六西格瑪管理系列講座.doc解讀

1、六西格瑪管理系列講座之什么是6西格瑪管理？當人們談?wù)撌澜缰?通用電器（GE的成功以及世界第CEO杰克.韋爾奇先生為其成功制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略時，都會不約而同地提岀這樣的問題。如果概括地回答的話，可以說6西格瑪管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量，進而提升企業(yè)贏利 能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。因此，管理專家Ron aidSnee先生將6西格瑪管理定義為：尋求冋時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑。”如果展開來回答的話，6西格瑪代表了新的管理度量和質(zhì)量標準，提供了競爭力的水平對比平

2、臺，是一種組織業(yè)績突破性改進的方法，是組織成長與人才培養(yǎng)的策略，更是新的管理理念和追求卓越的價值觀。讓我們先從6西格瑪所代表的業(yè)績度量談起：符號（西格瑪）是希臘字母，在統(tǒng)計學(xué)中稱為標準差，用它來表示數(shù)據(jù)的分散程度。我們常用下面的計算公式表示的大?。菏裁词?西格瑪如果有兩組數(shù)據(jù)，它們分別是1、2、3、4、5;和3、3、3、3、3;雖然它們的平均值都是3,但是它們的分散程度是不一樣的（如圖1-1所示）。如果我們用來描述這兩組 數(shù)據(jù)的分散程度的話，第一組數(shù)據(jù)的為1.58，而第二組數(shù)據(jù)的為0。假如，我們把數(shù)據(jù)上的這些差異與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來的話，這個差異就有了特殊的意義。CTME水聒施遠景ni=l

3、n-1式中；加為樣本現(xiàn)測值X為樣本平均值n洵樣本容量聲一繪數(shù)嘉隼二覽藪提jn n n n n.1iI11I3L2Sl-h門紀汁卩療T平網(wǎng)扌費母假如顧客要求的產(chǎn)品性能指標是3士2(mm如果第一組數(shù)據(jù)是供應(yīng)商A所提供的產(chǎn)品性能的測量值，第二組數(shù)據(jù)是供應(yīng)商B所提供的產(chǎn)品性能的測量值。顯然，在同樣的價格和交付期下，顧客愿意購買B的產(chǎn)品。因為，B的產(chǎn)品每一件都與顧客要求的目標值或理想狀態(tài)最接近。它們與顧客要求的目標值之間的偏差最小。假如顧客要求的產(chǎn)品交付時間是3天。如果第一組數(shù)據(jù)和第二組數(shù)據(jù)分別是供應(yīng)商A和B每批產(chǎn)品交付時間的統(tǒng)計值，顯然，顧客愿意購買B的產(chǎn)品。因為，B每批產(chǎn)品的交付時間與顧客要求最接近

4、。盡管兩個供應(yīng)商平均交付時間是一樣的，但顧客的評判，不是按平均值，而是按實際狀態(tài)進行的。假如顧客要求每批產(chǎn)品交付數(shù)量是3件。如果第一組數(shù)據(jù)和第二組數(shù)據(jù)分別是供應(yīng)商A和B每批產(chǎn)品交付數(shù)量的統(tǒng)計值，顯然，供應(yīng)商B向顧客供貨的能力要大于A。因為，供應(yīng)商B每批都準確地達到了顧客交付數(shù)量的要求，而供應(yīng)商A在交付期內(nèi)不是由于各種原因達不到交付數(shù)量的要求，使顧客不滿意；就是多生產(chǎn)了產(chǎn)品，增加了庫存，積壓了資金。假如這些數(shù)據(jù)代表了服務(wù)響應(yīng)時間、顧客滿意程度、產(chǎn)品開發(fā)周期.等等，這些數(shù)據(jù)與顧客要求的離散程度以及與競爭對手的差異，就有了管理上的特殊意義。know.我 們對不了解的 東西不 能有所 作為，We do

5、 nt knowun til we measure直 到我們度量了 我們才 能了 解，We do ntmeasure what wedo nt value.我 們不度量我們 認為沒 有價值 的東 西，We do nt value whatWe do ntknowwhat wedo ntknow.我 們不了解我們 不知道 的東西，We cantdo whatwe dontwe do nt measure我 們不重 視我們不度量的東西。在6西格瑪管理中常常提到以上的諺語：我們不重視我們不度量的東西，我們對不 度量的東西不能有所作為。因此，6西格瑪管理特別強調(diào)度量的作用，強調(diào)用顧客滿意的方式，用提高

6、競爭力和追求卓越的方法度量我們的業(yè)績。這點與我們傳統(tǒng)的管理模式與方法是根本不同的。讓我們來看一看，在度量什么”和 怎樣度量”上，6西格瑪管理與我們傳統(tǒng)的做法有什么不同。首先，在 度量什么”上，6西格瑪管理提供了廣泛的業(yè)績度量視角”。我們許多企業(yè)在組織業(yè)績的度量方面是不完善的。在我們的日常管理活動中，針對產(chǎn)品特性或?qū)崿F(xiàn)過程 的度量往往比較明確，但對其他業(yè)績的度量則比較含糊。我們不善于使用客觀的量化度量 方法來度量企業(yè)當前的表現(xiàn)以及競爭對手的水平。比如，一個追求以快制勝”的企業(yè)，從未認真地度量過自己關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的周期，例如產(chǎn)品開發(fā)周期、試驗與測試周期、主要產(chǎn) 品的制造周期、市場導(dǎo)入周期等等，也不清

7、楚自己的流程在時間”上的 瓶頸”。如果企業(yè)對 快”的追求是盲目的，就無法真正對快”有所作為。又比如，一個以提供顧客服務(wù)”為營銷特點的企業(yè)，并不清楚顧客對服務(wù)的需求與期望，也從沒有認真地對服務(wù)過程的表現(xiàn) 度量過。比如說顧客對服務(wù)響應(yīng)時間的要求以及目前企業(yè)的服務(wù)響應(yīng)時間達到了什么水平等。因此企業(yè)對 服務(wù)”無法真正有所作為。6西格瑪管理是基于對組織業(yè)績度量的管 理，它強調(diào)按照顧客的需求和企業(yè)發(fā)展重點度量組織業(yè)績的各個方面。比如：交付期、交 付狀態(tài)、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)特性、成本、庫存、顧客滿意、員工滿意、管理活動等等。通過對組織業(yè)績的廣泛度量，尋求組織業(yè)績突破和改進的空間。再則，在 怎樣度量”上，6西格瑪

8、管理提供了 追求卓越”的度量方法。傳統(tǒng)上，我們 的度量僅限于 符合性”上。舉例來說，我們對照規(guī)范檢查產(chǎn)品質(zhì)量，我們把符合規(guī)范的記 為合格品。對合格品來說，一般我們不再關(guān)心其符合顧客要求的程度。例如，某工序生產(chǎn) 了A、B C三個零件，A的測量值接近顧客要求的目標值，而B接近于規(guī)范下限，C則超過了規(guī)范下限（如圖1-2所示）。我們把控制與改進的注意力集中在C上。盡管A產(chǎn)品的質(zhì)量接近理想狀態(tài)，而B產(chǎn)品幾乎超差，但在傳統(tǒng)的度量方法下，它們的質(zhì)量表現(xiàn)是一樣的，都視為合格品。但正是這種度量方法忽略掉的差異，在競爭力方面帶來了不可忽略的 差異。6西格瑪管理重視符合顧客要求程度方面的差異，并通過采用揭示這些差異

9、的度量方法，展示業(yè)績改進的空間。-HiTF幀日甌上就m在6西格瑪管理中，通常使用西格瑪水平Z作為滿足顧客要求程度的業(yè)績度量。在這種度量中，我們把每個測量值相對于顧客要求的偏離程度考慮進來。Z有幾種表達形式：最簡單的一種是用測量數(shù)據(jù)的標準差與顧客要求的上限（USL）和下限（LSL）的關(guān)系來表達，其公式為：USL - LSLZ =-達到6西格瑪水平是指Z等于6。如果用我們熟悉的正態(tài)分布來解釋的話，也就是說過程的波動非常小，集中在目標值附近。它們滿足顧客要求的能力很強。而3西格瑪水平則波動較大，其滿足顧客要求的能力遠不如6西格瑪水平。（如圖1-3所示）Z還有另一種表達形式：用百萬分之缺陷率（ppm）

10、來表示。一個服從正態(tài)分布的過程，其超岀規(guī)范限的缺陷百分比與西格瑪水平是一一對應(yīng)的（如圖1-4所示）。根據(jù)這個規(guī)律，我們可以通過測量缺陷的比率，估算過程的西格瑪水平Z,并以此考察過程滿足顧客要求的能力。通常，6西格瑪水平所代表的過程缺陷率為3.4ppm，而3西格瑪水平的缺陷率為66807ppm。叵握：晅已規(guī)&曲-的認碼，千柑那忑右廿叩口FTJSL廿唏冒與西格爲水平冊估嵐我們不重視我們不度量的東西，我們對不度量的東西不能有所作為。用顧客滿意的方式，用提高競爭力和追求卓越的方法度量我們業(yè)績的方方面面，是6西格瑪管理的基礎(chǔ)。只有解決了 度量什么”和怎樣度量”的問題，才能發(fā)現(xiàn)我們在競爭力上的差距

11、和改進 空間。這是實施6西格瑪管理首先要解決的問題。308.53766,8076.21023334六西格瑪管理系列講座之二在上一講中，我們介紹了6西格瑪管理是基于組織業(yè)績度量的管理。6西格瑪管理在 度量什么”和怎樣度量”上不同于傳統(tǒng)的方法，它為提升組織的競爭力揭示出廣泛的業(yè)績改進空間。由于測量對象、測量方法和數(shù)據(jù)類型不同，在6西格瑪管理中有若干種用于業(yè)績度量的指標。下面我們就一些常用的指標作一介紹。在6西格瑪管理的度量中，常常用到下面的度量指標，它們是：常用術(shù)錯CTQ (Chhcal to Quality) * 芙鍵質(zhì)量特性是指満足關(guān)槌前顧客要求衣過程要求的產(chǎn)品服務(wù)或過程特性USULSL-ff

12、i范上限 f 規(guī)范下風(fēng) 是顧客可按受的產(chǎn)品、服務(wù)或過程持性的最大值和最小值。T噸比目標值-從顧客的甬度來看 CTQ的理想值。FTY (First Time Yield-首次產(chǎn)岀率。是指過程輸岀一次達到顧客規(guī)范要求的比率。也就是我們常說的一次提交合格率。RTY(Rolled Throughput Yield-滾動產(chǎn)岀率。是構(gòu)成過程的每個子過程的FTY之乘積。表明由這些子過程構(gòu)成的大過程的一次提交合格率。RTY=FTYFTY2FTYn式中:FTYi是各子過程的首次產(chǎn)出率，n是子過程的個數(shù)。用FTY或RTY度量過程可以揭示由于不能一次達到顧客要求而造成的報廢和返工返修以及由 此而產(chǎn)生的質(zhì)量、成本和生

13、產(chǎn)周期的損失。這與我們通所采用的產(chǎn)岀率的度量方法是不盡相同的。E23456在很多企業(yè)中，只要產(chǎn)品沒有報廢，在產(chǎn)出率上就不計損失。因此掩蓋了由于過程輸出沒有一次達到要求而造成的返修成本的增加和生產(chǎn)周期的延誤。舉例來說，某過程由4個生產(chǎn)環(huán)節(jié)構(gòu)成（如圖2-1所示）。該過程在步驟2和步驟4之后設(shè)有質(zhì)控點。根據(jù)生產(chǎn)計劃部門的安排，投料10件。經(jīng)過步驟1和步驟2的加工后，在檢驗發(fā)現(xiàn)2個不合格品。1件須報廢，另1件經(jīng)返修處理后可繼續(xù)加工，這樣有9件進入了后續(xù)的加工過程。這9件產(chǎn)品經(jīng)過步驟3和步驟4后又有1件報廢，1件返修。整個加工結(jié)束后，有8件產(chǎn)品交付顧客。因此，生產(chǎn)計劃部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是：產(chǎn)岀率=80%。這

14、個統(tǒng)計數(shù)據(jù)不能表明在這80%中，有一些是經(jīng)過返修后交付的，這些返修活動增加了生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期。如果我們用RTY來度量的話，可以看岀，步驟1和步驟2的FTY1為8/10=80%，步驟3和步驟4的FTY2為7/9=78%。如果投料100件的話，經(jīng)過步驟1和步驟2,第一 次就達到要求的是10080%=80件，這些一次就達是要求的合格品經(jīng)過步驟3和步驟4后，一次就能達到要求的將是80件78%=62件。也就是10080%78%=10062.4%=62.4件，而80%78%=62.4%正 是我們說的FTY1FTY2=RTY。就這個例子來說，只有62%左右的產(chǎn)品（6件）是一次就達到加工要求的，而38%左右

15、的產(chǎn)品需經(jīng)返修或報廢處理。FTY=99%1不是足夠好？在很多人看來，這已經(jīng)足夠好了。FTY達到3.4ppm不過是種“理想”狀態(tài)，實際上并不需要如此低的缺陷比率。但是，如果我們用RTY來度量的話，可以發(fā)現(xiàn)越是步驟多、越是技術(shù)含量高的過程，對FTY的要求就越高。從下表中可以看岀，如果每個子過程的FTY都為99%,那么由50個子過程構(gòu)成的大過程的RTY只有60.5%，也就是說將有40%的過程輸岀需經(jīng)返工或報廢處理。也許，經(jīng)過返修處理后，過程的輸岀可以100%地交付顧客，用我們傳統(tǒng)的產(chǎn)岀率的統(tǒng)計方法，這個過程的產(chǎn)岀率是100%。但事實上，這個過程中存在著質(zhì)量、成本和周期的巨大損失。而這些損失是競爭力的

16、損失。.IQOOQilpni130?rIIB110 fitr (4qiJFT、n-grjRTY10如副幣a -i %Bl 79%99 99320%-30a：954 %99 96960%P f5060 5 %r 3.237%jgg 9B3CO%我們還可以用下面一些度量指標衡量過程滿足顧客要求的能力:，弋汗祎1*出叩下i邛 y 藕常用術(shù)誥Defect-.是指不滿足 CTQ規(guī)范的任何 事件。Tkt單位。是描對其計數(shù)缺陷的物或事。如 一件產(chǎn)品、一個表格一米布、一噸煤* - 次電話脛務(wù)等。其具有邊界或起始與終止 點，是可觀測和可計數(shù)的窮Opportunity機會臥罡獵可能產(chǎn)生缺陥 之處的數(shù)序，如 h 塊

17、線路板有 200個焊點 就有 200個缺陷機會一張申請表有 15個 欄目就有打個缺陷機會。DPU (Defect Per Unit -單位缺陷數(shù)。是過程的“缺陷”數(shù)量與過程輸岀的“單位”數(shù)量比。平均每個單位上有多少缺陷。計算式為：DPU缺陷總數(shù)/單位總數(shù)DPO (Defect Per Opportu nity -單位機會缺陷數(shù)。是過程輸岀的“缺陷”的數(shù)量與過程輸岀的“缺陷機會數(shù)”之比。計算式為：DPO=陷總數(shù)/缺陷機會總數(shù)假如一位顧客通過電話訂購了4個汽車備件，希望5天內(nèi)交付。那么，對交付過程來說，關(guān)鍵的顧客要求CTQ是及時交付訂貨，顧客要求的規(guī)范限USL是從接電話之日起5個工作日內(nèi)，過程的缺

18、陷是備件超過5天發(fā)出。對這次電話訂貨來說，有4個缺陷機會，因為每一個備件都可能延遲發(fā)岀。如果該電話銷售部門6個月內(nèi)共收到電話訂貨20個，每個訂貨4件，其中未能準時發(fā)貨的5件。那么，該過程的： DPU=5/20=0.25表示平均每次訂貨中有0.25件產(chǎn)品不能準時發(fā)岀 DPO=5/(204)=0.0625表示不能準時發(fā)貨的產(chǎn)品占發(fā)岀的所有產(chǎn)品的6.25%DPMO=0.06251000000=62500表示如果發(fā)岀1000000個產(chǎn)品的話，將有62500個產(chǎn)品不能準時發(fā)岀。對很多產(chǎn)品或服務(wù)過程來說，滿足顧客要求的特性不止一個，引起不合格的缺陷不止一處。 采用DPU或DPMO可以更準確地度量過程滿足顧

19、客要求的能力，給我們更多關(guān)于過程缺陷的信DPMO (Defect Per Million Opportunity -的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機會數(shù)”之比乘以百萬缺陷機會缺陷數(shù)。是過程輸出的“缺陷”100000。計算式為：DPMO=DPO1000000如果度量條件允許的話，應(yīng)盡量使用連續(xù)型數(shù)據(jù)并根據(jù)這些測量數(shù)據(jù)與顧客要求目標值的偏 離程度作為過程滿足顧客要求的能力的度量指標：常用術(shù)錯平均值尸是描述計掾值質(zhì)量特性分布中心位置時樣本統(tǒng)計量。標準羞$是描述計量值質(zhì)量特性分布分散程 度的彳粹統(tǒng)計量。標準差越大，分布越分散 標準差越小.分布越集中。西格瑪水平乙 是描述過程滿足顧客要求的 能力的參數(shù)，描述了

20、過程的輸出與顧客要宋 目標值的按近程度。通過對過程輸出的準確測量，可以獲得連續(xù)型的測量數(shù)據(jù)。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，可以計算出過程 輸岀的平均值和標準差，用這兩個參數(shù)可以計算過程的西格瑪水平，表示過程滿足顧客要求目標值 的能力。計算公式是：USL - XSX LSL比如：某顧客對某產(chǎn)品的性能十分關(guān)注，要求該性能為丫=10士0.01。 供應(yīng)商A提供的10個產(chǎn)品的測量數(shù)據(jù)為：10.009、10.005、9.992、9.999、10.008、10.007、9.997、9.999、10.009、9.995。供應(yīng)商B提供的10個產(chǎn)品的測量數(shù)據(jù)為：10.002、10.003、9.998、9.999、10.001、1

21、0.003、9.999、9.999、10.002、9.998。那么，誰更能滿足顧客要求呢？根據(jù)這些數(shù)據(jù)，我們可以分別計算 岀它們的平均值和標準差。供應(yīng)商A的平均值為10.002，標準差為0.00632。供應(yīng)商B的平均值為10.0003，標準差為0.00211。將這些數(shù)據(jù)以及顧客要求代入上面的Z計算公式，可得供應(yīng)商A的西格瑪水平為1.27，供應(yīng)商B的西格瑪水平為4.60。也就是說，供應(yīng)商B的產(chǎn)品更接近于顧客 要求的目標值（此例中，顧客要求的目標值為10），因此供應(yīng)商B滿足顧客要求的能力遠高于供應(yīng)商A。又比如：某顧客采取無倉儲管理（JIT），要求供應(yīng)商A提供產(chǎn)品的交付期為下定單后第30天，早于30

22、天的話，供應(yīng)商A自己負責(zé)保管，每天需付額外保管費，但最多可保管7天。下面是供應(yīng)商A的 10 批產(chǎn)品交付時間的統(tǒng)計數(shù)據(jù)：29、27、25、24、29、Zpu=Zp嚴Z = inhi (Zp Zpi )注：式中min表示取Zpu和Zpl兩者中小的26、23、25、30、24 （天）。那么，該供應(yīng)商交付過程的西格瑪水平 是多少呢？根據(jù)交付時間的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，我們可以計算出該過程的平均值等于 26.2,標準差 S=2.44。該過程的 規(guī)范限 LSL=23。將這些數(shù)據(jù)代入公式，可得 Z=（ 26.2-23） /2.44=1.37。也就是說該過程的西格瑪水平僅為1.37。觀察這些交付時間的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，雖然沒有早

23、于 23 天或遲于 30 天的。但是，因為它們 相對于顧客要求的目標值來說比較分散，因此過程的西格瑪水平并不 高。西格瑪水平低意味著過程滿足顧客要求的能力低， 意味著質(zhì)量、成本和周期的損失。六西格瑪系列講座之三6 西格瑪管理與不良質(zhì)量成本楊躍進當談到 6 西格瑪管理時，常常會聽到人們這樣說：要達到那么高的質(zhì)量，企業(yè)是否要花費巨資？ ”我們的質(zhì)量水平與 6 西格瑪差得太多 了。要實現(xiàn) 6 西格瑪，公司就得花費大量資金來更新設(shè)備或改進技 術(shù)，這樣做企業(yè)是否劃算？ ”其實，這是對 6 西格瑪管理的一種誤解。 成功的 6 西格瑪管理為企業(yè)帶來的是實實在在的經(jīng)濟效益。這一點已 為摩托羅拉、聯(lián)信、GE 等

24、 世界級”企業(yè)的實踐所證明了。 根據(jù) GE 公 司 2000 年度的報告： 1999年 GE 公司的利潤為 107 億美圓，比第一條 為維護公司及公司股東的合法權(quán)益，明確董事會的職責(zé)與權(quán)限、議事 程序，確保董事會的工作效率、科學(xué)決策、規(guī)范運作，根據(jù)中華人 民共和國公司法（以下簡稱公司法）、公司章程以及其他有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定，特制定本規(guī)則。下面就讓我們從經(jīng)濟效益的角度來看一看，為什么6 西格瑪管理能給企業(yè)帶來如此顯著的回報。第二條在 6 西格瑪管理中常常用到這樣的術(shù)語 一不良質(zhì)量成本損失 公司董 事包括獨立董事。公司參照我國有關(guān)獨立董事制度的規(guī)定逐步建立以及完善獨立董事制度。）”它是指由于質(zhì)量不良而造成的成本損失， 或者說是由于我們沒有 條規(guī)定的情形的人不得擔(dān)任公司的董事以及被 中國證監(jiān)會確定為市場進入者并且禁入尚未解除的人員，不得擔(dān)任公 司董事。第五條董事會由名成員，由 委派擔(dān)任，其中董事長一人，副董事 長僅占銷售額的 1.5%左右。GE 公司認為，該公司從 3-4 西格瑪水平 提高到 6西格瑪水平，其減少的 COPQ80-120 億美元/年。各西格瑪水平下的 COPQ 占銷售額的百分比如 圖3-1 對公司忠誠、誠實地履行職責(zé)，維護公司這些成本損失來自于哪里呢？讓我們用冰山圖”（見圖3-2）作一個形