管理學作業(yè)集二(5-8) 人力資源管理

1、-作者xxxx-日期xxxx管理學作業(yè)集二(5-8) 人力資源管理【精品文檔】管理學第二次作業(yè)（第5-8章）一、單項選擇題1、激進型決策與保守型決策的劃分標準是（ C ）。 A、決策權限的制度安排 B、按決策條件的可控程度 C、按照后來決策與先前決策的一致性程度 D、按照決策是否具有重復性2、戰(zhàn)略性決策和戰(zhàn)術性決策是劃分標準是（ D ）。 A、決策權限的制度安排 B、按決策條件的可控程度 C、按照后來決策與先前決策的一致性程度 D、按照決策目標的影響程度不同3、風險型決策最常用的方法是（ B ）A、差量分析法 B、決策樹法 C、頭腦風暴法 D、德爾菲法4、下列各種決策方法中，最冒險的方法是（

2、B ）。 A、小中取大法 B、大中取大法 C、樂觀系數(shù)法 D、后悔值最小法5、根據(jù)有關的技術經(jīng)濟定額來計算確定計劃指標的方法是（ C ）。 A、經(jīng)驗平衡法 B、系數(shù)推導法 C、定額換算法 D、滾動計劃法6、最適用于復雜工作項目的管理，在技術開發(fā)、城市建設、造船工業(yè)上應用廣泛的計劃方法是（ A ）。 A、網(wǎng)絡計劃技術 B、系數(shù)推導法 C、定額換算法 D、滾動計劃法7、非正式組織基本的存在形式有（ B ）種。 A、2 B、3 C、4 D、58、組織中上級指揮下級工作的權力被稱為（ A ）。 A、直線權力 B、參謀權力 C、職能權力 D、領導權力9、各類組織中最常采用的一種組織形式是（ B ）。 A

3、、直線制 B、直線職能制 C、事業(yè)部制 D、模擬分權制 10、一種員工廣泛參與企業(yè)管理的組織制度是（ A ）。 A、團隊式 B、直線職能制 C、事業(yè)部制 D、模擬分權制11、對于規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)，最合適的組織形式是（ A ）。 A、直線制 B、直線職能制 C、事業(yè)部制 D、模擬分權制 12、介于直線職能制和事業(yè)部制之間的一種組織形式是指（ D ）。 A、直線制 B、直線職能制 C、事業(yè)部制 D、模擬分權制 13、確定一個組織的人員需要的種類和數(shù)量的工作是指（ B ）。 A、招聘 B、人力資源規(guī)劃 C、培訓 D、考核14、作為最原始、最基本的需求調查工具之一，比較適合生產(chǎn)作業(yè)和

4、服務性工作人員的方法是（ C ）。 A、面談法 B、工作任務分析法 C、觀察法 D、調查法15、人員配備是為每個崗位配備適當?shù)娜?，也就是說，首先要滿足（ C ）。A、就業(yè)率提高的需要 B、社會的穩(wěn)定 C、組織的需要 D、個人工作的需要二、多項選擇題1、以下關于決策特點的判斷正確的有（ ABCE ）。 A、決策的前提是有明確的目的 B、決策的條件是有若干個可行方案可供選擇 C、決策的重點是方案的比較分析 D、決策的結果是選擇一個以上的滿意方案 E、決策的實質是主觀判斷過程2、下面選項中屬于主觀決策的方法有（ ABC ）。 A、德爾菲法 B、頭腦風暴法 C、發(fā)散思維法 D、回歸分析法 E、確定型決

5、策方法3、網(wǎng)絡圖的構成要素有（BCDE ）。 A、箭頭 B、箭線 C、節(jié)點 D、虛箭線 E、路線4、SWOT分析法代表的是（ ABDE ）。 A、優(yōu)勢 B、劣勢 C、條件 D、機會 E、威脅5、以下哪些組織屬于非公共組織（ BCDE ）。 A、政府 B、企業(yè) C、以營利為目的的社會中介組織 D、宗教組織 E、基于特定的生活興趣而形成的組織6、組織設計中經(jīng)常運用的部門劃分的標準有（ ABCDE ）。 A、職能 B、產(chǎn)品 C、地區(qū) D、顧客 E、綜合部門化7、影響集權與分權的主要因素有（ ABCDE ）。 A、組織的規(guī)模 B、職責或決策的重要性 C、下級管理人員的素質 D、控制技術的發(fā)展程度 E、

6、環(huán)境的影響8、當組織出現(xiàn)人員富裕時，一般采用以下方法（ ABCE ）。 A、終止合同 B、臨時解雇 C、降級使用 D、返聘 E、退休9、人力資源需求預測的方法有（ ABC ）。 A、經(jīng)驗估計法 B、比率分析法 C、德爾菲法 D、馬爾可夫分析法 E、人員替換表10、人員配備的基本原則有（ ACDE ）。 A、因事?lián)袢?B、因人擇人 C、量才使用 D、客觀公正 E、動態(tài)平衡三、判斷題1、群體決策雖然不能夠像個人決策那樣節(jié)省時間，卻可以為企業(yè)的管理決策帶來工作過程和工作結果上的便利，因此無法提高企業(yè)的效率。 （ × ）2、重大決策總是由個人而非群體做出，因為群體過于保守，難以果斷行事。 （

7、 ）3、預算是用數(shù)字來表示活動的投入與產(chǎn)出的數(shù)量、時間等，是一種數(shù)字化的計劃。（ ）4、計劃是為了指導行動，現(xiàn)實生活中各種不可能的條件，也可以作為計劃的基礎。（× ） 5、網(wǎng)絡圖中允許出現(xiàn)封閉的循環(huán)路線。 （ × ）6、兩個相鄰的節(jié)點之間只能有一條箭線。 （ ）7、SWOT 矩陣是分析業(yè)務組合戰(zhàn)略的一種非常實用的方法。 （× ）8、非正式組織也是有明確或者成文的制度和規(guī)則的。 （× ）9、主張設置計劃部門，實行職能制和實行例外原則的是法約爾。 （× ）10、傳統(tǒng)權力 、超凡權力 、法定權力都可以作為行政組織體系的基礎。 （× ）11、

8、管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模成正比。 （ ）12、一般而言，從內部發(fā)展起來的或獨資創(chuàng)辦的企業(yè)，往往表現(xiàn)出集權化傾向。 （ ）13、事業(yè)部制是一種集權制的體制。 （× ） 14、處理好組織集權與分權關系的核心是在集權和分權之間恰當?shù)貦嗪獾檬?，取得良好的平衡，做到“放得開又管得住”。 （ ） 15、授權者如發(fā)現(xiàn)下屬職權范圍內的事務有問題，可以越過下級去干涉下級職權范圍內的事務。 （ × ）四、計算題現(xiàn)有A、B、C、D四個方案如下圖所示：ABCD銷售量高800600450300銷售量較高650450300250銷售量一般200250200100銷售量較低-3

9、00-150-100-20問題：請根據(jù)決策的不同原則選擇最優(yōu)方案。根據(jù)樂觀原則（大中取大法）根據(jù)悲觀原則（小中取大法）根據(jù)折中原則（假設樂觀系數(shù)，悲觀系數(shù)）根據(jù)“最大后悔值”最小化原則。五、案例分析從開了一整天的公司高層例會上回來，東原國際實業(yè)有限公司總經(jīng)理徐文就一直陷入一種難以名狀的焦慮之中。例會是由徐總主持，幾位副總經(jīng)理參加，原本是想商談一下公司今后的發(fā)展方向問題。因為東原公司成立年以來，始終呈現(xiàn)著跳躍式的發(fā)展勢頭，取得的發(fā)展成就眾人矚目。例會上徐總想就公司如何進一步發(fā)展傾聽幾位副總的想法，沒想到會議上的意見爭執(zhí)卻大大出乎他的預料。很明顯，幾位公司高層領導在對東原公司所面臨主要問題以及下一

10、步如何發(fā)展的認識上已經(jīng)有了明顯的分歧。徐總試圖整理一下被一整天會議攪亂了的思緒，他獨自坐到沙發(fā)上，靜靜地沉思起來。東原公司六年來從艱難創(chuàng)業(yè)到成功的經(jīng)歷可以說歷歷在目。公司由初創(chuàng)時的幾個人，發(fā)展到今天的余人，資產(chǎn)也由當初的萬元，發(fā)展到今天的億元，經(jīng)營業(yè)務從單一的房地產(chǎn)開發(fā)拓展到以房產(chǎn)業(yè)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護、百貨零售等業(yè)務于一體的多元化實業(yè)公司。東原公司已經(jīng)成為在沈陽以至遼寧地區(qū)較有競爭實力和知名度較高的企業(yè)。公司是由中美合資建立的企業(yè)，主營高檔房地產(chǎn)，在本地市場先入為主很快打開局面。隨后，其他業(yè)務就像變魔術似的，一個變兩個、兩個變八個地擴展起來。近來公司上下士氣高漲，從高層到中層都

11、在籌劃著業(yè)務的進一步發(fā)展問題。房產(chǎn)建筑部要求開展鋁業(yè)裝修，娛樂部想要租車間搞服裝設計，物業(yè)管理部門甚至提出經(jīng)營園林花卉的設想。有人提出公司應介入制造業(yè)成立自己的機電制造中心。 作為公司創(chuàng)業(yè)來一直擔任主帥的徐總在成功的喜悅與憧憬中更多著一層隱憂。在今天的高層例會上，他在首先發(fā)言中也正是這么講的：“東原公司成立已周年了，在過去的幾年里公司可以說經(jīng)過了努力奮斗與拼搏取得了很大的發(fā)展?，F(xiàn)在回過頭來看，過去的路子基本上是正確的。當然也應該承認公司現(xiàn)在面臨著許多新問題：一是企業(yè)規(guī)模較大，組織管理中遇到許多新問題，管理信息溝通不及時，各部門的協(xié)調不利；二是市場的變化快，我們過去先入為主的優(yōu)勢已經(jīng)逐漸消失，且

12、主業(yè)、副業(yè)市場競爭都漸趨激烈；三是我們原本的戰(zhàn)略發(fā)展定位是多元化，在堅持主業(yè)的同時積極向外擴張尋找新的發(fā)展空間?！泵鎸π碌男蝿荩凸疚磥淼淖呦颉⒛壳暗闹饕獑栴}，在會上各位高層領導都談了各自的想法。 參加高層會議的主要副總中最有威望的一位，可以說是前年加盟公司的，管理科班出身對管理業(yè)務頗有見地的劉副總經(jīng)理，他主管公司的經(jīng)營與發(fā)展；另一位要算是公司創(chuàng)立三元老之一始終主管財務的大管家陳副總經(jīng)理。 具有一些學究氣的劉副總經(jīng)理在會上談到：“公司過去的成績只能說明過去，面對新的局面必須有新的思路。公司成長到今天，人員在不斷膨脹，組織層級過多部門數(shù)量增加，這就在組織管理上出現(xiàn)了阻隔。例如：總公司下設個分公

13、司，綜合娛樂中心下有嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目；房屋開發(fā)公司；裝修公司；汽車維修公司；物業(yè)公司；各部門都自成體系。公司管理層級過多，總公司有三級各分公司又各有三級以上管理層，最為突出的是娛樂中心的高、中、低管理層竟多達級。且專業(yè)管理部門存在著重復設置。總公司有人力資源開發(fā)部，而下屬公司也相應設置人力資源開發(fā)部，職能重疊，管理混亂。管理效率和人員效率低下這從根本上導致了管理成本的加大，組織效率下降，這是任何一個公司的發(fā)展大忌。從組織管理理論角度看，一個企業(yè)發(fā)展到人左右，就應以管理制度代替人治，企業(yè)由自然生成轉向制度生成，我公司可以說正是處于這一管理制度變革的關口。過去創(chuàng)業(yè)的幾個人、十幾

14、個人，到上百個人，靠的是個人的號召力；但發(fā)展到今天更為重要的是要依靠健全的組織結構和科學的管理制度。因此未來公司發(fā)展的關鍵在于進行組織變革。我認為今天東原公司的管理已具有復雜性和業(yè)務多角化的特點，現(xiàn)有的直線職能制組織形式也已不適應我公司的發(fā)展了。事業(yè)部應是東原組織變革的必然選擇。事業(yè)部組織形式適合于我們東原公司這種業(yè)務種類多、市場分布面廣、跨行業(yè)的經(jīng)營管理特點。整個公司按事業(yè)部制運營，有利于把專業(yè)化和集約化結合起來。當然，搞事業(yè)部制不能只注意分權，而削弱公司的高層管理。另外搞組織形式變革可以是突變式一步到位；也可以是分階段的發(fā)展式，以免給成員造成過大的心理震蕩”。 坐在徐總右邊的陳副經(jīng)理考慮良久，非常有把握地說道：“公司之所以有今天，靠的就是最早創(chuàng)業(yè)的幾個人，不怕苦、不怕累、不怕丟了飯碗，有的是一股闖勁、拼勁。一句話公司的這種敬業(yè)、拼搏精神是公司的立足之本。 目前我們公司的發(fā)展出現(xiàn)了一點問題，遇到了一些困難這應該說是正常的，也是難免的。如何走出困境關鍵是要強化內部管理特別是財務管理?，F(xiàn)在公司的財務管理比較混亂，各個分部獨立核算后都有自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。