集團管控與管理提升：國企管控問題及解決思路

1、集團管控與管理提升：國企管控問題及解決思路 管理提升是落實中央企業(yè)"十二五"改革發(fā)展核心目標、進一步提升企業(yè)競爭力的有力保障。 中央企業(yè)"十二五"改革發(fā)展核心目標概括起來就是"做強做優(yōu)、世界一流"。這一目標是基于中央企業(yè)的地位和作用，立足于國家整體發(fā)展戰(zhàn)略提出來的。沒有一流的管理就不會有一流的企業(yè)。前段時間，我們著重從管理方面對中央企業(yè)與世界一流企業(yè)進行了對標研究。總的看，中央企業(yè)存在的差距是相當大的，突出表現(xiàn)在五個方面。在基礎管理方面，總部高效管控能力薄弱，流程不順、標準不一、信息不暢、集而不團、管而不控的現(xiàn)象在一些企業(yè)普遍存在，基

2、礎管理還有較大的提升空間。在管理創(chuàng)新方面，世界一流企業(yè)創(chuàng)造了福特生產(chǎn)線、豐田精益生產(chǎn)、ge六西格瑪管理等重大管理創(chuàng)新成果，不僅形成了自身核心競爭力，也推動了全球企業(yè)的管理進步。中央企業(yè)的管理創(chuàng)新總體還處在學習、模仿階段，沒有取得實質性的突破。在投資并購方面，世界一流企業(yè)擅長利用資本市場和有利環(huán)境，并購整合成功的概率較高。而一些中央企業(yè)花巨資收購項目或資產(chǎn)后，資源整合、文化融合和有效管理力度不夠，整合后整體素養(yǎng)和核心競爭力沒有得到有效提升。甚至有的企業(yè)規(guī)模擴大了，管理水平跟不上，帶來較大的經(jīng)營風險。在管理信息化方面，世界一流企業(yè)整個業(yè)務流程都實行信息化管理，財務結算、業(yè)務辦理、內部管控已經(jīng)實現(xiàn)全

3、球聯(lián)網(wǎng)運行。目前，大多數(shù)中央企業(yè)還未形成全集團統(tǒng)一、高效的管理信息系統(tǒng)，業(yè)務流程和掌握活動上線水平低，存在大量信息孤島，未能很好發(fā)揮信息化在經(jīng)營管理上的支撐作用。在國際化經(jīng)營管理方面，跨國企業(yè)的跨國指數(shù)一般在50%以上，而中央企業(yè)跨國指數(shù)還比較低，在全球布局、整合全球資源、打造全球產(chǎn)業(yè)鏈方面尚處于起步階段。 一、國企集團管控問題根源 華彩咨詢專家認為，引起國有企業(yè)集團管控問題的根源在于以下幾個方面。 1企業(yè)的管理模式依舊停留在單體公司的管理層次 2.集團管控平臺的缺失 集團的管控平臺包括公司治理體系，集團戰(zhàn)略，組織體系整合，以及由此形成的管控模式。 （1）公司治理體系 眾所周知，公司治理是企業(yè)

4、最根源的層面，相當于企業(yè)生命的dna，企業(yè)全部的管理體系、業(yè)務體系、權利體系、利益體系全部是公司治理這個大樹之根上長出的枝離葉蔓。同時治理管控也是集團管控中最為重要的環(huán)節(jié)之一 （2）集團戰(zhàn)略規(guī)劃 集團戰(zhàn)略規(guī)劃要關注最重要三件大事：投資組合、產(chǎn)業(yè)組合和橫向戰(zhàn)略，而這三件事單體戰(zhàn)略規(guī)劃不需考慮或沒那么重要。 （3）公司組織體系 公司組織架構的形式有如下選擇：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡式。無論何種形式，運作的核心都在于在橫向戰(zhàn)略的基礎上，通過識別和管理關聯(lián)關系，使下屬各個職能部門獲取協(xié)同效應，增加競爭優(yōu)勢。 （4）管控模式 所謂的管控模式是指集團對下屬企業(yè)基于集分權程度不同

5、而形成的管控策略。集團功能定位打算管控模式，管控模式必需與集團功能定位相適應，這是管控模式設計的鐵則。 管控模式的選擇一般基于以下三點考慮： 1、戰(zhàn)略地位?，F(xiàn)階段子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，一般分為戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略從屬三種戰(zhàn)略地位； 2、發(fā)展階段?，F(xiàn)階段子公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段； 3、資源相關度。現(xiàn)階段子公司與集團掌控的資金、人才、設備、品牌、客戶資源等各種資源的相關程度。 假如無法選擇適合的管控模式，那么集團管控就失去最基礎的平臺。 二、大型國企集團管控的新探索 （1）國有企業(yè)發(fā)展改革要求解決集團管控問題 我國大多數(shù)企業(yè)集團是在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)

6、濟轉軌的環(huán)境下由政府出面組建起來的，集團組建起來后是按國家計劃、政府指令運行的。以國有企業(yè)為主的企業(yè)集團存在著對政府部門的依存關系，集團的管理體制和治理結構具有明顯的行政化特征。 對于國資委來說，在其極力打造的"國資委-集團公司-子公司"國資監(jiān)管體系中，集團公司有著特別特別的"承上啟下"的關鍵作用，國資委通過履行在集團公司中的出資人代表身份，達到對央企的監(jiān)管；而集團公司則通過對旗下子公司行使出資人代表的資格，達到對旗下子公司的監(jiān)管作用，從而完成國資委對整個國企監(jiān)管的完整性。 對于國有企業(yè)集團管控的發(fā)展要求，國資委副主任邵寧有以下觀點：集團管控力的問題，已

7、經(jīng)不僅僅是一個管理問題，而是一個國資組織結構問題。 （2）國資委積極探索國有企業(yè)母子管控問題的解決 在央企集團管控的途徑方面，國資委也為旗下眾多弱勢集體企業(yè)供應了政策性建議在組織經(jīng)驗推廣會的同時，國資委高層也在傳達央企在解決集團管控難題上應當采取的措施。"集團公司應當成為三大職能的管控中心：重大問題決策中心，資產(chǎn)財務管理中心，人力資源配置中心，實現(xiàn)管戰(zhàn)略，管財務，管人事。"邵寧說。同時邵寧認為，要實現(xiàn)真正有效的管控集團，采取的措施都差不多，比如扁平化，削減層級等等。 國資委副主任邵寧透露，推進央企內部重組整合，提高集團管控力，將是今后數(shù)年國資委推進企業(yè)改革的一項重點工作。

8、邵寧表示：依據(jù)一些央企的經(jīng)驗，企業(yè)要提高集團管控力，需要建立七大制度：一要削減管理層次，實現(xiàn)扁平式管理，管理幅要小而有效；二是要內審，保證內部透明度；三是要建立財務會計掌握制度，最好能集中掌握；四是要防范投資風險，建立投資的授權體系及決策程序；五是要防范法律風險，法務人員要盡可能多地介入到企業(yè)各項活動中；六是要建立目標、考核、薪酬掛鉤的制度；七是要真正履行出資人職權。 （3）國內集團管控專家華彩咨詢在經(jīng)過多年的集團管控咨詢經(jīng)驗積累之后，也摸索出一套解決集團管控的體系-復合式集團管控體系 三、國企集團管控的解決思路 國內集團管控專家華彩咨詢在經(jīng)過多年的集團管控咨詢經(jīng)驗積累之后，提出了對國企集團管

9、控的解決思路。 1解決的框架 （1）強化對子公司的掌握，主要是通過人事掌握來越過法律上的治理結構障礙 1、集團公司董事長不擔當子公司董事長，子公司董事長由其它合適的人擔當； 2、子公司董事會中大多數(shù)董事為集團公司派出； 3、子公司高管和財務總監(jiān)由集團公司派出，董事長不兼任總經(jīng)理； 4、通過掌握董事會和高管層、關鍵財務人員來掌握子公司。 （2）強化集團掌握力，推進內部重組整合，促進資源優(yōu)化配置 1、現(xiàn)金流監(jiān)控是重點 2、完善審計監(jiān)督體系，加強績效審計和風險管理 3、加強財務管控，推進財務管理信息化 4、加強投資管控，防范投資風險 5、強化績效管控，構建"目標責任-監(jiān)管審計-考核獎懲&q

10、uot;三位一體的評價管理體系 6、加強集團管理掌握，依法行使出資人權利 7、削減管理幅度和層次，促使組織機構扁平 （3）對公司高級管理者監(jiān)督體系的設計 中國公司監(jiān)督制度的主要問題是機制不健全，因此我們應把主要精力放在完善各種制度上，借鑒國外的先進經(jīng)驗，為監(jiān)督供應一個良好的平臺。華彩咨詢專家認為公司的監(jiān)督體系應從內部監(jiān)督和外部監(jiān)督兩個方面人手，其中內部監(jiān)督是基礎，是關鍵，外部監(jiān)督是保障。同時融資結構是構建公司高層管理者監(jiān)督模式的基礎，有什么樣的融資結構就會有什么樣的公司監(jiān)督模式。 企業(yè)集團需要加強內部監(jiān)督，包括完善監(jiān)事會的職能、結構，確保監(jiān)事會獨立行使監(jiān)督職能；另外，需要引入并購機制；還有就需

11、要完善公司內部職工民主權益組織，充分發(fā)揮職工對公司發(fā)展和管理的知情權和參與權，加大對管理層的監(jiān)督力度。 2詳細的操作 （1）完善公司治理 公司治理一組規(guī)范公司相關各方的責權利的制度支配，是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的制度架構，它包括公司經(jīng)理層、董事會、股東和其他利害相關者之間的一整套關系。通過這個架構，公司的目標以及實現(xiàn)這些目標的手段得以確定。公司治理機制是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的架構。 公司治理是一個動態(tài)平衡的過程。它包括 1、股東與董事會之間的授權平衡； 2、董事會與經(jīng)營層之間的權利平衡； 3、短期管理與長期管理之間的平衡； 4、短期激勵與長期激勵之間的平衡。 華彩咨詢專家認為一個的良好公司治理體系需

12、要滿意以下六點： 1、股東、董事會、監(jiān)事會的職責和權限有清楚的界定； 2、股東通過總公司董事會、監(jiān)事會對總公司高級管理層有足夠的監(jiān)控能力； 3、董事會能有效的發(fā)覺公司問題并上報股東會，監(jiān)事會對董事會及公司經(jīng)理層進行有效地監(jiān)督； 4、符合國家的法律法規(guī)要求，制約的公司治理結構和內部組織架構； 5、能夠對所制定的各項規(guī)章制度進行相應管理； 6、能夠準時、充分地進行重要信息的報告。 完善公司治理的方法： 1、完善公司治理需要建立人力資本的價值評價和實現(xiàn)機制。這包括建立對技術資本和管理資本的評價體系以及建立對技術資本和管理資本的價值實現(xiàn)機制建立崗位評價制度。 2、完善公司治理需要完善董事會的結構和監(jiān)控

13、，實現(xiàn)董事薪酬與管理層脫離。 3、完善公司治理還需要實現(xiàn)股權治理方式的協(xié)調變動，也就是合理解決期權、期股問題，以及建立人力資本補償制度，包括過錯補償與追索、績效追加。 （2）改進管控能力 管控能力，是母公司管理子公司的能力和掌握子公司的能力。集團企業(yè)的管理能力，是戰(zhàn)略執(zhí)行、資源平衡和利益協(xié)調能力，是集團戰(zhàn)略結構調整并最終實現(xiàn)部署的基本保障力氣。增加集團公司掌握力是企業(yè)集中資源做強做大主業(yè)的重要措施，也是企業(yè)加強管理、規(guī)避經(jīng)營風險的必定要求。加強管控能力的方法：集團公司提高管控力必需要走好主業(yè)選擇、重組和整合以及清理退出這三步。主業(yè)選擇要劃分業(yè)務板塊。留意符合企業(yè)實際；符合中央企業(yè)的身份，規(guī)模不

14、大、層次不高最好不要進入；有足夠的發(fā)展空間，門檻高，要發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效益。 重組和整合要打破原有的企業(yè)邊界，進行資源重組，消退集團內部企業(yè)的相互競爭，重組的深度越大，效果越好。而清理退出則是要退出非主業(yè)、困難企業(yè)以及三級以下的子公司。 在此基礎上，建立集團管控體系，主要包括項內容： 1、削減管理層次； 2、加強內部審計； 3、建立財務和會計集中掌握制度； 4、防范投資風險； 5、防范法律風險； 6、建立目標考核獎懲體系； 7、做好集團體系建設。 （3）加強風險掌握能力 企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境中，不可避免會遇到各種風險。風險掌握要求單位樹立風險意識，針對各個風險掌握點，建立有效的風險管理系統(tǒng)，通過風險

15、預警、風險識別、風險評估、風險報告等措施，對財務風險和經(jīng)營風險進行全面防范和掌握。 企業(yè)風險評估主要內容有： 1、籌資風險評估，如企業(yè)財務結構的確定、籌資結構的支配、籌資幣種金額及期限的制定、籌資成本的估算和籌資的償還計劃等都應事先評估、事中監(jiān)督、事后考核。 2、投資風險評估，企業(yè)對各種債權投資和股權投資都要作可行性研究并依據(jù)項目和金額大小確定審批權限，對投資過程中可能出現(xiàn)的負面因素應制定應對預案。 3、信用風險評估，企業(yè)應制定客戶信用評估指標體系，確定信用授予標準，規(guī)定客戶信用審批程序，進行信用實施中的實時跟蹤。信用活動規(guī)模大的企業(yè)，可建立獨立信用部門，管理信用活動、掌握信用風險。 4、合同

16、風險評估，企業(yè)就建立合同起草、審批、簽訂、履行監(jiān)督和違約時采取應對措施的掌握科學試驗，必要時可聘請律師參與。 風險防范掌握是企業(yè)一項基礎性和經(jīng)常性的工作，企業(yè)必要時可設置風險評估部門或崗位，特地負責有關風險的識別、規(guī)避和掌握。 3集團管控的預期結果 （1）強化集團的內部管理機制 在組建母子關系體制過程中，應著重從建立良好的集團關系入手，澄清幾個基本熟悉，達成雙方的共識，從而才可能使集團均處于良好的和諧運行狀態(tài)之中。 1、樹立和諧共處的良好緊急觀念。一方面，采用集團結構，帶來了投資與經(jīng)營的分別，所以作為集團的經(jīng)營與身體一樣，需要有清醒的頭腦，應當能夠將其方針明確地傳達給子公司，這樣整個系統(tǒng)才可能

17、處于和諧狀態(tài)。另一方面，母公司與子公司之間的關系不是對立關系而應當是良好意義上的緊急關系，雙方在監(jiān)督與平衡下進行合作，從而可能產(chǎn)生良好的效果。母公司保持投資者的姿態(tài)，子公司作為經(jīng)營執(zhí)行者保持與母公司的良好緊急狀態(tài)是很重要的。 2、完善集團的協(xié)調機制，形成一體化之路。主要可以從以下幾方面進行工作： 1）加強思想溝通，增進相互的了解； 2）加強信息交流，了解新技術新方式的信息，不落后于社會變化； 3）注意集團內部的信息交流； 4）了解其他公司的狀況 3、建立良好的信任關系。 通過以上三方面的努力可以使子公司提高對母公司經(jīng)營方略的采用意識，并重識作為集團一員的價值，從而有利于培育一體化的意識。 （2

18、）強化集團的競爭優(yōu)勢 1、人員優(yōu)勢，可以培育出真正的經(jīng)營者。 2、資金優(yōu)勢。 1）母公司可以規(guī)避風險或降低經(jīng)營風險。一方面，采用集團結構，由于母公司只對按其所控股權對子公司擔當有限的責任。另一方面，在現(xiàn)有的公司中，可能大量存在因為可怕風險而不下決心進行經(jīng)營而最終不能獲得成功的例子。 2）簡單進行資產(chǎn)交易。由于公司是通過擁有一定量的股權對子公司進行掌握，所以通過股權的轉讓可以實現(xiàn)企業(yè)的買賣活動。 3）可產(chǎn)生資金放大效應。從形式上看，要掌握一個公司，至少要把握其股票的50%以上，但由于股票持有人分散，并且買少量股票者居多。因此，母公司通常只要把握某一公司股票的3040%(甚至5-10%)就能掌握一個公司，并能操縱其經(jīng)營業(yè)務。這樣母公司就可以以較少的股份掌握眾多的企業(yè)，根據(jù)自己的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展，從而產(chǎn)生資金放大效應。 4）子公司有時可以使用母公司的信用，通過母公司來籌措資金。 5）子公司可以使用自己的信用，獨立籌集資金。子公司是獨立的法人，是"