從核心競爭力角度看公司戰(zhàn)略目標

1、從核心競爭力角度看公司戰(zhàn)略目標目標這一單元將從核心競爭力的角度為一家多元化的公司設(shè)計戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略涉及選擇公司的整體發(fā)展方向， 同時決定公司應(yīng)該在哪個領(lǐng)域進行競爭。 選擇商業(yè)領(lǐng)域時，管理者決定是否將資源集中在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者某一行業(yè)，建立競爭優(yōu)勢，諸如，麥當勞在速食快餐業(yè)，三角洲航空公司在航空業(yè)或者管理者選擇在不同的行業(yè)內(nèi)競爭，并管理自己的業(yè)務(wù)組合，諸如通用電氣和強生公司。無論哪種方式，增長或減少規(guī)模的問題都屬于公司層次戰(zhàn)略決策的一部分。如果我們建立了一個新的景區(qū)，我們將在我們的雜志上，迪斯尼頻道上，在迪斯尼電影預(yù)告片里，在零售商店的窗戶上，消費者的產(chǎn)品上以及推銷音樂的唱片上把它的特征展示出來

2、。在迪斯尼不存在任何與其他業(yè)務(wù)毫無關(guān)聯(lián)的單獨的業(yè)務(wù)單元。 Michael Elisner ，迪斯尼主席兼首席執(zhí)行官自從 19 世紀 60 年代以來， 許多美國公司遵循擴大產(chǎn)品供應(yīng)范圍并深入到不同的商業(yè)領(lǐng)域的成長戰(zhàn)略。為幫助管理者制訂決策，分配組織資源以及確定新資本的投資方向，產(chǎn)生了幾種組合模型。最著名的是BCG( 波士頓)增長率市場占有率矩陣，通用電氣(GE) 麥肯錫(McKinsey) 行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)能力模型以及Arthur D 小矩陣(這種方法在分析過程中將生命周期各個階段考慮在內(nèi) )。這些方法給管理者提供了一種便捷的手段，在同一張表格上評價對比不同的業(yè)務(wù)單元的競爭地位。盡管這些模型能夠

3、把多部門公司的許多業(yè)務(wù)的大量信息簡化，但是“業(yè)務(wù)組合法”仍然具有局限性。這些方法注重將組合內(nèi)的業(yè)務(wù)看作獨立的單元，這很可能將割裂各個業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)從而誤導(dǎo)資源分配。舉例來說，將資本從低增長率的成熟產(chǎn)業(yè)內(nèi)的強勢業(yè)務(wù)單元抽出，轉(zhuǎn)移到高增長率產(chǎn)業(yè)的新興業(yè)務(wù)單元中，在實際中可能導(dǎo)致強勢業(yè)務(wù)單元的過早衰退。而且，這種方法在公司應(yīng)該增加何種新業(yè)務(wù)以及如何增加公司的總收入方面很少給管理者提供指導(dǎo)。一般的觀點把公司視為獨立業(yè)務(wù)單元集合，在此基礎(chǔ)上，為了拓寬對公司概念的理解，Hamel 和 Prahalad 建立了一種框架， 這種框架將公司視為核心競爭力的組合。 核心競爭力的思想來源于基于資源的戰(zhàn)略性思考。該觀點認

4、為，一個公司戰(zhàn)略的制定應(yīng)該基于該公司獨有的資源和能力。資源的范圍包括資本性設(shè)備，雇員的技能，專利權(quán)，財務(wù)狀況和優(yōu)秀的管理者。能力是指充分利用公司資產(chǎn)的技巧。當公司的資源和能力處于以下狀況時，該公司就具備競爭優(yōu)勢：對公司已選擇的發(fā)展方向有價值稀缺模仿成本高不容易替代精選資料當這四項原則都滿足時，資源和能力就成為核心競爭力。資源和能力有價值、稀缺、模仿成本、高不易替代核心競爭力管理者通過將公司視為核心競爭力的組合，而不是獨立業(yè)務(wù)單元的集合，他們將更好的識別公司的需求和發(fā)展目標，也就是說，管理者將注意力集中于如何通過創(chuàng)建新的競爭力創(chuàng) 造價值，或者通過重新整合現(xiàn)有競爭力進入新的商業(yè)領(lǐng)域。管理者為了積極

5、管理公司的核心競爭力，必須就本公司的核心競爭力是什么達成共識。然而多數(shù)管理者雖然能夠清楚表明組織內(nèi)部哪些方面做得很好，但是卻很難將核心競爭力從公司的產(chǎn)品和服務(wù)中分離。 例如，佳能公司（canon）的核心競爭力并非他們的彩色復(fù)印機或者是噴墨打印機，而是由于佳能公司在精確的機械工藝，良好的光學技術(shù)和電子成像技術(shù)方面 表現(xiàn)出來的能力產(chǎn)生了最終的產(chǎn)品。因此，創(chuàng)建核心競爭力組合的第一步就是，從公司的產(chǎn) 品和服務(wù)的集合中識別出競爭力的組合。下面的矩陣顯示了兩個維度（核心競爭力和產(chǎn)品市場），每個維度分為兩個時間段，現(xiàn)存的 和新出現(xiàn)的。上面討論過的現(xiàn)有競爭力和現(xiàn)有產(chǎn)品市場的組合落在該矩陣的左下角。一旦做 出上

6、述的組合，管理層將準備進行下一步：考慮戰(zhàn)略選擇。是否存在這樣的機會，通過引入存在于公司其他地方的競爭能力，可以增強公司在特定的產(chǎn)品領(lǐng)域的地位？通用電氣（GE）曾經(jīng)應(yīng)用這一戰(zhàn)略。當時 GE在其發(fā)電機和噴氣發(fā)動機業(yè)務(wù)之間轉(zhuǎn)移競爭力，兩種產(chǎn)品都依賴于 GE公司的先進的材料和工藝技術(shù)，用以生產(chǎn)大功率渦輪機。核心玄 兄爭力新 的需要什么樣的新的核心競爭力來維護 和拓展現(xiàn)有市場參與新市場的競爭需要什么樣的新的 競爭力現(xiàn) 存 的現(xiàn)有組合或現(xiàn)有競爭力與產(chǎn)品的集 合。在現(xiàn)有核心競爭力的條件下，在現(xiàn)有 的市場上，公司所處的地位有什么機會通過重新整合現(xiàn)有的核心競爭力，可 以擴展哪些新產(chǎn)品和服務(wù)現(xiàn)存的新的產(chǎn)品市場其他

7、的戰(zhàn)略選擇包括考慮新出現(xiàn)的核心競爭力和產(chǎn)品市場（見上圖）。這一分析框架的優(yōu)點在于其容易識別和開拓業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系。無論管理者是否選擇多樣化，進入相關(guān)的或者不相關(guān)的行業(yè)，或者該公司堅持在某一行業(yè)發(fā)展，競爭能力在公司整個產(chǎn)品鏈上均發(fā)揮作用。這種分析方法使管理者能夠基于公司擁有的資源，從核心競爭力的角度，專注于為公司整體 增加價值。案例：沃爾特迪斯尼的公司戰(zhàn)略提示閱讀下面沃爾特迪斯尼的簡介，完成練習末尾的團隊作業(yè)。沃爾特迪斯尼的公司 在19世紀20年代，沃爾特迪斯尼看到了電影業(yè)中開發(fā)高 質(zhì)量卡通片這一行業(yè)的發(fā)展前景。于是，他和他的兄弟羅依成立了沃爾特迪斯尼兄弟工作 室。由于具備開創(chuàng)性的動畫片制作技

8、巧，迪斯尼公司創(chuàng)造了現(xiàn)在仍十分流行的米老鼠、唐老 鴨、高飛狗和其他動畫人物。迪斯尼公司將開發(fā)技術(shù)和不斷涌現(xiàn)的流行卡通人物相結(jié)合，建 立了與眾不同的獨特優(yōu)勢。競爭對手無法模仿。其他的工作室也成立了動畫片制作部。但沒有一家能夠與已經(jīng)更名為沃爾特迪斯尼電影制作公司的技術(shù)創(chuàng)新能力和流行的動畫人物相 媲美。后來，沃爾特迪斯尼在電影短片之外，開始制作片時較長的卡通動畫片。第一部是白雪公主和七個小矮人 （1937 年出品 ）。 19 世紀 50 年代，迪斯尼本人意識到動畫制作不是將 公眾喜愛的神話人物搬上屏幕的惟一方式。迪斯尼工作室制作了“珍寶島”和“瑞士羅賓遜 一家” 一類的電影。迪斯尼繼續(xù)制作動畫電影，

9、比如風行一時的 101斑點狗和彼得潘。到 1960 年，迪斯尼進行一項試驗，將動畫人物和真實人物結(jié)合，造就了 Mary Poppins 的放映發(fā)行。這部影片是迪斯尼公司至今仍很轟動的作品之一。向公眾提供娛樂和想像力是迪斯尼的一項使命。迪斯尼將米老鼠俱樂部和其他節(jié)目搬上電視熒幕。電視也使迪斯尼產(chǎn)生了主題公園的夢想。主題公園、電視節(jié)目和電影制作的融合，彼此促進發(fā)展（其中，主題公園被迪斯尼看成迪斯尼人物的聚居地，可以讓一家人在其中度過充滿迪斯尼式幻想的快樂的一天）。迪斯尼先生1966 年去世后，直到 1984 年，迪斯尼公司開拓性的使命并未遵循迪斯尼本人制定的方向。 主題公園和電影制作的盈利不斷下降

10、。 1983 年開通的迪斯尼頻道 （Channel） 成本巨大，幾乎耗盡了公司。那年一個亮點就是迪斯尼經(jīng)典作品錄像帶的銷售，迪斯尼利用 許可證協(xié)議的方式，將迪斯尼創(chuàng)作的任務(wù)、歌曲、音樂授權(quán)給不同的制作商、零售商和出版商，以此賺取收入。但是迪斯尼公司從其產(chǎn)品許可證授權(quán)所獲得的收入?yún)s只有公司產(chǎn)品代理人收入的 l 5 。艾斯納時代 邁克爾艾斯納在1984年成為迪斯尼公司的首席執(zhí)行官（CEO）。當時他的戰(zhàn)略就是開拓現(xiàn)有的業(yè)務(wù)單元，同時野心勃勃為迪斯尼開拓新的商業(yè)領(lǐng)域以獲得增長。1995 年末， 迪斯尼公司非核心業(yè)務(wù)增長十分迅速以至于艾斯納取得的業(yè)績增長中絕大多數(shù)來源于他開拓出來的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括電影的

11、國際發(fā)行權(quán)，電視廣播，報紙，雜志，書刊出版，迪尼系列故事，現(xiàn)場直播的娛樂節(jié)目，投資職業(yè)體育隊伍，在線的計算機節(jié)目，迪斯尼游艇，家庭電影制作。 1995 年， 迪斯尼公司的收入達到了創(chuàng)紀錄的 121 1 億美元。其中運營收入高達 24 5 億美金。 1999 年，迪斯尼將其互聯(lián)網(wǎng)的資產(chǎn)與Infoseek 公司合并，創(chuàng)建了新的跟隨股票 G 。新股票反映了迪斯尼互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)和 Infoseek 資產(chǎn)的業(yè)績。迪斯尼近期業(yè)績表現(xiàn)到 1999 年末，迪斯尼已成為一家大型的娛樂公司。它擁有7 個主題公園（其中四個正在籌建）， 27 個賓館（擁有36 888 個房間 ）， 兩只主題游艇， 728 家迪斯尼商店，

12、一家廣播網(wǎng)，10家電視臺，9個國際迪斯尼頻道，42個廣播站，一個互聯(lián)網(wǎng)入口， 5個主要的互聯(lián)網(wǎng)站點以及在9家美國有線網(wǎng)的股份。迪斯尼公司電影庫總共包括17部動畫片，265部人物電影片，1 252部電視動畫系列片以及6 505部現(xiàn)場活動的電視系列片。但是，隨著公司規(guī)模的擴張，財務(wù)業(yè)績不再輝煌。1996年迪斯尼公司收益開始下降，當時公司的利潤在艾斯納時代首次低于上一年度。接下來的兩年公司業(yè)績持續(xù)下滑。分析者認 為對ABC公司價值190億美元的收購限制了迪斯尼公司未來的增長潛力。ABC公司的各項財務(wù)指標均落后于其他網(wǎng)絡(luò)公司。它的廣告收入一直在下降。艾斯納承諾到2001年情況會有所好轉(zhuǎn)。2000年第一

13、季度，誰想成為百萬富翁節(jié)目轟動一時，成為 ABC公司里程碑 式的作品。這使迪斯尼獲得了1億美元的收入。然而，消費產(chǎn)品部，該部門包括迪斯尼的商店，迪斯尼相關(guān)產(chǎn)品以及迪斯尼在線，沒有完成預(yù)期財務(wù)指標。尤其，迪斯尼連鎖商店面臨 著兩大問題：過時的商品和擁擠的過道。公司曾尋求一次改革，削減或處理公司非核心的業(yè) 務(wù)。1998年的一次變革，公司將 Fairchild 出版業(yè)務(wù)單元出售，迪斯尼也試圖出售它的籃 球隊和曲棍球隊。艾斯納承諾公司回到日常的業(yè)務(wù)運營中來，尤其是電影制作業(yè)務(wù)，主題公園的玩具和迪 斯尼商店的重新設(shè)計。最近艾斯納任命Robert Iger為總裁和首席運營官。任命 PeterMurphy 為戰(zhàn)略計劃主席。問題是迪斯尼公司的4個主要的事業(yè)部門的戰(zhàn)略是否將在2001年實現(xiàn)先前承諾的改觀（見下表）。公司的核心能力是否會在各部門間產(chǎn)生協(xié)同作用。迪斯尼四個主要事業(yè)部的公司戰(zhàn)略事業(yè)部1999年收益（10億美元）1999年運營收入（10億美元）戰(zhàn)略媒體網(wǎng)絡(luò)7 . 51 . 6利用ABC節(jié)目的成功并且提高有線頻道收費標準娛樂制作6 . 5O . 116削減大投資的電影，重組家庭錄象帶業(yè)務(wù)主題公園和旅游勝地6. 11 . 4用加利福尼亞新主題公園帶動利潤消費者產(chǎn)品3 . 00 . 607削減特許權(quán)發(fā)放，重新設(shè)計迪斯尼