阿米巴經(jīng)營：給員工更多的權(quán)力與責任

1、阿米巴經(jīng)營：給員工更多的權(quán)力與責任 【稻盛和夫箴言】 要想讓企業(yè)員工能夠與經(jīng)營者擁有相同的經(jīng)營理念，一個可行的方法就是把企業(yè)劃分成不同的小組織，然后把這些小集體的經(jīng)營放權(quán)給這些部門的員工。員工得到了授權(quán)，自然就會對相關(guān)的經(jīng)營活動產(chǎn)生興趣，當經(jīng)營活動獲得成果時，他們自然會體會到工作的價值和喜悅。 阿米巴在經(jīng)營中，賦予員工足夠多的權(quán)力一直是經(jīng)營的一個重要內(nèi)容，因為這是京瓷實現(xiàn)全員參與式經(jīng)營的重要組成部分。在阿米巴經(jīng)營中，單位時間核算的各項指標的作用并不僅僅是考核員工的業(yè)績，其中一個重要的功能就是賦權(quán)以單位時間的各項考核指標作為京瓷為阿米巴賦權(quán)的范圍與程度。所以，稻盛和夫說：“阿米巴經(jīng)營的最根本目的

2、就是實現(xiàn)全員參與式的經(jīng)營，而這就是一種典型的賦權(quán)式經(jīng)營?！?許多不熟識阿米巴經(jīng)營的人總是認為：阿米巴經(jīng)營中的賦權(quán)就是以單位時間核算的各項指標為形式，以此來讓經(jīng)營者將全部的權(quán)力安排成為一個個小權(quán)力機構(gòu)。事實上，這只說對了一半，阿米巴經(jīng)營中的賦權(quán)是以這種形式來賦權(quán)的，但是競爭和合作關(guān)系不同的阿米巴之間的權(quán)力總是變動的。比如說，生產(chǎn)部門的阿米巴在依據(jù)市場動向制定出生產(chǎn)計劃之后，它就會向銷售部門施加壓力，而這個時候原本兩個相互平級的阿米巴就因為一方向另一方施加壓力而權(quán)力增大。當然，這個權(quán)力的轉(zhuǎn)換也是有一定前提的，那就是施加壓力的那一方一定要讓另一方認可自己制定的計劃，假如被動接受的另一方認為制定計劃的

3、另一方?jīng)]有錯誤，那么就應(yīng)堅決地去執(zhí)行，這個時候權(quán)力就發(fā)生了轉(zhuǎn)變由做出計劃的一方督促執(zhí)行計劃的一方，因此做出計劃的一方的賦權(quán)就在無形中增大。 稻盛和夫曾說，要想讓企業(yè)員工能夠與經(jīng)營者擁有相同的經(jīng)營理念，一個可行的方法就是把企業(yè)劃分成不同的小組織，然后把這些小集體的經(jīng)營放權(quán)給這些部門的員工。員工得到了授權(quán)，自然就會對相關(guān)的經(jīng)營活動產(chǎn)生興趣，當經(jīng)營活動獲得成果時，他們自然會體會到工作的價值和喜悅。 1926年，日本“經(jīng)營之神”松下幸之助想在金澤開設(shè)一家辦事處。他將這項任務(wù)交給了一個年僅19歲的年輕人。松下把年輕人找來，對他說：“這次公司打算在金澤設(shè)立一個辦事處，我期望你去主持?，F(xiàn)在你就連忙去金澤，找

4、個合適的地方，租下房子，設(shè)立一個辦事處。資金我已經(jīng)預(yù)備了，你拿去進行這項工作。” 聽了松下這番話，這個年輕的業(yè)務(wù)員大吃一驚。他驚異地說：“這么重要的職務(wù)，我唯恐不能勝任。我進入公司還不到兩年，是個新職員。我年紀還不到20歲，也沒有什么經(jīng)驗”他臉上的表情有些擔心。 可是松下對他很有信念，以幾乎命令的口吻對他說：“你沒有做不到的事，你一定能夠做到。放心，你可以做到的?！?這個下屬一到金澤就馬上綻開活動。他每天都把進展狀況一一寫信告知松下。沒過多久，籌備工作都已經(jīng)就緒了，于是松下又從大阪派去一些職員，順當?shù)亻_設(shè)了辦事處。 松下幸之助第二年有事途經(jīng)金澤，年輕人率領(lǐng)全體下屬請董事長去檢查工作。為了表示對

5、年輕人的信任，松下幸之助拍著年輕人的肩膀說：“我相信你，你只當面向我匯報就可以了?！蹦俏荒贻p人特別感動，后來辦事處的業(yè)績越來越好，年輕人圓滿地完成了任務(wù)。 松下幸之助回憶這件事時總結(jié)說：“我一開頭就以這種方式建立辦事處，竟然沒有一個失敗對人信任，權(quán)力才能激勵人我的陣前指揮，不是真正站在最前線的陣前指揮，而是坐在社長室做陣前指揮。所以各戰(zhàn)線要靠他們的力氣去作戰(zhàn)，因此反而激發(fā)起下屬的士氣，培育出很多盡職的優(yōu)秀下屬?！?敢不敢授權(quán)，是衡量一個領(lǐng)導(dǎo)用人策略的重要標志。從領(lǐng)導(dǎo)科學的角度講，授權(quán)是一種用人策略，能夠使權(quán)力下移，使每位下屬感到自己是行使權(quán)力的主體，這樣就會使全體下屬在權(quán)力的支配下，更富凝聚力

6、和責任感。領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)給下屬，既不是推卸責任或好逸惡勞，也不是強人所難。 授權(quán)要遵循必要的原則，避免無限制地授權(quán)。 (1)嚴格說明授權(quán)的內(nèi)容和目標。 授權(quán)要以組織的目標為依據(jù)，分派職責和授予權(quán)力都應(yīng)圍繞組織的目標來進行。授權(quán)本身要體現(xiàn)明確的目標，分派職責的同時要讓下屬明確需要做的工作，需要達到的目標和執(zhí)行標準，以及對于達到目標的工作如何進行嘉獎等，只有目標明確的授權(quán)，才能使下屬明確自己所擔當?shù)呢熑巍?(2)考慮被授權(quán)者及其團隊。 有些時候并非要對個人授權(quán)，而是對被授權(quán)者所領(lǐng)導(dǎo)的團隊授權(quán)。一個企業(yè)或公司有多個部門，各個部門都有其相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)時，不可交叉授予權(quán)力，這樣會導(dǎo)致部門間的相

7、互干涉，甚至會造成內(nèi)耗，形成不必要的鋪張。 另外，領(lǐng)導(dǎo)還可以采用充分授權(quán)的方法。充分授權(quán)是指領(lǐng)導(dǎo)者在向其下屬分派職責的同時，并不明確賦予下屬這樣或那樣的詳細權(quán)力，而是讓下屬在權(quán)力許可的范圍內(nèi)自由發(fā)揮其主觀能動性，自己擬定履行職責的行動方案。 (3)信任原則，用人不疑。 領(lǐng)導(dǎo)一定要全面地了解和考察將要被授權(quán)的下屬，考察的方式可以為：試用一段時間，在觀看并了解下屬后再打算是否可以授權(quán)，以避免授權(quán)后因不合適而造成不必要的損失。假如認為下屬是可以信任的，則應(yīng)遵循“用人不疑，疑人不用”的原則，充分信任下屬并授權(quán)給下屬。一旦相信下屬，就不要零零碎碎地授權(quán)，應(yīng)當一次授予的權(quán)力，就要一次授予。授權(quán)后就不要大事

8、小事都過問，領(lǐng)導(dǎo)可以對下屬進行適當?shù)闹笇?dǎo)，但不可以懷疑下屬。否則，不但會傷害下屬的自尊心，而且授權(quán)給下屬也變得毫無意義。 (4)考核。 授權(quán)之后，就要定期對下屬進行考核，對下屬的用權(quán)狀況作出恰如其分的評價，并將下屬的用權(quán)狀況與下屬的利益結(jié)合起來。考核不要急于求成，也不要求全責怪，而要看下屬的工作是否扎實，是否專心細致，是否真實有效。假如下屬沒有達到預(yù)期的標準， 則要耐心地幫助下屬糾正錯誤，改進工作方法。 (5)權(quán)責一體。 授權(quán)的同時要強調(diào)權(quán)責一體，即享有多大的權(quán)力就應(yīng)擔負多大的責任。這樣方面約束了被授權(quán)人，另一方面也有效地保障了工作的正常進行。 稻盛和夫曾在一次演講中指出，賦予責任和說清責任假如能對下屬產(chǎn)生較高的激勵作用的話，企業(yè)經(jīng)理在交代責任的過程中擅長運用語言的藝術(shù)性，適當?shù)靥嵘熑?，則會產(chǎn)生難以預(yù)料的鼓舞效果，這也是衡量企業(yè)經(jīng)理是否善用責任激勵的重要標志。 從理性分析上提升責任，即深刻闡述該下屬所負之責對組織全局的影響，對組織發(fā)展的作用和意義。如此會讓下屬產(chǎn)生被信任和被器重感。信任是對人的價值的一種確定。信任也是一種獎賞。下屬在受到信任后，便會產(chǎn)生榮譽感，激發(fā)責任感，增加事業(yè)感。從而激發(fā)出更大的積極性。讓專業(yè)員工參與決策的過程，而非被動地接受命令。 一方面可以使他們關(guān)注在企業(yè)的整體價值上，而非僅從自身專業(yè)角度