費(fèi)用有效性相適應(yīng)，必須與項(xiàng)目成功的時(shí)間性、現(xiàn)實(shí)性相適應(yīng)，它也必須得到相關(guān)利益關(guān)系人的認(rèn)可。9、 頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵(lì)法、暢談法、集思法等。它是由美國(guó)創(chuàng)造學(xué)家af奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。它通過(guò)小型會(huì)議的組織形式，利用集體的思考，引導(dǎo)每個(gè)參加會(huì)議的人圍繞中心議題廣開言路，讓大家在自由愉快、暢所欲言的氣氛中自由交換想法或點(diǎn)子，并以此激發(fā)與會(huì)者的創(chuàng)意及靈感，使各種設(shè)想在相互碰撞中激起大腦的創(chuàng)造性風(fēng)暴。10、 魚刺圖也稱為因果分析圖或特性因素圖，是由日本管理大師石川馨先生于1943年

12、開發(fā)出來(lái)的，又名石川圖。途中白框表示類別，深色框表示原因，最右邊的灰色框是定義出的問(wèn)題。該圖形如魚刺，因此得名。11、層次分析法ahp是將與決策有關(guān)的元素分解成目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等層次，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行定性和定量分析的決策方法。在項(xiàng)目管理中，層次分析法可用于項(xiàng)目的選擇。11、 qfd akao認(rèn)為,qfd可以看作是由一系列關(guān)系組成的網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)這一網(wǎng)絡(luò)，客戶需求被轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品質(zhì)量特征，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)則通過(guò)客戶需求與質(zhì)量特征之間的關(guān)系被系統(tǒng)的展開道產(chǎn)品的每個(gè)功能組成中，并進(jìn)一步展開到產(chǎn)品的每個(gè)零部件和生產(chǎn)流程中。簡(jiǎn)答題：1、 項(xiàng)目利益相關(guān)者分析在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的作用：（1）確定項(xiàng)目的關(guān)鍵項(xiàng)目利益相關(guān)者以及他

13、們的特性。（2）通過(guò)分析項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目中所存在的問(wèn)題，確定項(xiàng)目利益相關(guān)者和項(xiàng)目的利益關(guān)系。（3）確定項(xiàng)目利益相關(guān)者之間的利益沖突和潛在沖突，并在項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行管理。（4）幫助確定不同項(xiàng)目利益相關(guān)者之間的關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資方、項(xiàng)目所有方和項(xiàng)目執(zhí)行方三者之間最大限度的合作。（5）對(duì)項(xiàng)目利益相關(guān)者的能力進(jìn)行評(píng)估。2、 馬斯洛需求理論5個(gè)層次（1）生理需求 （2）安全需求 （3）社交需求 （4）尊重需求 （5）自我實(shí)現(xiàn)需求馬斯洛需求理論構(gòu)成根據(jù)三個(gè)基本假設(shè)：1人要生存，人的需求能夠影響其行為。2人的需求按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的到復(fù)雜的。3當(dāng)人的某一級(jí)的需求得到最低限度的滿足后，

14、才會(huì)追求高一級(jí)的需求，如此逐級(jí)上升，成為推動(dòng)繼續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。3、 一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書包括以下內(nèi)容：1）項(xiàng)目目標(biāo)2）產(chǎn)品的特征和客戶的接受標(biāo)準(zhǔn)3）項(xiàng)目可交付成果清單4）項(xiàng)目的限制條件5）項(xiàng)目的假設(shè)條件6）項(xiàng)目的需求識(shí)別7）項(xiàng)目的組織團(tuán)隊(duì)8）識(shí)別出的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)9）項(xiàng)目的里程碑計(jì)劃10）項(xiàng)目的成本計(jì)劃4、運(yùn)用wbs進(jìn)行工作分解的步驟（自上而下法）1） 了解項(xiàng)目環(huán)境，明確項(xiàng)目的目標(biāo)2） 明確項(xiàng)目的主要可交付成果3） 根據(jù)項(xiàng)目的可交付成果選擇構(gòu)建wbs的方法4） 核實(shí)工作分解的充分性5） 核實(shí)工作分解的正確性6） 制定wbs詞典，進(jìn)行工作單元編碼7） 給相關(guān)的項(xiàng)目利益相關(guān)者審閱和評(píng)估wbs8）

15、根據(jù)wbs開始項(xiàng)目的各項(xiàng)計(jì)劃工作4、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的重要性1）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容 2）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)3）風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別階段是應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的核心5、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的關(guān)鍵因素(6w)與其他w相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn) 6w who項(xiàng)目利益相關(guān)人 why項(xiàng)目目標(biāo)及相關(guān)相關(guān)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn) what項(xiàng)目設(shè)計(jì) how項(xiàng)目活動(dòng)計(jì)劃 where項(xiàng)目資源 when項(xiàng)目時(shí)間安排6、 項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)1）對(duì)母體組織的職責(zé)，包括適當(dāng)?shù)乇Ｗo(hù)資源，及時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)行項(xiàng)目溝通，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施精心而有效的管理。2）對(duì)項(xiàng)目和客戶的職責(zé)，項(xiàng)目利益相關(guān)者的需求有時(shí)是相互沖突的，項(xiàng)目經(jīng)理一定要保證項(xiàng)目的整體性。3）對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)，是由項(xiàng)目

16、本身的暫時(shí)性和團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性決定的7、 項(xiàng)目評(píng)估的5個(gè)作用（1） 評(píng)估問(wèn)題在識(shí)別階段的作用（2）評(píng)估在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的作用（3）評(píng)估在項(xiàng)目實(shí)施階段的作用。（4）評(píng)估在項(xiàng)目最終評(píng)估中的作用。（5）其他作用填空&選擇：1、企業(yè)戰(zhàn)略包括以下4個(gè)層次（1）、企業(yè)戰(zhàn)略或總體戰(zhàn)略（2）、業(yè)務(wù)（事業(yè)部）戰(zhàn)略（3）職能戰(zhàn)略（4）經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略2、西方有代表性的流派 （1）設(shè)計(jì)學(xué)派 賽茲尼克、錢德勒（2）定位學(xué)派 邁克爾波特 戰(zhàn)略第一是定位 第二是取舍（3）企業(yè)家學(xué)派 約瑟夫熊彼得 能夠很好地解釋企業(yè)行為的因素不是企業(yè)的利潤(rùn)最大化目標(biāo)，而是企業(yè)應(yīng)對(duì)即將變化環(huán)境的戰(zhàn)略意圖。（4）核心競(jìng)爭(zhēng)能力引入管理學(xué)界 普拉海

17、拉德和哈默（5）美國(guó)大衛(wèi)j科利斯、辛西婭a蒙哥馬利 為企業(yè)戰(zhàn)略提出了一個(gè)廣泛的定義（6）邁克爾波特 戰(zhàn)略第一是定位 第二是取舍3、項(xiàng)目管理在組織戰(zhàn)略管理中的作用（1）整合組織資源的能力（2）滿足客戶的能力（3）管理變化的能力4、戰(zhàn)略指導(dǎo)下的項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)是（填空）不但項(xiàng)目的交付應(yīng)該在計(jì)劃內(nèi)按進(jìn)度、成本和質(zhì)量指標(biāo)完成，對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、計(jì)劃、執(zhí)行以及控制都應(yīng)該是在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行的。5、項(xiàng)目組合管理是根據(jù)組織的戰(zhàn)略優(yōu)化項(xiàng)目的組合，選擇最優(yōu)的項(xiàng)目類型配備項(xiàng)目組合。（填空）8、 利益相關(guān)者分為三個(gè)層次（選擇）（1）第一層次是最寬泛的定義 一般包括：股東 債權(quán)人 管理層 雇員 供應(yīng)商 消費(fèi)者 政府部門 社會(huì)

18、傳媒 相關(guān)的社會(huì)組織和社會(huì)團(tuán)體 周邊的社會(huì)成員等等（2）第二層次定義稍窄些 該定義排除了政府部門 社會(huì)傳媒 社會(huì)組織和社會(huì)團(tuán)體 社會(huì)成員等。（3）第三層次定義最窄 凡是在組織中投入了專用性資源共享的人或社會(huì)團(tuán)體才是利益相關(guān)者。9、 同心圓模型最里圈的是：經(jīng)理和業(yè)主，最外圈的是：協(xié)會(huì)和組織 利益集團(tuán) 新聞媒體 政府 地方社區(qū) 公共權(quán)威機(jī)構(gòu)。9、qfd的三種模式，每種模式的特點(diǎn)要理解（選擇）（1）日本綜合qfd模式。（2）美國(guó)供應(yīng)商協(xié)會(huì)的四階段模式（asi模式）（3）goal/qpc模式10、質(zhì)量屋的字母分別代表什么（選擇）11、在機(jī)會(huì)識(shí)別階段，項(xiàng)目的不確定性最高，在這個(gè)階段對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行變更的成本最

19、低。但是隨著時(shí)間的推移，項(xiàng)目逐漸成型，可塑性越來(lái)越差，變更對(duì)項(xiàng)目成本帶來(lái)的影響也越來(lái)越高。（填空or選擇）12、項(xiàng)目啟動(dòng)是指成功啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目的過(guò)程，項(xiàng)目啟動(dòng)最主要的目的是為了獲得對(duì)項(xiàng)目的授權(quán)。（填空） 13、 項(xiàng)目建議書的內(nèi)容 （1）封面和標(biāo)題 （2）摘要 （3）簡(jiǎn)介 （4）問(wèn)題/需求/情況描述 （5）解決方案 （6）成本/收益分析 （7）風(fēng)險(xiǎn)分析和機(jī)會(huì)識(shí)別14、 項(xiàng)目章程是一份由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以外的、對(duì)組織資源有控制權(quán)的直接管理者和支持項(xiàng)目的管理者所簽發(fā)的書面文件。其目的是正式承認(rèn)項(xiàng)目的地位，授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理能夠在項(xiàng)目?jī)?nèi)部調(diào)配組織資源來(lái)開展項(xiàng)目活動(dòng)。（填空or名詞解釋）15、 項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議標(biāo)志著項(xiàng)目的

20、正式開始。在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上，主要由項(xiàng)目發(fā)起人組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)討論項(xiàng)目使命，對(duì)項(xiàng)目的各項(xiàng)工作進(jìn)行第一次正式安排，并對(duì)項(xiàng)目成功后的愿景進(jìn)行描述。（填空or名詞解釋）16、 項(xiàng)目的范圍是我們描述項(xiàng)目工作邊界的方法，它包括兩個(gè)方面含義：（1）項(xiàng)目產(chǎn)品范圍，（2）項(xiàng)目工作范圍17、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法 1）檢查表 2）頭腦風(fēng)暴法3）德爾菲法4）層次分析法5）流程圖法6）情景分析法（選擇）18、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的常用方法1）損失期望值法2）模擬仿真法3）專家決策法4）風(fēng)險(xiǎn)分類矩陣：這是一種定性分析方法，考慮每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和相應(yīng)的危害程度 5）概率影響矩陣（選擇）19、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略1)風(fēng)險(xiǎn)回避措施 2

21、）風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略3）風(fēng)險(xiǎn)化解策略4）風(fēng)險(xiǎn)容忍策略5）風(fēng)險(xiǎn)利用策略（選擇） 看書上的舉例，明白哪些情形屬于什么策略20、 項(xiàng)目有3個(gè)不同的外在組織環(huán)境：職能型組織結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu) 矩陣型組織結(jié)構(gòu) 每種組織結(jié)構(gòu)適合于什么樣的活動(dòng)（選擇）21、 創(chuàng)建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的方法有：任務(wù)等級(jí)結(jié)構(gòu) 同形團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) 專長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) 無(wú)私團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) 外科團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)（選擇）22、 項(xiàng)目經(jīng)理的選擇：可信度 敏感性 領(lǐng)導(dǎo)能力和管理風(fēng)格（選擇）23、 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的選擇 ： 高質(zhì)量的技術(shù)水平 政治敏感性 強(qiáng)烈的問(wèn)題導(dǎo)向（選擇）24、 決策的基本要素有決策者、決策對(duì)象、決策信息、決策理論和方法以及決策結(jié)果。項(xiàng)目決策中的關(guān)鍵是項(xiàng)目經(jīng)理

22、(決策者)、項(xiàng)目信息系統(tǒng)（決策信息）和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)決策方法（決策的理論和方法）（填空）25、 評(píng)估的計(jì)劃與準(zhǔn)備包括4個(gè)方面內(nèi)容：成立評(píng)估小組 確定項(xiàng)目利益相關(guān)者 確定評(píng)估問(wèn)題 行程評(píng)估方案。26、 定量方法：常用方法有問(wèn)卷法和量表法 27、 定量方法的適用條件：（1定量是變量或可以數(shù)量化的指標(biāo)。（2）評(píng)估者能估計(jì)出問(wèn)題和答案的范圍，而問(wèn)題是目標(biāo)人群所熟悉，能夠回答的。（3）評(píng)估者預(yù)獲得某現(xiàn)象的的精確測(cè)量。（4）預(yù)獲得評(píng)估事物之間量化的關(guān)系。28、 swot s表示優(yōu)勢(shì) w表示劣勢(shì)o表示機(jī)會(huì) t表示威29、 swot分析法的應(yīng)用步驟：（1）分析前的準(zhǔn)備工作。（2）自身?xiàng)l件分析、（3）外部條件分析。（

23、4）匯總swot分析信息，并根據(jù)該信息制定一系列的戰(zhàn)略看熟（多數(shù)選擇）：1、 戰(zhàn)略管理包括如下一些內(nèi)容(看熟，不需要背)（1）、確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向，明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想。（2）、鑒別和開發(fā)企業(yè)的內(nèi)部實(shí)力，了解企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)條件的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)，企業(yè)的素質(zhì)以及改善素質(zhì)的途徑。（3）、分析企業(yè)的外部環(huán)境，包括直接環(huán)境和一般環(huán)境兩個(gè)方面。把外部環(huán)境和內(nèi)部實(shí)力結(jié)合起來(lái)對(duì)企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)進(jìn)行分析，并提出多種可能方案。（4）、在符合要求的方案中，從戰(zhàn)略高度選取一組特定的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。（5）、根據(jù)長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，提出近期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。（6）、做出資源分配的預(yù)算，并以此為

24、基礎(chǔ)，對(duì)項(xiàng)目、人員、技術(shù)、組織機(jī)構(gòu)及報(bào)酬制度進(jìn)行協(xié)調(diào)，制定近期的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并付諸實(shí)施。（7）、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，檢測(cè)新的發(fā)展態(tài)勢(shì)，實(shí)施矯正性調(diào)整措施，并以此作為又一個(gè)決策的循環(huán)輸入。2、 組合模型的四個(gè)象限 (知道每個(gè)象限的名稱，看熟)（1） 左上方是珍珠項(xiàng)目群（2） 左下方是牡蠣項(xiàng)目群（3） 右上方是面包加黃油項(xiàng)目群（4） 右下方是白象項(xiàng)目群3、項(xiàng)目選擇過(guò)程的基本階段p43（看熟）（1） 項(xiàng)目構(gòu)思階段（2） 可行性研究階段（3） 自我評(píng)估階段（4） 專家評(píng)估階段（5） 排序注冊(cè)階段4、項(xiàng)目成功的要素，可以用以下4個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量（看熟）（1） 項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（2） 客戶的受惠程度（3） 直接的貢獻(xiàn)（4）

25、 未來(lái)的機(jī)會(huì)5、一個(gè)合理的項(xiàng)目組織應(yīng)該符合以下標(biāo)準(zhǔn)看熟標(biāo)題（1） 項(xiàng)目的目標(biāo)和組織的發(fā)展目標(biāo)一致（2） 項(xiàng)目的文化和組織文化匹配（3） 項(xiàng)目所采用的項(xiàng)目方法和組織環(huán)境相匹配（4） 組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)支持項(xiàng)目開展（5） 項(xiàng)目應(yīng)該盡可能低獲取高層管理者的支持6、項(xiàng)目啟動(dòng)的主要任務(wù)（1）制定項(xiàng)目的目標(biāo)。（2）項(xiàng)目的合理性說(shuō)明。（3）項(xiàng)目范圍的初步說(shuō)明。（4）確定項(xiàng)目的可交付成果。（5）預(yù)計(jì)項(xiàng)目的持續(xù)時(shí)間及所需要的資源。（6）確定高層管理者在項(xiàng)目中的角色和義務(wù)7、smart原則 s代表specific具體性 m代表measurable可考核性 a代表attainable可到達(dá)性 r代表result-ori

26、ented/relevant關(guān)注結(jié)果、相關(guān)性 t代表time-based時(shí)間性（看熟）8、項(xiàng)目范圍管理在項(xiàng)目管理工作中的重要意義（看熟）9、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的程序（看熟）（1）識(shí)別并確定項(xiàng)目有哪些潛在的風(fēng)險(xiǎn)。（2）識(shí)別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要影響因素。（3）識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能引起的后果。10、 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的目的（1）確定他們的先后次序。（2）確定風(fēng)險(xiǎn)事件間存在的內(nèi)在的聯(lián)系。（3）考慮各種不同風(fēng)險(xiǎn)之間相互轉(zhuǎn)化的條件，如何才能化威脅為機(jī)會(huì)。（4）進(jìn)一步量化以識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率和后果，減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率和后果估計(jì)中的不確定性。11、 制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃的依據(jù)（1）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的特性。（2）項(xiàng)目組織抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。（3）可供選擇的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施謗鎬貶鵝不稈彩養(yǎng)喝昆越侈棋坍騁椅稀污縮人吟欺俏墳肅秒蔽算藝