精益生產(chǎn)以持續(xù)改善為核心

1、精益生產(chǎn)以持續(xù)改善為核心 利潤的差距一定來自成本的差異，豐田、戴爾、理光、佳能的成本一定遠(yuǎn)低于對(duì)手。性能與品質(zhì)同等的產(chǎn)品，戴爾會(huì)比惠普元器件少嗎？不會(huì)。那么可能從上游供應(yīng)商選購的成本低嗎？選購單價(jià)取決于選購量，市場份額相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，選購量差距不大，選購的成本也相當(dāng)。或許有人會(huì)這樣想，那是用料少了，不錯(cuò)，這是其中原因之一，在日系、韓系企業(yè)里，由于本土資源匱乏，在設(shè)計(jì)開發(fā)中始終有一個(gè)“輕薄化”的課題，即在保證品質(zhì)與安全的條件下，能否將產(chǎn)品用料更輕些、更薄些，從而選購成本降低，同時(shí)客戶使用時(shí)，能耗大幅度降低，為銷售供應(yīng)買點(diǎn)等。用料的“輕薄化”可以讓材料成本降低30%就相當(dāng)了不起，決不會(huì)讓整體成本比對(duì)手

2、低數(shù)倍。 對(duì)于原創(chuàng)開發(fā)能力非常強(qiáng)大、一點(diǎn)也不弱的通用汽車、福特汽車、大眾汽車、戴姆勒克萊斯勒、寶馬、惠普、施樂同對(duì)手相比差距在哪里呢？要揭開這個(gè)隱秘先看分析案例：a、b企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品同類，假設(shè)市場份額相當(dāng)，同樣為每月一個(gè)億。a企業(yè)從供應(yīng)商卸貨到辦完入庫手續(xù)為1日，物料庫存平均為6日，加工與制造時(shí)間平均為4日，成品庫存平均為6日，出貨到客戶手中平均為5日，合計(jì)為22日。而b企業(yè)合計(jì)只有7日。每月除周六、周日共22日。這樣a企業(yè)平均一個(gè)月物流周轉(zhuǎn)一次，一年12次。b企業(yè)平均一個(gè)月物流周轉(zhuǎn)三次，一年36次。假設(shè)兩個(gè)企業(yè)每次周轉(zhuǎn)利潤一樣為1%，這樣a企業(yè)年平均為12%，b企業(yè)年平均為36%。實(shí)際上兩個(gè)

3、企業(yè)每次周轉(zhuǎn)利潤一樣為1%是不成立的，b企業(yè)由于周轉(zhuǎn)快，資金周轉(zhuǎn)快，財(cái)務(wù)費(fèi)用低，同時(shí)廠房一定小于a企業(yè)，占用的設(shè)備與用人等都會(huì)較a少的多。這樣以來b企業(yè)利潤將會(huì)比a企業(yè)利潤高出5倍以上。筆者在豐田的一家海外企業(yè)調(diào)研時(shí)了解到其本地區(qū)物料僅僅為28小時(shí)庫存，平均4小時(shí)，制造汽車時(shí)間比對(duì)手少5小時(shí)以上，成品庫存24小時(shí)。合計(jì)企業(yè)內(nèi)部物流的時(shí)間（一般稱為leadtime）為不到2日。筆者在理光一個(gè)大型生產(chǎn)制造廠供職8年，其從1992年內(nèi)部物流的總時(shí)間25日，改進(jìn)到20xx年為1.8日，1992年?duì)I業(yè)額人民幣3億到20xx年56億，廠房始終為4萬平方米，人員從1000余人發(fā)展到2000余人，業(yè)務(wù)內(nèi)容從裝

4、配、增加到注塑、沖壓等零部件制造及相關(guān)消耗材制造。戴爾目前在工廠內(nèi)部物流的總時(shí)間不到2日。 結(jié)論：市場占有率差距不大的企業(yè)利潤卻差距數(shù)倍，由于生產(chǎn)組織的反應(yīng)時(shí)間不同導(dǎo)致利潤的巨大差距。 在縮短內(nèi)部物流的總時(shí)間方面主要運(yùn)用精益生產(chǎn)的以下詳細(xì)措施： 1、推進(jìn)徹底的5s管理，培育員工關(guān)注細(xì)節(jié)，把每個(gè)細(xì)節(jié)做的更專業(yè)的職業(yè)素養(yǎng)。 2、品質(zhì)追求“零缺陷”，不僅僅是關(guān)鍵指標(biāo)牢靠，全部作業(yè)都必需牢靠。不僅僅工程技術(shù)人員在改善品質(zhì)，從全員每個(gè)動(dòng)作內(nèi)容上保證品質(zhì)。 3、依據(jù)產(chǎn)品工藝流程與客戶定單特點(diǎn)進(jìn)行工廠與生產(chǎn)設(shè)備的布局。追求快速低損耗的生產(chǎn)流程。 4、通過價(jià)值流程分析，找出信息流（從明確客戶需求到完成出貨的信

5、息）與實(shí)物流（從供應(yīng)商送貨到出貨的實(shí)物流）中影響時(shí)間的問題點(diǎn)，通過課題形式推進(jìn)改善。 5、對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，依據(jù)遠(yuǎn)近及物料金額與體積等特點(diǎn)，采用不同進(jìn)料方式。例如本地主要供應(yīng)商進(jìn)料以小時(shí)為單位進(jìn)料等。 在落實(shí)這些措施時(shí)需要很多詳細(xì)的分析工具，例如統(tǒng)計(jì)技術(shù)（spc），時(shí)間與動(dòng)作分析（ie）等等。但是筆者在企業(yè)實(shí)際推行中，恰恰在落實(shí)對(duì)策中遇到大的障礙。 例如在某汽車廠為削減沖壓件的中間庫存，對(duì)策就是兩個(gè)，、通過頻繁切換品種，實(shí)現(xiàn)每次生產(chǎn)批量從1500個(gè)，變?yōu)?00個(gè)。該企業(yè)有三條大沖壓線（噸位為6401600噸），生產(chǎn)品種有十一種，每個(gè)品種單次平均沖程時(shí)間為10秒左右，而裝配線生產(chǎn)節(jié)拍約150

6、秒。原來由于換型時(shí)換模與調(diào)模時(shí)間每次為50分鐘左右，批量為1500個(gè)較經(jīng)濟(jì)，否則一個(gè)班次在8小時(shí)內(nèi)，換6個(gè)品種就耽擱時(shí)間5小時(shí)，真正制造時(shí)間就只剩下3個(gè)小時(shí)。在一開頭提出將批量以200個(gè)時(shí)，大家齊聲說“不以1500為批量就不經(jīng)濟(jì)了”。筆者問為什么？答：“我們換模太多，耽擱時(shí)間多?！眴枴澳芊駥F(xiàn)在的換模時(shí)間從50分鐘削減到10分鐘以下？”答“不可能，因?yàn)槟＞邽閲a(chǎn)，不如德國與日本產(chǎn)的品質(zhì)好，設(shè)備也不如他們?！眴枴澳銈冎纗x中日合資汽車廠的沖壓設(shè)備同貴公司一樣型號(hào)均來自濟(jì)南機(jī)械廠，模具均為中國產(chǎn)，但其換模時(shí)間僅僅為8分鐘。”大家又在說各種借口，諸如“換摸與調(diào)模的工人素養(yǎng)與水平低”等等?！昂昧?，我

7、們一起到現(xiàn)場分析吧，看看真實(shí)的原因是是什么?！蓖ㄟ^錄像以秒為單位時(shí)間分析，把問題暴露有40余個(gè)問題，通過4個(gè)月的改善，實(shí)現(xiàn)8分鐘換模與調(diào)模。從而實(shí)現(xiàn)小批量生產(chǎn)。大的沖壓件向焊接車身車間配送從小時(shí)精確到分。通過對(duì)配送路徑、工序及用量等分析制定配送看板、物料成套、物料擺放等一系列詳細(xì)措施。在落實(shí)時(shí)，由于企業(yè)管理習(xí)慣于粗放，有沒有追求卓越傳統(tǒng)，大家畏難而卻步，沒有徹底的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部的大物料配送都不能精確到分鐘，僅僅精確到小時(shí)，外部供應(yīng)商就只能精確到天了。 這些創(chuàng)新的經(jīng)營方法中最重要的因素就是被人稱作“精益生產(chǎn)”的方法，精益生產(chǎn)就是盡量削減影響公司對(duì)客戶做出的反應(yīng)的那種鋪張和可變因素。精益生產(chǎn)以創(chuàng)造

8、價(jià)值為目標(biāo)，消退鋪張的過程，最終目標(biāo)是要以具有最優(yōu)質(zhì)量和最低成本的產(chǎn)品，對(duì)市場需求做出最快速的響應(yīng)。與傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)相比，精益生產(chǎn)消耗較少的人力、空間、資金和時(shí)間制造最少缺陷的產(chǎn)品，以滿意客戶的需要。 看看我們很多企業(yè)門前立個(gè)巨大的牌子，上面驕傲寫著“世界最大的xx制造基地”，到基地以看，每條長長的生產(chǎn)線，員工作業(yè)中不創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)作一般多在50%以上。例如，流水線節(jié)拍僅僅9秒，員工從流水線拿放一次產(chǎn)品為1.5秒，打緊一個(gè)螺釘僅僅需0.5秒，但拿和放螺絲刀、螺絲等2.5秒，再加上人員工作支配不平衡，每次空閑23秒，該員工創(chuàng)造價(jià)值的工作僅僅為0.5秒/9秒=6%。工人付出了勞動(dòng)卻沒有產(chǎn)出。我們有

9、超大的廠房，極多廉價(jià)員工，超長工作時(shí)間和超低的薪酬，卻沒有高效率的生產(chǎn)，沒有高水平的管理。我門在高速成長時(shí)熱中于不斷買地建廠房、買新設(shè)備、不斷召用大量員工。導(dǎo)致辛辛苦苦掙來的利潤變?yōu)楣潭ㄙY產(chǎn)，現(xiàn)金流緊急，一線員工收入十年來幾乎沒有增加，盡可能延長給供應(yīng)商的貨款時(shí)間。在高速增長中，平凡人沒有獲得相應(yīng)的收益增長，社會(huì)不和諧卻加劇了。 我們在一個(gè)家電行業(yè)推行8個(gè)月精益生產(chǎn)的改善時(shí)，出現(xiàn)這樣一個(gè)場景，一天下午5：30分，一個(gè)員工吹著口哨，開心下著樓梯，經(jīng)理問：“今日怎么這樣快樂？”員工答“我們做精益生產(chǎn)項(xiàng)目了，效率提高了，在不加人手條件下，現(xiàn)在每天增產(chǎn)30%，同時(shí)我們加班很少了，今日不加班，多幸福。”

10、經(jīng)理說：“今晚可以約會(huì)了。”一片“呵呵”笑聲。 正如前面換模分析那樣，很多改革跟直覺大不一樣。采用精益生產(chǎn)的方法，你不能掩蓋問題，而要大膽揭露問題，問題暴露越多越要鼓舞而不是簡潔的罰款。 對(duì)客戶要求做出響應(yīng)并不意味著增加庫存，而是要削減庫存。管理人員所熟識(shí)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)不再適用了，事實(shí)上，大批量生產(chǎn)現(xiàn)在是一種賠本的做法而不是賺錢的做法?？纯次覀兊募译娦袠I(yè)的幾個(gè)巨頭，在高速發(fā)展過程，庫存也在大幅度增加，每年以資產(chǎn)記入財(cái)務(wù)報(bào)表中，數(shù)年之后，現(xiàn)金流出了問題，就一次性計(jì)提，出現(xiàn)一次巨虧，換個(gè)總經(jīng)理以謝罪，先有科龍、再有康佳、今有長虹，下一個(gè)是誰？我們不得知，我們只能不入股市，否則入了股市，本想炒股掙錢，卻套牢成了無奈的股東。很多不愿做股東，只好割肉斷臂遠(yuǎn)離股市。 企業(yè)的進(jìn)步大量依靠精益求精的細(xì)節(jié)管理，只有“舉輕若重”、做好每一個(gè)細(xì)節(jié)，方能達(dá)到“舉重若輕”的境界。我們企業(yè)需要把掛在墻上的“創(chuàng)造卓越”的口號(hào)，轉(zhuǎn)化為真實(shí)行動(dòng)，全員行為。企業(yè)將暴露的問題歸類，列出需要改善的課題，由中高層擔(dān)當(dāng)焦點(diǎn)課題負(fù)責(zé)人，管理人員不要進(jìn)行遙控管理，而要求他們深入第一線解決問題。生產(chǎn)過程的創(chuàng)新是在第一線進(jìn)行的，必需讓員工發(fā)揮更大的作用，為此必需讓他們在智力上和體力上進(jìn)一步完善自己。