人力資源戰(zhàn)略管理

1、 人力資源戰(zhàn)略管理人力資源戰(zhàn)略管理第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略的概念與內(nèi)涵n一、人力資源戰(zhàn)略管理的概念n所謂人力資源戰(zhàn)略管理，就是系統(tǒng)地把企業(yè)人力資源管理同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，其核心在于通過有計劃的人力資源開發(fā)與管理活動，增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。二、人力資源戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵n人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃n獲取與配置人力資源的戰(zhàn)略管理n人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的戰(zhàn)略管理n戰(zhàn)略性的績效考核與薪酬管理n戰(zhàn)略性的職業(yè)生涯設(shè)計與管理n企業(yè)核心文化的戰(zhàn)略性整合n建立戰(zhàn)略性的勞資關(guān)系三、企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略n吸引、留住、開發(fā)重要才能吸引、留住、開發(fā)重要才能n建立高績效工作系統(tǒng)建立高績效工作系統(tǒng)n組織之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟組織之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟n組

2、織學(xué)習(xí)與知識管理組織學(xué)習(xí)與知識管理n全球競爭全球競爭1 關(guān)注重點不同的四類人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略利用戰(zhàn)略聚集戰(zhàn)略促進(jìn)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略重點關(guān)注怎樣利用好每一個人，更多的是從挖掘現(xiàn)有人才的角度去思考問題通過現(xiàn)有人員進(jìn)行人才的積累企業(yè)對個人投資，促進(jìn)其成長企業(yè)在員工身上大量地投入，同時對員工的期望和要求也非常高，即相互投資2 實施條件不同的三類人力資源戰(zhàn)略名稱名稱以美國為代表的勞動契約型 以日本為代表的資源開發(fā)型，也叫資歷主義 權(quán)變模式 定義定義整個人力資源管理體系建立在以雇傭關(guān)系為基礎(chǔ)的契約之上，企業(yè)與員工的關(guān)系完全是一種合同關(guān)系，或者說是一種契約關(guān)系，一切制度都以這個契約為前提 通過個人能力的積累

3、達(dá)到提高整體實力的目標(biāo) 把能力跟資歷結(jié)合起來 特點特點特別強(qiáng)調(diào)個人能力，不管過去和未來，只管簽約合作的這一段時間，因此晉升特別快 穩(wěn)步晉升，終身雇傭制 以上兩種類型的結(jié)合 實施條件實施條件整個社會的勞動雇傭體系是自由的 勞動力市場非常發(fā)達(dá)。雇主有充分的選擇余地，勞動力供大于求 文化必須是個人主義的。因為合同是針對個人簽訂的 配置：依靠內(nèi)部培訓(xùn)配置：依靠外部市場管理：具有感情色彩管理：制度化專業(yè)化激勵：以精神激勵為主激勵：以物質(zhì)激勵為主使用：限制入口內(nèi)部提拔使用：多入口快速提拔日本模式美國模式3 企業(yè)生命周期不同階段的人力資源戰(zhàn)略n創(chuàng)業(yè)期的人力資源戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)期的人力資源戰(zhàn)略n企業(yè)人員少，人才少，沒

4、有明確的分工，常企業(yè)人員少，人才少，沒有明確的分工，常常是以一當(dāng)十，人才使用的特點是高低配置，常是以一當(dāng)十，人才使用的特點是高低配置，即高級人才低位使用即高級人才低位使用n這一時期人力資源戰(zhàn)略的核心這一時期人力資源戰(zhàn)略的核心n充分發(fā)揮創(chuàng)始人的人格魅力、創(chuàng)造力和影響力，充分發(fā)揮創(chuàng)始人的人格魅力、創(chuàng)造力和影響力，注意利用注意利用“外腦外腦”，向他人學(xué)習(xí)，向外單位學(xué)習(xí)，向他人學(xué)習(xí)，向外單位學(xué)習(xí)n在工作中發(fā)現(xiàn)一批技術(shù)型和管理型人才，為以后在工作中發(fā)現(xiàn)一批技術(shù)型和管理型人才，為以后企業(yè)向規(guī)范化、制度化方向發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)企業(yè)向規(guī)范化、制度化方向發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)n促進(jìn)人才組織化，幫助員工設(shè)計自己的職業(yè)

5、生涯促進(jìn)人才組織化，幫助員工設(shè)計自己的職業(yè)生涯n成長期的人力資源戰(zhàn)略成長期的人力資源戰(zhàn)略n企業(yè)在快速發(fā)展的同時，也存在大量的問題，結(jié)構(gòu)脆弱、企業(yè)在快速發(fā)展的同時，也存在大量的問題，結(jié)構(gòu)脆弱、人才短缺，其表現(xiàn)是低級人才高位使用人才短缺，其表現(xiàn)是低級人才高位使用n這一時期人力資源戰(zhàn)略的核心這一時期人力資源戰(zhàn)略的核心n完善組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)組織建設(shè)和人才培養(yǎng)，大量吸納高級人才，完善組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)組織建設(shè)和人才培養(yǎng)，大量吸納高級人才，讓員工從事具有挑戰(zhàn)性的工作，豐富工作的內(nèi)容，承擔(dān)更多的責(zé)讓員工從事具有挑戰(zhàn)性的工作，豐富工作的內(nèi)容，承擔(dān)更多的責(zé)任任n根據(jù)市場法則確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)利、義務(wù)和利益關(guān)系根據(jù)

6、市場法則確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)利、義務(wù)和利益關(guān)系n企業(yè)與員工建立共同愿景，在共同愿景的基礎(chǔ)上就核心價值觀達(dá)企業(yè)與員工建立共同愿景，在共同愿景的基礎(chǔ)上就核心價值觀達(dá)成一致成一致n員工對企業(yè)的心理期望與企業(yè)對員工的心理期望達(dá)成默契，在員員工對企業(yè)的心理期望與企業(yè)對員工的心理期望達(dá)成默契，在員工與企業(yè)間建立信任與承諾關(guān)系，實現(xiàn)員工的自我發(fā)展和管理工與企業(yè)間建立信任與承諾關(guān)系，實現(xiàn)員工的自我發(fā)展和管理n成熟期的人力資源戰(zhàn)略成熟期的人力資源戰(zhàn)略n企業(yè)生命周期中最輝煌的時期，企業(yè)也容易得企業(yè)生命周期中最輝煌的時期，企業(yè)也容易得“大企業(yè)大企業(yè)病病” ，人力資源方面出現(xiàn)高高配置，即高級人才高位使用，人力資源方

7、面出現(xiàn)高高配置，即高級人才高位使用 n這一時期人力資源戰(zhàn)略的核心是激勵企業(yè)的靈活性這一時期人力資源戰(zhàn)略的核心是激勵企業(yè)的靈活性n建立建立“學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織”，提供企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景規(guī)劃，建立人力資源儲，提供企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景規(guī)劃，建立人力資源儲備庫，采取比競爭對手更優(yōu)秀的人才壟斷戰(zhàn)略備庫，采取比競爭對手更優(yōu)秀的人才壟斷戰(zhàn)略n組織職位設(shè)計分析，明確人員職責(zé)；加強(qiáng)針對性培訓(xùn)，解決老員組織職位設(shè)計分析，明確人員職責(zé)；加強(qiáng)針對性培訓(xùn)，解決老員工知識老化問題工知識老化問題n激勵手段多樣化，吸引、保留企業(yè)所需人才激勵手段多樣化，吸引、保留企業(yè)所需人才n制定關(guān)鍵人力資源制定關(guān)鍵人力資源“長名單長名單”（即企業(yè)在關(guān)鍵

8、職位上制定的兩三（即企業(yè)在關(guān)鍵職位上制定的兩三個層級的后備接替人名單），以防止關(guān)鍵人力資源跳槽或突發(fā)事個層級的后備接替人名單），以防止關(guān)鍵人力資源跳槽或突發(fā)事件的發(fā)生件的發(fā)生 n衰退期的人力資源戰(zhàn)略衰退期的人力資源戰(zhàn)略n企業(yè)缺乏激勵上進(jìn)的組織氣氛。企業(yè)的人力企業(yè)缺乏激勵上進(jìn)的組織氣氛。企業(yè)的人力資源是低低配置，即低級人才低位使用資源是低低配置，即低級人才低位使用n此時人力資源戰(zhàn)略的核心是人才轉(zhuǎn)型此時人力資源戰(zhàn)略的核心是人才轉(zhuǎn)型n對員工后期發(fā)展給予指導(dǎo)對員工后期發(fā)展給予指導(dǎo)n在新的領(lǐng)域進(jìn)行人才招聘和培訓(xùn)，實現(xiàn)企業(yè)的二在新的領(lǐng)域進(jìn)行人才招聘和培訓(xùn)，實現(xiàn)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)次創(chuàng)業(yè)第二節(jié) 人力資源戰(zhàn)略的程序

9、與方法一、人力資源戰(zhàn)略產(chǎn)生的環(huán)境n1 人力資源發(fā)展的趨勢人力資源發(fā)展的趨勢n市場變化市場變化n需要全球經(jīng)理人需要全球經(jīng)理人n足夠多受過良好教育的員工足夠多受過良好教育的員工n人口變化人口變化n中國老齡化趨勢在今后還會繼續(xù)增加中國老齡化趨勢在今后還會繼續(xù)增加n更多的婦女加入到就業(yè)隊伍中來更多的婦女加入到就業(yè)隊伍中來n管理變革管理變革n分權(quán)、信息技術(shù)以及柔性分權(quán)、信息技術(shù)以及柔性2 環(huán)境變化對人力資源戰(zhàn)略的影響n運用戰(zhàn)略方法運用戰(zhàn)略方法n標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化n人力資源方面的分權(quán)人力資源方面的分權(quán)n需要新的競爭力需要新的競爭力n教育和培訓(xùn)教育和培訓(xùn)法律標(biāo)準(zhǔn)化文化標(biāo)準(zhǔn)化共享薪酬制度新的技能尊重其他文化管理核心

10、二、人力資源戰(zhàn)略形成的影響因素n人力資源戰(zhàn)略：企業(yè)根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標(biāo)從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)，進(jìn)而通過各種人力資源管理職能活動實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和人力資源目標(biāo)的過程。人力資源戰(zhàn)略的潛在影響因素人力資源戰(zhàn)略的潛在影響因素因素環(huán)境環(huán)境組織組織制度和法律制度和法律技術(shù)技術(shù)例證工會化工會化競爭競爭產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期規(guī)模規(guī)模復(fù)雜性復(fù)雜性監(jiān)督者的預(yù)期監(jiān)督者的預(yù)期行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法律規(guī)定法律規(guī)定產(chǎn)品流程的性質(zhì)產(chǎn)品流程的性質(zhì)內(nèi)部相關(guān)性的程度和類型內(nèi)部相關(guān)性的程度和類型三、人力資源戰(zhàn)略的形成模式理性規(guī)劃法理性規(guī)劃法戰(zhàn)略是（或至少是）戰(zhàn)略是（或至少是）在正式和理性的決策程序在正式和理性的

11、決策程序基礎(chǔ)上形成的基礎(chǔ)上形成的 。循序漸進(jìn)法循序漸進(jìn)法戰(zhàn)略的形成過程體現(xiàn)戰(zhàn)略的形成過程體現(xiàn)為高度的非正式性，根據(jù)為高度的非正式性，根據(jù)的是組織內(nèi)外部的政策，的是組織內(nèi)外部的政策，在某種程度上是機(jī)會。在某種程度上是機(jī)會。我們力圖將兩種形成模式結(jié)合起來我們力圖將兩種形成模式結(jié)合起來1 戰(zhàn)略形成的理性規(guī)劃法組織戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之間是一種單向關(guān)系：早期的人力資源戰(zhàn)略與人事規(guī)劃模式相似，將組織的長期需求統(tǒng)籌考慮。5p模式（philosophy, policy, programs, practices, processes）：人力資源戰(zhàn)略建立在組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上。戴爾：組織戰(zhàn)略是組織化的人力資源戰(zhàn)略的主

12、要決定因素。舒勒：在較高的管理層次，組織戰(zhàn)略是人力資源戰(zhàn)略的決定因素。20世紀(jì)80年代中后期的觀點：人力資源職能在形成組織戰(zhàn)略使命中起到了很重要的作用。倫迪和考林：人力資源戰(zhàn)略在組織戰(zhàn)略形成過程中發(fā)揮了更加積極的影響 。2 戰(zhàn)略形成的循序漸進(jìn)法n一部分學(xué)者認(rèn)為，雖然戰(zhàn)略的內(nèi)容和過程更容易受到組織實施者的影響，但是這一影響是持續(xù)相互作用的，而不是立刻顯現(xiàn)出來的。 n另一部分人認(rèn)為，組織實施者的影響實際上很小，不僅是因為他們只部分地參與組織戰(zhàn)略的形成，也是因為很大程度上這是由環(huán)境決定的。 n戰(zhàn)略形成的相互作用法n組織戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的形成具有雙向作用n處于戰(zhàn)略形成過程中的組織如果能系統(tǒng)并全面地考

13、慮人力資源和組織戰(zhàn)略，其組織績效將會遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于那些將兩種戰(zhàn)略看成是競爭性戰(zhàn)略或者僅僅把人力資源戰(zhàn)略當(dāng)成解決組織競爭優(yōu)勢的一種途徑的組織 1.組織戰(zhàn)略是已定的；2.人力資源戰(zhàn)略受到組織戰(zhàn)略實施導(dǎo)向的；3.人力資源戰(zhàn)略的實施困難會隨組織的變化而調(diào)整，不過是平穩(wěn)調(diào)整；總之：人力資源戰(zhàn)略不僅受到組織戰(zhàn)略的影響，而且也受到組織是否對未來的挑戰(zhàn)和困難做好了準(zhǔn)備的影響。人力資源戰(zhàn)略的產(chǎn)生就是為了適應(yīng)組織的成長期望和組織對期望的準(zhǔn)備，基于不同的成長預(yù)期和組織準(zhǔn)備有不同的戰(zhàn)略方案。雙向作用資源依賴?yán)碚搑esource dependence theory n所謂資源依賴?yán)碚?，是指一個組織最重要的存活目標(biāo)，就是要想辦

14、法減低對外部關(guān)鍵資源供應(yīng)組織的依賴程度，并且尋求一個可以影響這些供應(yīng)組織之關(guān)鍵資源能夠穩(wěn)定掌握的方法。 n它強(qiáng)調(diào)組織體的生存需要從周圍環(huán)境中吸取資源，需要與周圍環(huán)境相互依存、相互作用才能達(dá)到目的。 n它包括三層含義： na、組織與周圍環(huán)境處于相互依存之中。 nb、除了服從環(huán)境之外，組織可以通過其它選擇，調(diào)整對環(huán)境的依賴程度。 nc、環(huán)境不應(yīng)被視為客觀現(xiàn)實，對環(huán)境的認(rèn)識通常是一個行為過程。戰(zhàn)略形成的決定法戰(zhàn)略形成的決定法n有些研究人員認(rèn)為管理人員的作用在人力資有些研究人員認(rèn)為管理人員的作用在人力資源戰(zhàn)略形成過程中應(yīng)受到更多的限制源戰(zhàn)略形成過程中應(yīng)受到更多的限制 n監(jiān)督者的行為對人力資源戰(zhàn)略的形成

15、也起到監(jiān)督者的行為對人力資源戰(zhàn)略的形成也起到重要的作用重要的作用n人口生態(tài)學(xué)家也認(rèn)為管理并沒有在戰(zhàn)略形成人口生態(tài)學(xué)家也認(rèn)為管理并沒有在戰(zhàn)略形成中起到很大的作用。組織績效和生存在很大中起到很大的作用。組織績效和生存在很大程度上決定于組織存在的環(huán)境的性質(zhì)程度上決定于組織存在的環(huán)境的性質(zhì) “并非所有的事情都是必要的，并非所并非所有的事情都是必要的，并非所有的成績都是主動決策過程的結(jié)果有的成績都是主動決策過程的結(jié)果”參考點理論參考點理論n班伯格和菲根鮑姆(bamberger & fiegenbaum,1996）試圖將建立在理性規(guī)劃法基礎(chǔ)上的人力資源戰(zhàn)略形成的決定模式和循序漸進(jìn)模式結(jié)合起來n用戰(zhàn)

16、略性考察點（strategic reference point）來描繪人力資源戰(zhàn)略的形成過程。人力資源的戰(zhàn)略性考察點是目標(biāo)或基準(zhǔn)點，組織決策者用來評價選擇戰(zhàn)略決策n人力資源戰(zhàn)略參考點理論（hrsrp）可以用三維矩陣來描述：內(nèi)部能力、外部條件和時間n人力資源戰(zhàn)略參考點構(gòu)架會影響戰(zhàn)略選擇的性質(zhì)，影響方式依戰(zhàn)略決策者認(rèn)為系統(tǒng)在戰(zhàn)略參考點之上或之下的程度而定內(nèi)部因素內(nèi)部因素外部因素外部因素時間因素時間因素過程過程/方式方式導(dǎo)向?qū)虺晒晒?目標(biāo)目標(biāo)導(dǎo)向?qū)虻停ㄕ┑停ㄕ┩獠凯h(huán)境外部環(huán)境高（廣）高（廣）外部環(huán)境外部環(huán)境過去過去未來未來第一種第一種xxx第二種第二種xxx第三種第三種xxx第四種第四種*

17、xxx第五種第五種*xxx第六種第六種xxx第七種第七種xxx* 人力資源系統(tǒng)面臨強(qiáng)勢或弱勢的框架人力資源系統(tǒng)面臨強(qiáng)勢或弱勢的框架四、人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成n“適應(yīng)”的觀點n垂直方向n人力資源管理措施和組織戰(zhàn)略管理的過程，它能引導(dǎo)人力資源發(fā)揮積極性 n水平方向n眾多人力資源管理戰(zhàn)略之間的一致性，它能有效地配置人力資源 n“柔性”觀點n組織面臨復(fù)雜而變幻的環(huán)境時要求靈活地采取措施。1 適應(yīng)性和柔性的定義適應(yīng)性和柔性的定義1.適應(yīng)性適應(yīng)性n“某個組織單位的需求、目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)與其某個組織單位的需求、目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)與其他組織單位的需求、目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)的結(jié)合程他組織單位的需求、目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)的結(jié)合

18、程度度 ”n如果獲得適應(yīng)性，組織會有效得多如果獲得適應(yīng)性，組織會有效得多 2.柔性柔性n“組織對動態(tài)的競爭環(huán)境中不同需求的反應(yīng)能力組織對動態(tài)的競爭環(huán)境中不同需求的反應(yīng)能力” n高度柔性的企業(yè)具有這樣一種能力，高度柔性的企業(yè)具有這樣一種能力，“掃描環(huán)境，掃描環(huán)境，評估市場和競爭者，在競爭之前快速完成變型和評估市場和競爭者，在競爭之前快速完成變型和轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變” 2 適應(yīng)性與柔性的關(guān)系適應(yīng)性與柔性的關(guān)系n垂直觀點垂直觀點兩者不兩者不可能同時存在可能同時存在n互補(bǔ)觀點互補(bǔ)觀點兩者相兩者相互依賴互依賴研究時點研究目的3 適應(yīng)性、柔性與人力資源戰(zhàn)略適應(yīng)性、柔性與人力資源戰(zhàn)略管理管理n在穩(wěn)定可以預(yù)測的環(huán)境情況

19、下，一旦獲得適應(yīng)性，柔性就變得相對次要n今天，我們面臨的是不斷變化的、競爭性的環(huán)境，組織只有成為柔性的組織才能獲得適應(yīng)性n不同的人力資源管理措施，有的可能支持組織適應(yīng)性，有的可能推動組織柔性，有的可能兼而有之柔性管理n柔性管理，究其本質(zhì)，是一種“以人為中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強(qiáng)制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。 柔性管理的特征n1、柔性管理的內(nèi)在驅(qū)動性。柔性管理的最大特點，在于它主要不是依靠權(quán)利影響力（如上級的發(fā)號施令），而是依賴于員工的心理過程，依賴于從每個員工內(nèi)心深處激發(fā)的主動性、內(nèi)在潛力和創(chuàng)造精神，因此具

20、有明顯的內(nèi)在驅(qū)動性。而只有當(dāng)組織規(guī)范內(nèi)化為員工的自覺認(rèn)識，組織目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自發(fā)行動，這種內(nèi)在驅(qū)動力，自我約束力才會產(chǎn)生。 n2、柔性管理影響的持久性。柔性管理要求員工把外在的規(guī)定轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)心的承諾，并最終轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X的行動，這一轉(zhuǎn)化過程是需要時間的，加之員工個體差異、組織歷史文化傳統(tǒng)及周圍環(huán)境等多種因素的影響，組織目標(biāo)與個人目標(biāo)之間往往難以協(xié)調(diào)。然而一旦協(xié)調(diào)一致，便獲得相對獨立性，對員工具有強(qiáng)大而持久的影響力。 n3、柔性管理激勵的有效性。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，可將人的需求分為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我實現(xiàn)需求。赫茨伯格的雙因素理論又指出，為維持生活所必須滿足的低層需求

21、如生理需求、安全需求、社交需求相當(dāng)于保健因素，而被尊重和實現(xiàn)自我的高層需求則屬于激勵因素。一般說來，柔性管理主要滿足員工的高層次需求，因而具有有效的激勵作用。 柔性管理與剛性管理的不同（1 ）基礎(chǔ)不同：從其定義可看出，剛性管理的基礎(chǔ)是組織權(quán)威，它所依靠的主要是組織制度和職責(zé)權(quán)力。管理者的作用主要在于命令、監(jiān)督與控制。柔性管理的基礎(chǔ)則是基于員工對組織行為規(guī)范、規(guī)章制度的認(rèn)知、理解與內(nèi)化，它所依靠的是組織的共同價值觀和心理文化氛圍。管理者的作用主要在于啟發(fā)、引導(dǎo)和支持。 （2）適用對象不同：剛性管理適用于主要追求低層次需求的員工，適用于對創(chuàng)造性要求較低的、衡量標(biāo)準(zhǔn)容易量化的工作。而當(dāng)員工的低層次需

22、求基本得到滿足，高層次需求成為優(yōu)勢動機(jī)，工作標(biāo)準(zhǔn)不易量化且對革新要求較高時，員工往往歡迎柔性管理以獲得更多的自治責(zé)任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機(jī)會。 第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略一、 企業(yè)戰(zhàn)略n戰(zhàn)略管理理論的三階段戰(zhàn)略管理理論的三階段古典戰(zhàn)略管理競爭戰(zhàn)略管理核心競爭力1 古典戰(zhàn)略管理理論古典戰(zhàn)略管理理論n古典戰(zhàn)略管理理論是建立在古典戰(zhàn)略管理理論是建立在線性思維線性思維基礎(chǔ)上的，即企基礎(chǔ)上的，即企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略管理時，分析企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會和威業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略管理時，分析企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會和威脅，然后把這些條件參數(shù)輸入特定的戰(zhàn)略管理模型，脅，然后把這些條件參數(shù)輸入特定的戰(zhàn)略管理模型，這樣就可以獲得一個最優(yōu)的

23、戰(zhàn)略管理方案這樣就可以獲得一個最優(yōu)的戰(zhàn)略管理方案n這種理想的戰(zhàn)略管理方案在現(xiàn)實中實施的效果不佳。這種理想的戰(zhàn)略管理方案在現(xiàn)實中實施的效果不佳。這類方案忽略了在現(xiàn)實企業(yè)管理中許多小的這類方案忽略了在現(xiàn)實企業(yè)管理中許多小的“隨機(jī)隨機(jī)”事件可以逐步累積，被正反饋放大并最終決定企業(yè)在事件可以逐步累積，被正反饋放大并最終決定企業(yè)在市場中的命運市場中的命運n典型代表是哈佛商學(xué)院的安德魯斯典型代表是哈佛商學(xué)院的安德魯斯(kenneth andrews)教授提出制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程模型教授提出制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程模型swot分析分析2 波特的競爭戰(zhàn)略理論波特的競爭戰(zhàn)略理論n哈佛大學(xué)的波特教授于哈佛大學(xué)的波特教授于

24、1980年提出年提出以產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)的競以產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略爭戰(zhàn)略n分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略包括五種競爭作用力：進(jìn)入威脅、分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略包括五種競爭作用力：進(jìn)入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力、現(xiàn)有競爭對手的競爭現(xiàn)有競爭對手的競爭n他的企業(yè)競爭戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的重點有：他的企業(yè)競爭戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的重點有：(1)選擇有吸引力的、選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)；高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)；(2)在已選擇的產(chǎn)業(yè)中獲得有利的在已選擇的產(chǎn)業(yè)中獲得有利的競爭地位競爭地位n波特的競爭戰(zhàn)略理論把企業(yè)戰(zhàn)略管理引入更廣闊的環(huán)波特的競爭戰(zhàn)略理論把企業(yè)戰(zhàn)略管理引入更廣闊的環(huán)境分析視野

25、中，關(guān)注產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。但其忽視了對企業(yè)內(nèi)境分析視野中，關(guān)注產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。但其忽視了對企業(yè)內(nèi)部因素的分析部因素的分析 3 核心競爭能力學(xué)派核心競爭能力學(xué)派企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心是善于運用企業(yè)的核心資源，善于運用企業(yè)的核心資源，提升企業(yè)的競爭能力提升企業(yè)的競爭能力n核心競爭力是核心競爭力是“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識”n充分有效地利用資源的方式有五種充分有效地利用資源的方式有五種n更有效地將資源集中于戰(zhàn)略目標(biāo)，更有效地積累資源，更有效地將資源集中于戰(zhàn)略目標(biāo)，更有效地積累

26、資源，整合互補(bǔ)資源以創(chuàng)造高層次的附加價值，盡可能保存資整合互補(bǔ)資源以創(chuàng)造高層次的附加價值，盡可能保存資源，縮短消耗與回收之間所需的時間以迅速回收資。源，縮短消耗與回收之間所需的時間以迅速回收資。二、 人力資源戰(zhàn)略的選擇雇主員工交換關(guān)系基礎(chǔ)上的人力資源戰(zhàn)略雇主監(jiān)督、控制員工績效基礎(chǔ)上的人力資源戰(zhàn)略綜合模型ostermandelery and dotybaron and krepsdyer and holderb.peter and m.ilanlepak and snell技能戰(zhàn)略第二種戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略工資化戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略內(nèi)部戰(zhàn)略中間道路內(nèi)部勞動力市場戰(zhàn)略高承諾戰(zhàn)略混合戰(zhàn)略誘導(dǎo)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略參與戰(zhàn)略承諾

27、戰(zhàn)略自由戰(zhàn)略家長式戰(zhàn)略次級戰(zhàn)略承諾戰(zhàn)略傳統(tǒng)戰(zhàn)略服從戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略三、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)n1 與波特的競爭戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的三種人力資源戰(zhàn)與波特的競爭戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的三種人力資源戰(zhàn)略略n成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略n集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略從沃爾瑪?shù)某晒闯杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略 n美國沃爾瑪（wal-mart）連鎖店公司是美國最大的也是世界上最大的連鎖零售商。1962年沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓在美國阿肯色州的羅杰成立了第一家沃爾瑪門店，1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業(yè)，2002年沃爾瑪全球營業(yè)收入高達(dá)2198112億美元，榮登世界500強(qiáng)的冠軍寶座。沃爾瑪每十年上一個新臺階，最終在其第一

28、家沃爾瑪門店成立40年后，坐上了令世界無數(shù)企業(yè)仰慕的頭把交椅。沃爾瑪能夠取得今日的成就，其中一個重要原因就是成功地實施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。沃爾瑪把節(jié)約開支的經(jīng)營理念作為實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的先決條件，將其物流循環(huán)鏈條作為實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的載體，利用發(fā)達(dá)的高科技信息處理系統(tǒng)作為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施的基本保障。即：在采購、存貨、銷售和運輸?shù)雀鱾€商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，使其流通成本降至行業(yè)最低，商品價格保持在最低價格線上，然后利用成本優(yōu)勢打開市場，擴(kuò)大市場份額，最終取得同等市場條件下的超平均利潤，成為零售行業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)營典范。 （一）購貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應(yīng)商減少成本等方式

29、來降低購貨成本 n1.直接向工廠購貨方式。很多商家采取的是代銷的經(jīng)營方式，以規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，沃爾瑪卻實施直接買斷購貨政策，而且對于貨款結(jié)算采取固定時間決不拖延的做法。沃爾瑪?shù)钠骄鶓?yīng)付期為29天，競爭對手凱瑪特則需45天。這種購貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風(fēng)險，但供應(yīng)商的利益得到了保護(hù)，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏取了供應(yīng)商的信賴并同供應(yīng)商建立起友好融洽的合作關(guān)系，從而保證了沃爾瑪?shù)淖顑?yōu)惠進(jìn)價，大大降低了購貨成本。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪實行向生產(chǎn)廠家直接購貨的策略，使采購成本降低了2%6%。2.統(tǒng)一購貨方式。沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實行統(tǒng)一進(jìn)貨，特別是那些在全球范圍內(nèi)

30、銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同，由于數(shù)量巨大，其獲得的價格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行，形成他人無法比擬的低成本優(yōu)勢。3.輔助供應(yīng)商減少產(chǎn)品成本方式。沃爾瑪通過幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動力成本、分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等，輔助供應(yīng)商實現(xiàn)最低成本，從而提高收益率。 （二）存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨 n配送中心的任務(wù)就是將供應(yīng)商大量運達(dá)的商品配送至各分店。為提高效率，配送中心內(nèi)部實行完全自動化，所有貨物都在激光傳送帶上運入和運出，效率非常高，平均每個配送中心可同時為三十輛卡車裝貨，并可為送貨的供應(yīng)商提供135個車位。配送

31、中心的高效運轉(zhuǎn)使商品在配送中心的時間很短，一般不會超過48小時。這種建立配送中心的方法，大大提高了庫存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲存時間，有效避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設(shè)置倉庫所付出的較高成本。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低了50%。 （三）在運輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身擁有車隊，有效地降低了運輸成本 n整個物流鏈條中，運輸環(huán)節(jié)是最昂貴的部分，如果運輸車隊省下的成本越多，那么整個物流鏈條節(jié)省的錢就會越多。為降低運輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了自身擁有車隊的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊總是處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。沃爾

32、瑪各店鋪從向總部訂貨到實現(xiàn)補(bǔ)貨，僅需2天，而競爭對手需要4至5天才能實現(xiàn)補(bǔ)貨一次。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計，沃爾瑪?shù)纳唐愤\往商店的成本，即進(jìn)貨費用占商品總成本的比例只有3%，而競爭對手則需要4.5%5%。這就保證了沃爾瑪能以快速的服務(wù)和低廉的價格獲得與競爭者同樣的利潤。 （四）日常經(jīng)費管理環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制 n沃爾瑪對于日常費用的控制可謂達(dá)到了極點，在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個公司的管理費用僅占公司銷售額的2%。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個細(xì)小的環(huán)節(jié)上都實施節(jié)儉措施。如辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾，店鋪裝修盡量簡潔，商品采用大包裝，減少廣告開支，鼓勵員工為節(jié)省開支出謀劃策等等

33、。另外，沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風(fēng)，即使是總裁也不例外，首任總裁山姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時開一輛舊二手車，坐飛機(jī)也只坐經(jīng)濟(jì)艙?？梢哉f，沃爾瑪一直想方設(shè)法從各個方面將費用支出與經(jīng)營收入比率保持在行業(yè)最低水平，這就使沃爾瑪在日常管理方面獲得了競爭對手無法抗衡的低成本管理優(yōu)勢。 n沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的具體措施是什么？哇哈哈的差異化戰(zhàn)略n中國飲料行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入諸侯紛爭的戰(zhàn)國時代，可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等國際企業(yè)還有娃哈哈、樂百氏、農(nóng)夫山泉、健力寶、紅牛等國內(nèi)企業(yè)群雄逐鹿。n在這個眾多食利者爭奪的市場中，不同企業(yè)往往以其不同的戰(zhàn)略和策略贏得一份市場，或突顯渠道

34、優(yōu)勢，或突顯產(chǎn)品獨特性，或突顯地方人脈優(yōu)勢，眾多的企業(yè)都在白熱化的競爭中，在狹窄的夾縫中，也在不斷相互學(xué)習(xí)和借鑒中謀求自己的生存空間。產(chǎn)品的趨同化、渠道趨同化、促銷手段趨同化、公關(guān)策略的趨同化，這一切使得創(chuàng)新成為飲料行業(yè)成長與發(fā)展的主題。n非?？蓸芬宰儜?yīng)變n面對兩樂與康統(tǒng)在飲料市場的全面進(jìn)攻，國內(nèi)飲料業(yè)老大娃哈哈大膽創(chuàng)新，開始嘗試推拉結(jié)合的市場營銷攻略，即在推動傳統(tǒng)渠道的基礎(chǔ)上，大力開展銷售終端的啟動工作，從農(nóng)村走入城市，走進(jìn)城市家庭生活。n娃哈哈總裁宗慶后認(rèn)為，目前，飲料企業(yè)主要有以下三種營銷思路：一是可口可樂、百事可樂的直營思路，主要做終端；二是健力寶的批發(fā)市場模式；三是娃哈哈的聯(lián)銷體思路

35、。在宗看來，國際名牌和本土企業(yè)各有各的優(yōu)勢，前者有雄厚的資金、科研等實力，還有品牌方面的優(yōu)勢，但是后者也有熟悉國情、與消費者文化相通等優(yōu)勢。在國際化競爭中，國際品牌可能是“狼”，也可能是“紙老虎”，關(guān)鍵是看本土企業(yè)能不能揚長避短，盡可能地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，而抑制對方的長處。娃哈哈在與“兩樂”為主的國際飲料名牌競爭中，就通過銷售重心下移，利用廣大農(nóng)村消費者品牌意識不強(qiáng)的有利因素，以價格優(yōu)勢搶占農(nóng)村市場從而獲得了成功。n非常可樂從上市之初就沒有正面與兩樂展開攻堅戰(zhàn)，而是瞄準(zhǔn)中國人口眾多、地域廣袤的廣大中西部市場及廣大農(nóng)村市場，通過與兩樂的錯位競爭，通過娃哈哈強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)布局，把自己的可樂輸送到中國

36、的每一個鄉(xiāng)村與角落地帶。1998年，非?？蓸吩谥袊袌鲆慌诖蝽?，并且?guī)啄陙慝@得了持續(xù)暢銷，占據(jù)中國碳酸飲料市場12%的份額。n對于中西部許多城市和鄉(xiāng)村的廣大群眾來說，娃哈哈的非?？蓸废热霝橹?，就是正宗的可樂產(chǎn)品。另外，非?？蓸窂恼Q生的那天起，配料、制瓶、制蓋、灌裝，都是全自動化、封閉式生產(chǎn)流水線，平均每瓶非常可樂的成本都比可口可樂或百事可樂低0.5元，零售價格自然也比兩樂低0.5元，占據(jù)了很大的市場優(yōu)勢。n非?？蓸芬揽哭r(nóng)村包圍城市的策略一舉成功，但是市場不可能有一成不變的銷售策略，娃哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步實施“推拉相結(jié)合”的營銷策略組合，從最初的利用傳統(tǒng)渠道策略推廣產(chǎn)品，走向市場的終

37、端零售，特別是在城市終端市場與兩樂展開直面競爭。2003年，非常可樂依然保持著良好的銷售勢頭，年產(chǎn)銷量的達(dá)到62萬噸，占可口可樂在中國銷量35%，占百事可樂在中國銷量的70%。2004年的娃哈哈加大了城市市場運作的費用預(yù)算，計劃在城市終端市場加強(qiáng)人力、物力和財力，準(zhǔn)備與兩樂展開肉搏戰(zhàn)。n新品跟進(jìn)n近年來，全球碳酸飲料市場總體處于下滑狀態(tài)，許多健康、營養(yǎng)的新飲料，包括功能性飲料層出不窮。除了繼續(xù)加強(qiáng)非?？蓸返臓I銷以外，娃哈哈在茶飲料系列、果汁系列產(chǎn)品的銷售也取得了不錯的業(yè)績，2003年兩個系列的產(chǎn)品產(chǎn)銷量分別比2002年增長了37%和104%。n在2003年的成功基礎(chǔ)上，娃哈哈確立了2004年的

38、總體營銷思路：通過聯(lián)銷體，預(yù)測消費者需求，引導(dǎo)市場消費，將競爭優(yōu)勢建立在有獨到價值的產(chǎn)品上。具體做法是，繼續(xù)推出全新理念的飲料產(chǎn)品，進(jìn)一步做深做細(xì)市場；加強(qiáng)市場調(diào)查和消費者行為分析，重視正在成長起來的一代人，形成推拉結(jié)合的銷售格局；區(qū)分不同市場情況，區(qū)別對待，進(jìn)一步加強(qiáng)渠道建設(shè)。n順應(yīng)健康、美味和營養(yǎng)的發(fā)展趨勢，娃哈哈2004年初推出的“激活”飲料，突出“富含活性維生素群”健康概念，展示“激活”增強(qiáng)人體細(xì)胞活力，促進(jìn)人的潛能激發(fā)的功能效應(yīng)，目前市場反映相當(dāng)好，剛剛開市銷售就超過千萬元。n在新產(chǎn)品開發(fā)和市場培育兩方面，宗慶后有著清醒的認(rèn)識，他說：“與國外大企業(yè)相比，我們在新產(chǎn)品開發(fā)上與現(xiàn)實市場貼

39、得更緊，可以根據(jù)市場的需要隨時進(jìn)行調(diào)整研發(fā)規(guī)劃，所以研發(fā)周期就比較短。而國外大企業(yè)更多地著眼于未來的市場，他們開發(fā)一個產(chǎn)品，從市場調(diào)研、開發(fā)到上市都需要比較長的時間。這種不同的根本取決于我國市場變化快、產(chǎn)品生命周期短等特點。相同的方面是，我們也建立起了自己的新產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計規(guī)范，完全按照制度化程序操作，并按產(chǎn)品進(jìn)行了項目分工，這樣有利于把每一個產(chǎn)品研究細(xì)、研究透，這也是國外大公司的普遍做法?！眓經(jīng)過2003年的戰(zhàn)略調(diào)整，娃哈哈迎來了創(chuàng)新的2004年。2003年冬天，娃哈哈全面啟動企業(yè)流程再造工程，剛剛落成的科研大樓引進(jìn)了國際一流實驗設(shè)備和儀器，并從法國達(dá)能研究中心引進(jìn)60多名科研管理專家、碩士

40、、博士，又陸續(xù)與中國科學(xué)院上海研究所、浙江大學(xué)、江南大學(xué)及iif、danone等跨國公司的科研中心合作，積極組織新產(chǎn)品研發(fā)。娃哈哈的所有努力目的只有一個，就是通過產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新，實施差異化戰(zhàn)略，盡可能地領(lǐng)先飲料同行。西南航空的集中差異化戰(zhàn)略n集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在于一家企業(yè)可以比業(yè)內(nèi)的其他競爭對手更好、更有效率地服務(wù)于某一特定的細(xì)分市場。集中化戰(zhàn)略的成功需要企業(yè)去發(fā)現(xiàn)需求非常獨特并且專業(yè)化以至于業(yè)內(nèi)一般競爭對手根本未去服務(wù)的細(xì)分市場，或者找到業(yè)內(nèi)競爭者做得很差的細(xì)分市場。集中化戰(zhàn)略有兩種選擇，一是集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；一是集中差異化戰(zhàn)略。本文只涉及集中差異化戰(zhàn)略。美國西南航空公司是一家在

41、固定成本極高的行業(yè)中成功實施集中差異化競爭策略的優(yōu)秀公司。它從上世紀(jì)70年代在大航空公司夾縫中謀求生機(jī)的小航空公司一躍發(fā)展成為美國的第四大航空公司，持續(xù)30余年保持遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的高利潤。n上世紀(jì)70年代，美國的航空業(yè)已經(jīng)比較成熟，利潤較高的長途航線基本被瓜分完畢，新進(jìn)入者很難找到立足的縫隙；短途航線則因單位成本高、利潤薄而無人去做。在這種情況下，成立不久的西南航審時度勢，選擇了把汽車作為競爭對手的短途運輸市場，這一別出心裁的想法實現(xiàn)了與現(xiàn)有航空大佬們的差異化競爭，從而開辟了一個新的巨大的市場。航空公司原有的高額固定成本行業(yè)特性和“與汽車競爭”的低價競爭定位無疑促使西南航致力于對成本的控制

42、。面對這一巨大的挑戰(zhàn)，西南航取得了非凡的成績。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，西南航每座位英里的運營成本比聯(lián)合航空公司低32，比美國航空公司低39；美國航空業(yè)每英里的航運成本平均為15美分，而西南航的航運成本不到10美分；在洛杉磯到舊金山航線上其他航空公司的票價為186美元，西南航的票價卻僅為59美元。n選擇短途支線運營的西南航必須在運營的各個細(xì)節(jié)中，圍繞差異化、低成本這一戰(zhàn)略定位，想方設(shè)法化解所有比傳統(tǒng)航空公司更大的成本壓力。細(xì)節(jié)之一，關(guān)于飛機(jī)。西南航只擁有一種機(jī)型波音737，公司的客機(jī)一律不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修，機(jī)艙內(nèi)既沒有電視也沒有耳機(jī)。單一機(jī)型的做法能最大限度地提高飛機(jī)的利用率，因為每個飛行員都可以機(jī)動地

43、駕駛所有飛機(jī)，此外，這樣做簡化了管理，降低了培訓(xùn)、維修、保養(yǎng)的成本。同時，西南航將飛機(jī)大修、保養(yǎng)等非主業(yè)業(yè)務(wù)外包，保持地勤人員少而精。比如，西南航的飛機(jī)降落以后，一般只有4個地勤人員提供飛機(jī)檢修、加油、物資補(bǔ)給和清潔等工作，人手不夠時駕駛員也會幫助地勤工作。n細(xì)節(jié)之二，關(guān)于轉(zhuǎn)場。在堅持只提供中等城市間的點對點航線的同時，西南航盡可能選用起降費、停機(jī)費較低廉的非樞紐機(jī)場。這樣做不僅直接降低某些費用，而且也保證了飛機(jī)快速離港和飛機(jī)上限量供應(yīng)等低成本措施的可行性。為了減少飛機(jī)在機(jī)場的停留時間，增加在空中飛行的時間也就是掙錢的時間，西南航采用了一系列規(guī)定以保證飛機(jī)的高離港率：沒有托運行李的服務(wù)；機(jī)艙內(nèi)

44、沒有指定的座位，先到先坐，促使旅客盡快登機(jī)；建立自動驗票系統(tǒng)，加快驗票速度；時間緊張時，駕駛員幫助地勤，乘務(wù)員幫助檢票；不提供集中的訂票服務(wù)，等等。這些特色使得西南航70%的飛機(jī)滯留機(jī)場的時間只有15分鐘，而其他航空公司的客機(jī)需要一兩個小時。對于短途航運而言，這節(jié)約下的一兩個小時就意味著多飛了一個來回。n細(xì)節(jié)之三，關(guān)于客戶服務(wù)。選擇低價格服務(wù)的顧客一般比較節(jié)儉，所以西南航意識到，自己的客戶乘坐飛機(jī)最重要的需求就是能實惠地從某地快速抵達(dá)另一地。于是，公司在保證旅客最主要滿意度基礎(chǔ)上，盡一切可能地將服務(wù)項目化繁為簡，降低服務(wù)成本。比如，飛機(jī)上不提供正餐服務(wù)，只提供花生與飲料。一般航空公司的空姐都是

45、詢問：“您需要來點兒什么，果汁、茶、咖啡還是礦泉水？”而西南航的空姐則是問：“您渴嗎？”只有當(dāng)乘客回答“渴”時才會提供普通的水。與之相配套的細(xì)節(jié)是，西南航把機(jī)上的飲料和食品放在登機(jī)口，讓旅客自取，以使西南航能保持86 1的機(jī)服比例。而美國其他航空公司則平均為126 1甚至更高。在顧客滿意度上，西南航一直是業(yè)內(nèi)佼佼者。從1992年到1996年的整整5年中，西南航始終同時保持著“航班準(zhǔn)點率冠軍”、“顧客滿意率冠軍（即投訴率最低）”，以及“行李轉(zhuǎn)送準(zhǔn)確率冠軍”的殊榮，這樣的成績在整個民航界中無人能與之比肩。n2 與邁爾斯和斯諾的企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的與邁爾斯和斯諾的企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略n防御者戰(zhàn)略（防御者戰(zhàn)略（defender）、探索者戰(zhàn)略）、探索者戰(zhàn)略（prospector)、分析者戰(zhàn)略（、分析者戰(zhàn)略（analyzer）企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略組織要求組織要求人力資源