戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算下的指標(biāo)設(shè)計(jì)

1、戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算下的指標(biāo)設(shè)計(jì) 編制預(yù)算盡管是企業(yè)年復(fù)一年、循環(huán)往復(fù)的常規(guī)性工作，但并不是簡(jiǎn)潔重復(fù)性工作。要以不斷創(chuàng)新的態(tài)度對(duì)待預(yù)算編制，管理層就應(yīng)當(dāng)端詳公司戰(zhàn)略變化對(duì)預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的影響；或在既定戰(zhàn)略下不斷完善預(yù)算指標(biāo)體系，提高評(píng)價(jià)預(yù)算指標(biāo)體系與公司戰(zhàn)略的擬合度。 一、通過(guò)預(yù)算指標(biāo)落實(shí)公司戰(zhàn)略 科學(xué)的戰(zhàn)略和強(qiáng)有力的執(zhí)行力是企業(yè)成功的兩大重要因素。公司戰(zhàn)略由戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略路徑兩要素構(gòu)成。戰(zhàn)略目標(biāo)是公司一定時(shí)期內(nèi)為完成使命所擬達(dá)到的預(yù)期效果，打算著公司的發(fā)展方向和進(jìn)程；戰(zhàn)略路徑是通往目標(biāo)的道路選擇，打算著公司實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的方式與手段。戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層級(jí)員工步調(diào)全都的行動(dòng)，必需通過(guò)預(yù)算

2、指標(biāo)的構(gòu)建來(lái)實(shí)施。但是，公司戰(zhàn)略與預(yù)算方案錯(cuò)配致使預(yù)算上述職能無(wú)法充分發(fā)揮的現(xiàn)象卻普遍存在。原因在于預(yù)算指標(biāo)未與公司戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)縫對(duì)接。某外國(guó)公司在中國(guó)設(shè)立的子公司，照搬所在國(guó)母公司的預(yù)算體系，其結(jié)果是各部門都已達(dá)到或超額完成預(yù)算指標(biāo)，但子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)并未實(shí)現(xiàn)。原因在于，盡管母子公司生產(chǎn)完全相同的產(chǎn)品，但母公司屬成熟期公司而在中國(guó)設(shè)立的子公司則處于初創(chuàng)期，其生產(chǎn)的產(chǎn)品在全部國(guó)屬于一般產(chǎn)品采取的是成本事先的戰(zhàn)略，而對(duì)當(dāng)時(shí)的中國(guó)而言則屬于相對(duì)高檔的產(chǎn)品而采取品牌領(lǐng)先的戰(zhàn)略。將母公司處于成熟期成本事先戰(zhàn)略下的預(yù)算指標(biāo)體系應(yīng)用于子公司處于初創(chuàng)期品牌領(lǐng)先下的預(yù)算管理系統(tǒng)，是預(yù)算失敗的根本原因。 預(yù)算指標(biāo)

3、是公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力的橋梁。預(yù)算指標(biāo)貫穿預(yù)算管理全過(guò)程。預(yù)算管理系統(tǒng)包括預(yù)算指標(biāo)的選擇與分解、預(yù)算編制、預(yù)算實(shí)施中的核算與掌握、預(yù)算評(píng)價(jià)四個(gè)環(huán)節(jié)。預(yù)算目標(biāo)的確定過(guò)程是預(yù)算指標(biāo)選擇的過(guò)程、預(yù)算編制過(guò)程是預(yù)算指標(biāo)的分解和體系化的過(guò)程、預(yù)算實(shí)施是預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程和跟蹤掌握過(guò)程、預(yù)算評(píng)價(jià)是考核預(yù)算指標(biāo)完成狀況、查找預(yù)算指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)?cè)虻倪^(guò)程。全面預(yù)算要起到以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行財(cái)務(wù)資源與非財(cái)務(wù)安排、動(dòng)員全體員工步調(diào)全都地朝著戰(zhàn)略目標(biāo)奮進(jìn)的作用，預(yù)算編制者在年度預(yù)算編制過(guò)程中必需立足于公司戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施路徑進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)。 二、預(yù)算指標(biāo)的分類 對(duì)預(yù)算指標(biāo)的科學(xué)分類是預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，依據(jù)預(yù)

4、算指標(biāo)在公司戰(zhàn)略實(shí)施中的地位和作用不同，筆者將預(yù)算指標(biāo)分為以下三類進(jìn)行管理。 1、業(yè)績(jī)指標(biāo)。業(yè)績(jī)指標(biāo)是各級(jí)預(yù)算單位必需達(dá)到的績(jī)效指標(biāo)。業(yè)績(jī)指標(biāo)明確告知各預(yù)算單位“目標(biāo)是什么？”、上級(jí)部門的“管理期望是什么？”。預(yù)算編制的核心是將企業(yè)選定的業(yè)績(jī)指標(biāo)層層分解，以構(gòu)建各層級(jí)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系。業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇包括企業(yè)層面業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇和下屬各層級(jí)業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇。企業(yè)層面業(yè)績(jī)指標(biāo)選擇的過(guò)程是將公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為預(yù)算目標(biāo)的過(guò)程，這一過(guò)程必需做到業(yè)績(jī)指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度的契合。例如，對(duì)于初創(chuàng)期以開拓市場(chǎng)為目標(biāo)的公司，首要業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是銷售收入以及銷售收入增長(zhǎng)率；對(duì)于處于成熟期的公司，首要業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是凈利潤(rùn)

5、、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)增加值。企業(yè)內(nèi)部不同層級(jí)業(yè)績(jī)指標(biāo)的關(guān)系是結(jié)果指標(biāo)與動(dòng)因指標(biāo)間的關(guān)系。也就是說(shuō)，上一層級(jí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)下一層級(jí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)而言的結(jié)果指標(biāo)，而下一層級(jí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)上一層級(jí)的業(yè)績(jī)指標(biāo)而言是動(dòng)因指標(biāo)。因此，業(yè)績(jī)指標(biāo)的分解一定要遵循動(dòng)因指標(biāo)-結(jié)果指標(biāo)之間的因果關(guān)系。例如，企業(yè)層面的業(yè)績(jī)指標(biāo)是凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率，但分解到下屬銷售部門則為銷售收入、生產(chǎn)部門則為生產(chǎn)成本。 2、掌握指標(biāo)。掌握指標(biāo)是企業(yè)在按既定的戰(zhàn)略路徑實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程中依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)掌握關(guān)鍵點(diǎn)設(shè)計(jì)的指標(biāo)。掌握指標(biāo)的作用在于規(guī)范企業(yè)各單位實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)過(guò)程中的行為，避免為了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而采取過(guò)度冒險(xiǎn)的行為。例如，銷售收入收現(xiàn)率不低于80

6、%這個(gè)掌握指標(biāo)的目的在于避免企業(yè)為實(shí)現(xiàn)收入和利潤(rùn)目標(biāo)而過(guò)度采取賒銷而導(dǎo)致的流淌資產(chǎn)損失；資產(chǎn)負(fù)債率不超過(guò)75%這一掌握指標(biāo)的目的在于防止下屬企業(yè)過(guò)度負(fù)債經(jīng)營(yíng)而產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 3、考核指標(biāo)。考核指標(biāo)是為評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)目標(biāo)完成程度和掌握指標(biāo)實(shí)施狀況而設(shè)置的指標(biāo)。全部的業(yè)績(jī)指標(biāo)和掌握指標(biāo)都應(yīng)當(dāng)納入考核范圍。盡管考核指標(biāo)取自業(yè)績(jī)指標(biāo)和掌握指標(biāo)，但考核指標(biāo)的表現(xiàn)方式是不同的。預(yù)算考核過(guò)程中需要將各納入考核范圍的指標(biāo)轉(zhuǎn)化為完成率指標(biāo)進(jìn)行考核，例如，將銷售收入指標(biāo)轉(zhuǎn)化為銷售收入完成率、凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)轉(zhuǎn)化為凈資產(chǎn)收益率完成率指標(biāo)。 三、預(yù)算指標(biāo)的選擇和指標(biāo)值的確定 將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為預(yù)算指標(biāo)并不是簡(jiǎn)潔地直接以戰(zhàn)略為

7、導(dǎo)向選擇和確定預(yù)算指標(biāo)。為保證各級(jí)預(yù)算單位業(yè)績(jī)指標(biāo)構(gòu)成的指標(biāo)鏈能夠反映公司戰(zhàn)略的層層落實(shí)，預(yù)算編制過(guò)程中必需做到預(yù)算管理部門、戰(zhàn)略規(guī)劃部、營(yíng)銷部、研發(fā)部、財(cái)務(wù)部等部門的親密協(xié)作，以繪制公司戰(zhàn)略實(shí)施路線圖的方式層層落實(shí)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和路徑，并椐此編制營(yíng)銷計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、技術(shù)改進(jìn)計(jì)劃，選擇業(yè)績(jī)指標(biāo)。掌握指標(biāo)的設(shè)計(jì)要考慮的問(wèn)題是：公司在實(shí)施戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)的過(guò)程中，存在哪些風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)可能以什么樣的方式阻礙目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、企業(yè)可接受的風(fēng)險(xiǎn)水平。由于全部的業(yè)績(jī)指標(biāo)和掌握指標(biāo)都應(yīng)納入考核體系，考核指標(biāo)選擇的核心是指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)，通過(guò)考核指標(biāo)的權(quán)重組合轉(zhuǎn)遞管理期望，使員工行為最大程度體現(xiàn)公司戰(zhàn)略意圖。例如，某兩個(gè)企業(yè)都將銷售收入完成率、凈利潤(rùn)完成率、凈資產(chǎn)收益率完成率三項(xiàng)指標(biāo)作為企業(yè)層面考核指標(biāo)，但賦予的權(quán)重不同，分別是60%、25%、15%和20%、30%和50%，則考核意圖和預(yù)算執(zhí)行效果的