采購(gòu)供應(yīng)商管理

1、采購(gòu)供應(yīng)商管理 只有徹底了解目前營(yíng)運(yùn)的過(guò)程現(xiàn)況以及關(guān)鍵供應(yīng)鏈，才能從供應(yīng)鏈中成員彼此間的互動(dòng)關(guān)系來(lái)發(fā)覺(jué)那些績(jī)效評(píng)估是真正重要的，并且也同時(shí)能發(fā)覺(jué)到一些改進(jìn)的機(jī)會(huì)。當(dāng)供應(yīng)鏈越大越復(fù)雜時(shí)，就越有必要了解其運(yùn)作流程的細(xì)節(jié)。 確認(rèn)影響公司生意的重要因素 組織的價(jià)值可從公司的遠(yuǎn)景(vision)及任務(wù)(mission)的說(shuō)明中得知。列出現(xiàn)行的績(jī)效評(píng)估衡量指標(biāo)，這包括品質(zhì)、成本、回應(yīng)效率等，然后找出與關(guān)鍵供應(yīng)鏈每一成員間的關(guān)系。公司的高層必需明確主要的業(yè)務(wù)，并且打算那些部分是必需被衡量的指標(biāo)，而且是肯定必要的。不過(guò)，我們經(jīng)常會(huì)犯的錯(cuò)誤是使用由下往上的方式搜集了全部現(xiàn)行的報(bào)告，便假設(shè)這些就是重要的訊息，不然

2、就不會(huì)有這些報(bào)告了。但是，往往這卻與公司高層所看的角度有很大的出入，通常會(huì)發(fā)覺(jué)有很多指標(biāo)是沒(méi)有必要存在的。 弄清晰誰(shuí)使用何種衡量指標(biāo)以及為什么使用 好的衡量指標(biāo)不僅能幫助管理者做出正確的決策，更能幫助公司各個(gè)階層人員進(jìn)行改善與創(chuàng)新思維，所以衡量指標(biāo)必需依據(jù)不同的使用者而異。因?yàn)楫?dāng)收到衡量指標(biāo)后，便依據(jù)此一訊息來(lái)采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，比方說(shuō)指標(biāo)顯示產(chǎn)品運(yùn)交至顧客的速度呈現(xiàn)下滑現(xiàn)象，則需采取改進(jìn)措施來(lái)加速運(yùn)交的速度。否則，衡量指標(biāo)便毫無(wú)意義可言，衡量指標(biāo)在不同的階層有其不同的意義。 "營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)(operationalmeasures)"通常是供應(yīng)給作業(yè)員衡量其作業(yè)績(jī)效的好壞。比方

3、說(shuō)，生產(chǎn)力(productivity)的指標(biāo)則著重在作業(yè)員每一小時(shí)的有效產(chǎn)出，而每日的現(xiàn)場(chǎng)訂單報(bào)告則是另一種衡量指標(biāo)。營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)所選取的時(shí)區(qū)較短，可能是每小時(shí)或是每日。主要的使用對(duì)象為作業(yè)員、辦事員以及那些直接經(jīng)手產(chǎn)品與顧客接觸的人員。 "戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)(tacticalmeasures)"衡量了公司的基本戰(zhàn)術(shù)是否能達(dá)成所計(jì)劃的目標(biāo)，所選取的衡量時(shí)區(qū)較營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)長(zhǎng)，在戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)下所衡量的生產(chǎn)力則代表了一個(gè)部門(mén)全部作業(yè)員生產(chǎn)力的總和，而非衡量單一作業(yè)員，衡量的時(shí)區(qū)可能是一個(gè)班或一周。 "策略衡量指標(biāo)(strategicmeasures)"是用來(lái)供應(yīng)決策

4、階層衡量公司那些優(yōu)先策略的工具，此時(shí)所衡量的生產(chǎn)力則在整個(gè)工廠長(zhǎng)期在生產(chǎn)力的變化，通常策略衡量指標(biāo)所衡量的是一個(gè)月、一整年的績(jī)效。 跟上變動(dòng)的腳步 不斷變動(dòng)的供應(yīng)鏈粗要不斷更新的績(jī)效評(píng)估衡量指標(biāo)。尤其在全球化運(yùn)籌的公司，營(yíng)運(yùn)指標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)與策略指標(biāo)必需同時(shí)被衡量，才能真實(shí)的顯現(xiàn)整體供應(yīng)鏈的績(jī)效全貌。全部的指標(biāo)設(shè)計(jì)都必需基于一個(gè)基本的觀念，那就是"滿(mǎn)意最終使用者的需求"。由于使用者的需求不斷在轉(zhuǎn)變，衡量供應(yīng)鏈的指標(biāo)也必需隨時(shí)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。而供應(yīng)鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，則端視如何有效的衡量其績(jī)效。 建立以客戶(hù)為中心的供應(yīng)鏈 客戶(hù)為中心的供應(yīng)鏈要求企業(yè)在開(kāi)發(fā)和運(yùn)用供應(yīng)鏈管理時(shí)重

5、視最終客戶(hù)越來(lái)越多的供應(yīng)鏈專(zhuān)家要求企業(yè)在開(kāi)發(fā)和運(yùn)用供應(yīng)鏈管理過(guò)程時(shí)重視最終客戶(hù)。所謂以客戶(hù)為中心的供應(yīng)鏈?zhǔn)侵告溕系娜科髽I(yè)齊心協(xié)力為市場(chǎng)供應(yīng)一共同產(chǎn)品和服務(wù)，這產(chǎn)品和服務(wù)是最終客戶(hù)期望的，并情愿為之整個(gè)生命周期付款的。也就是說(shuō)，這個(gè)跨職能的多公司集團(tuán)好比是一個(gè)擴(kuò)大化的企業(yè)，它能充分利用共享資源來(lái)達(dá)到運(yùn)作目的。 但是每一個(gè)對(duì)供應(yīng)鏈重視的企業(yè)應(yīng)當(dāng)以自己獨(dú)有的方法處理最終客戶(hù)問(wèn)題。哈雷（harley）摩拖車(chē)公司的選購(gòu)物料占產(chǎn)品成本的百分之五十以上，所以它必需專(zhuān)心對(duì)待它的供應(yīng)鏈。公司采用了多種方法來(lái)保持與最終用戶(hù)的聯(lián)系。其中最出名的就是它每半年一次的摩拖車(chē)?yán)悾赖墓昨T手在該賽事上聚集一堂。哈雷

6、的采供人士和其重要供應(yīng)商就在賽事的二至三天內(nèi)通過(guò)調(diào)查、面對(duì)面交談、以及用戶(hù)的試騎中收集信息。 每年夏天，公司在全美各城市舉辦經(jīng)銷(xiāo)商產(chǎn)品發(fā)部會(huì)，會(huì)上除了介紹新型號(hào)外，還解答客戶(hù)關(guān)心的問(wèn)題。拉力賽和發(fā)部會(huì)上收集的信息都被輸入到公司的資料庫(kù)以便對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)做評(píng)估測(cè)試，供應(yīng)商們同時(shí)也進(jìn)行資料和反饋的收集。然后哈雷公司會(huì)和供應(yīng)商、技術(shù)部門(mén)進(jìn)行一系列的爭(zhēng)論，結(jié)果很有可能又是一部新的哈雷型號(hào)。 以客戶(hù)為中心的供應(yīng)鏈不應(yīng)僅僅是微笑服務(wù)，它要引入了客戶(hù)的看法，了解客互的動(dòng)機(jī)，并要和他們一起相處。在1999年fortune500強(qiáng)中占第八十三位的autonation是全美最大的汽車(chē)零售商，該公司的史命就是"

7、;好的服務(wù)就是快的服務(wù)"。這就要求有一個(gè)快速和牢靠的供應(yīng)鏈。所以公司必需和供應(yīng)商一起致力于創(chuàng)造一個(gè)公司范圍的交易規(guī)模，同時(shí)又要提高其供應(yīng)鏈的敏捷性和響應(yīng)性。 總之，組織的供應(yīng)鏈必需了解最終客戶(hù)及其對(duì)供應(yīng)鏈產(chǎn)生的多米諾效應(yīng)。 恰當(dāng)?shù)赝顺鑫枧_(tái) 當(dāng)合作伙伴關(guān)系失敗而打算終止時(shí)，我們常常會(huì)對(duì)對(duì)方懷有諷刺乃至敵意，而不是采用適當(dāng)?shù)膶?zhuān)家應(yīng)有的態(tài)度。但當(dāng)今世界已越來(lái)越小，說(shuō)不定哪天我們又會(huì)需要用到其中那個(gè)供應(yīng)商；或者供應(yīng)商中的一個(gè)ceo跳到了其它公司，而這家公司正是我們目前所依靠的。所以我們要將轉(zhuǎn)換供應(yīng)商這一過(guò)程盡量做得天衣無(wú)縫，同時(shí)又不損害客戶(hù)滿(mǎn)足度，公司的利潤(rùn)以及我們的名譽(yù)。這里我們首先要了解

8、什么狀況會(huì)導(dǎo)制與供應(yīng)商拆伙。 拆伙種類(lèi) 從選購(gòu)方來(lái)講，可分自愿與非自愿拆伙兩種。自愿拆伙的原因中最多見(jiàn)的是對(duì)供應(yīng)商表現(xiàn)不滿(mǎn)。比如當(dāng)我們連續(xù)向?qū)Ψ脚沙鲑|(zhì)量小組幫對(duì)方解決重復(fù)性的問(wèn)題，對(duì)方卻沒(méi)有做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，而退貨還在持續(xù)發(fā)生，最終我們只能放棄它轉(zhuǎn)而去查找一家能做出積極響應(yīng)或更有能力的供應(yīng)商。非自愿拆伙往往來(lái)自于供應(yīng)商的破產(chǎn)或無(wú)法預(yù)估的風(fēng)險(xiǎn)。這種拆伙也可能是供應(yīng)商被別的企業(yè)收購(gòu)導(dǎo)致我們所依靠的工廠行將關(guān)閉而我們不得不做出的反應(yīng)。除了上述原因外，另一導(dǎo)致供應(yīng)商伙伴關(guān)系裂開(kāi)的普遍原因是相互失去了信任。與供應(yīng)商失敗的溝通，盡管雙方都是無(wú)意的，但能直接損害雙方的信任。因此，為了公司的利益，為了使破壞最小

9、化，我們需要盡可能地減小與供應(yīng)商的敵意，這樣在轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的過(guò)程中才能得到他們的協(xié)作。 策略 有的企業(yè)會(huì)在事先沒(méi)有會(huì)知對(duì)方的前題下突然向供應(yīng)商提出結(jié)束合作；或以一些模糊的指責(zé)，如"你做得不好"或"你欠了我們"，甚至是不光榮的手法來(lái)結(jié)束與供應(yīng)商的合作。全部這些都會(huì)使供應(yīng)商布滿(mǎn)敵意，同時(shí)也會(huì)使新的供應(yīng)商覺(jué)得以后是否會(huì)被同樣對(duì)待，而企業(yè)的聲譽(yù)也會(huì)遭受損害。那什么是友好"離婚"的最佳途徑呢？簡(jiǎn)潔地說(shuō)，我們可以在供應(yīng)商的表現(xiàn)，管理，或者成本接近"危急區(qū)"時(shí)，坦率而直接地發(fā)出警告信號(hào)，而不是隱瞞你的不滿(mǎn)，這樣供應(yīng)商就不會(huì)感到不合

10、理。這里有三個(gè)"p"可以幫你在與供應(yīng)商拆伙時(shí)減小對(duì)方的敵對(duì)心情。 ·positiveattitude（積極的態(tài)度）：于其面對(duì)連續(xù)的挫折，不如現(xiàn)在先結(jié)束合作，等以后雙方狀況轉(zhuǎn)變后再尋求合作機(jī)會(huì)。 ·pleasanttone（平和的語(yǔ)調(diào)）：不要從專(zhuān)業(yè)的或個(gè)人的角度去污辱對(duì)方。這好比離婚，雙方都會(huì)有種失落感，都不要過(guò)多地相互指責(zé)。 ·professionaljustification（專(zhuān)業(yè)的理由）：這不是個(gè)人的問(wèn)題，你要告知供應(yīng)商，你的職責(zé)是為公司創(chuàng)造價(jià)值，吸引和留住客戶(hù)。 轉(zhuǎn)換過(guò)程 應(yīng)先向供應(yīng)商解釋這次拆伙對(duì)雙方可能都有好處，然后再尋求快速公正的轉(zhuǎn)換方法以使"苦痛"降到最小。接著你應(yīng)清晰地列出供應(yīng)商該做哪些，列如對(duì)方需按指示停止相關(guān)工作，同意終止合同，立刻結(jié)束他的分包合約，送回屬于我方的資產(chǎn)，對(duì)方應(yīng)知會(huì)我方有關(guān)的法律事項(xiàng)，以及如何以雙方最低的成本處理現(xiàn)有庫(kù)存。 同樣要認(rèn)可供應(yīng)商對(duì)你的要求：圍繞拆伙事實(shí)的合理解釋?zhuān)瑢?duì)已發(fā)生的費(fèi)用如何結(jié)算，協(xié)助處理現(xiàn)有庫(kù)存。請(qǐng)記住你和供應(yīng)商要共同確立轉(zhuǎn)換過(guò)程的合理時(shí)間表。最終擬定一份"出清存貨合同清單"，正規(guī)地對(duì)全部細(xì)節(jié)加以回顧，寫(xiě)明雙方的職責(zé)和結(jié)束日期。 結(jié)果 對(duì)這