淺析鄂爾多斯地區(qū)酒店行業(yè)人才流失的原因及對(duì)策

1、淺析鄂爾多斯地區(qū)酒店行業(yè)人才流失的原因及對(duì)策 鄂爾多斯市位于內(nèi)蒙古自治區(qū)西南部，毗鄰晉陜寧三省區(qū)，三面黃河環(huán)繞，南臨古長城，是著名的“河套文化”的發(fā)祥地?！笆濉币詠恚鯛柖嗨故凶プ覍?shí)施西部大開發(fā)的歷史機(jī)遇，率先踐行科學(xué)發(fā)展觀，有效實(shí)施資源轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略，經(jīng)濟(jì)社會(huì)始終保持了持續(xù)快速、協(xié)調(diào)健康發(fā)展的良好勢(shì)頭?！笆濉逼陂g，全市累計(jì)完成財(cái)政收入207億元，是前51年總和的2.6倍。隨著鄂爾多斯地區(qū)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，當(dāng)?shù)氐木频晷袠I(yè)也在這場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大潮中發(fā)生了質(zhì)的變化，酒店的數(shù)量和從業(yè)人數(shù)大幅度增加，酒店的服務(wù)質(zhì)量也有了明顯的提升。伴隨著酒店行業(yè)的大規(guī)模興起，很多制約酒店發(fā)展的因素也逐漸凸顯出來，其中很

2、重要的一個(gè)因素就是酒店人才流失的問題。一人才流失對(duì)酒店的影響 對(duì)酒店而言，人才流失所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。正視人才流失所造成的損失是開展酒店人才危機(jī)管理的前提。人才流失不僅會(huì)增加酒店的經(jīng)營成本，造成酒店資產(chǎn)的流失，而且還會(huì)給留下來的員工造成心理上的消極影響。特別是酒店高層管理人員和特色廚師的離職則會(huì)影響到整個(gè)酒店的經(jīng)營和發(fā)展。員工非正常離職給酒店造成的影響是很大的，經(jīng)過酒店人力資源部門的統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)：員工離職以后，僅僅招募和培訓(xùn)普通新員工的費(fèi)用上已經(jīng)很高，如果離開的是管理人員則代價(jià)更高，同時(shí)還不包括因員工離職給酒店造成的經(jīng)濟(jì)損失。酒店發(fā)生人才流失現(xiàn)象，不管員工是因?yàn)槭裁礃?/p>

3、的原因離開酒店，在人們不清楚原因的情況下，則會(huì)造成多種猜忌和傳言，這些都將會(huì)對(duì)酒店精心塑造的形象帶來損失。特別是酒店優(yōu)秀人才的流失，經(jīng)常會(huì)在其他員工中引起強(qiáng)烈的心理影響，這會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)管理能力和酒店企業(yè)文化的懷疑，導(dǎo)致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響酒店的凝聚力和人員的士氣，嚴(yán)重的甚至?xí)稹?多米諾骨牌效應(yīng)”。二、酒店人才流失的原因分析 鄂爾多斯本地酒店業(yè)的大規(guī)模興起和就業(yè)選擇的增多為人員流失提供了可能，人們的自我不斷提升為人員流動(dòng)提供了動(dòng)機(jī)?？偨Y(jié)一下酒店人員流失的原因，主要可分為以下三個(gè)方面：（一）鄂爾多斯地區(qū)酒店行業(yè)的發(fā)展環(huán)境導(dǎo)致鄂爾多斯地區(qū)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展開始于2006年，2006年鄂爾

4、多斯地區(qū)GDP為1000億元左右，到2009年已超過2000億元，僅用3年的時(shí)間，鄂爾多斯地區(qū)的經(jīng)濟(jì)總量就增長了一倍以上。伴隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，鄂爾多斯地區(qū)的酒店行業(yè)也雨后春筍般的大規(guī)模興起，截止2010年底，僅鄂爾多斯市東勝區(qū)范圍內(nèi)的星級(jí)酒店就多達(dá)41家。（見圖2-1-1） 圖2-1-1 鄂爾多斯市東勝區(qū)星級(jí)酒店數(shù)及從業(yè)人數(shù)增長圖 從圖2-1-1中我們可以看出，較2007年相比，無論是在酒店的數(shù)量上還是從業(yè)人數(shù)上，2010年鄂爾多斯市東勝區(qū)的酒店行業(yè)都已經(jīng)有了大幅度的增長，酒店數(shù)量增長5倍以上，從業(yè)人員數(shù)量增長更是高達(dá)8倍左右。雖然鄂爾多斯地區(qū)的酒店行業(yè)大規(guī)模興起，但酒店行業(yè)從業(yè)人員的數(shù)量卻

5、沒能與其保持正比例增長，表現(xiàn)出了十分明顯的供不應(yīng)求的現(xiàn)象。這就給當(dāng)?shù)鼐频晷袠I(yè)的從業(yè)人員提供了更多的工作選擇，面對(duì)更好的工作機(jī)會(huì)，很多人都會(huì)選擇“跳槽”，這就直接增加了酒店控制人才流失的難度。（二）員工個(gè)人原因1.對(duì)薪金有更高的要求。在以商品交換方式作為基本交易準(zhǔn)則的社會(huì)里，薪酬始終是一個(gè)極為重要的影響因素，因?yàn)閱T工的薪酬決定了他的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)地位，關(guān)系到他的生活質(zhì)量與活動(dòng)空間等等。鄂爾多斯地區(qū)酒店行業(yè)薪資水平上升較快，這就給了酒店員工一個(gè)通過行業(yè)內(nèi)的薪資對(duì)比進(jìn)而選擇更高薪酬酒店的可能性；同時(shí)由于鄂爾多斯地區(qū)各行業(yè)在人才方面都是供不應(yīng)求，所以員工為了獲得更多的收入也往往會(huì)選擇跨行業(yè)跳槽。2.對(duì)職位

6、晉升和職業(yè)規(guī)劃的考慮 從整個(gè)行業(yè)來看，從事酒店行業(yè)工作的人員絕大多數(shù)為年輕人，對(duì)于那些年紀(jì)輕、干勁足的員工來說，他們更喜歡富有挑戰(zhàn)性和升值空間較大的工作，大多數(shù)員工都想在工作中不斷學(xué)習(xí)和成長，最后晉升到管理層；此外，由于酒店行業(yè)對(duì)從業(yè)者的年齡有一定的限制，所以很多酒店員工在酒店工作的同時(shí)，也會(huì)考慮自己以后的出路，往往一旦有跳出酒店行業(yè)的機(jī)會(huì)，很多人都會(huì)選擇離開，進(jìn)而從事其他行業(yè)。（三）酒店內(nèi)部原因 酒店的人員流失雖然說和酒店員工自身有一定的關(guān)系，但主要原因要還得在酒店自身找。酒店內(nèi)部因素導(dǎo)致人才流失的原因很多，歸納了一下主要有以下五點(diǎn)：1.薪水和福利不滿意。追求一定程度的物質(zhì)需求是每個(gè)人的愿望

7、，有的企業(yè)利用這一需求，提高薪酬挖掘人才，這為優(yōu)秀人才的流動(dòng)提供了機(jī)會(huì)。鄂爾多斯某大酒店在開業(yè)初期，為了快速的招聘到酒店員工，便把基層員工底薪設(shè)置為1600/月，這略高于當(dāng)時(shí)鄂爾多斯地區(qū)酒店行業(yè)基層員工底薪的平均水平，所以在前期員工招聘上收到了很好的效果，這有效的保證了酒店在開業(yè)前實(shí)現(xiàn)各崗位人員基本到崗。但鄂爾多斯地區(qū)酒店行業(yè)的薪資水平也伴隨著當(dāng)?shù)匚飪r(jià)的不斷上漲而一路飆升（見圖2-3-1），僅半年不到的時(shí)間就整體上漲200元以上，上漲幅度15%左右，但*大酒店的管理層卻沒能及時(shí)發(fā)展問題并調(diào)整工資，致使酒店薪酬逐漸從略高于當(dāng)?shù)仄骄阶優(yōu)榈陀谕袠I(yè)平均水平。酒店薪資的變相降低，導(dǎo)致酒店在薪資方面

8、的吸引力降低。在2010年11、12兩個(gè)月間，酒店離職員工共計(jì)68人，而且這其中大多數(shù)都屬于能力較強(qiáng)的員工。 圖2-3-1 鄂爾多斯地區(qū)酒店基層員工平均月薪上漲圖2.盲目引進(jìn)人才，不重視現(xiàn)有人才。身邊的人才一般以兩種狀態(tài)存在。一是使用不當(dāng)而被埋沒的人才;二是潛在的人才,即有發(fā)展前途,只要注意培養(yǎng)和大膽使用便可以成為人才的人。鄂爾多斯很多大酒店在開業(yè)初期的招聘中，為了快速的招聘到員工，滿足酒店正常開業(yè)的需要，便適當(dāng)?shù)姆诺土巳藛T招聘是標(biāo)準(zhǔn)，等到正常營業(yè)以后，酒店管理層又決定在其他酒店挖回一些基層管理者。引進(jìn)人才本身是利大于弊的，但由于酒店管理層不注意操作的細(xì)節(jié)，不顧實(shí)際,不計(jì)成本,想方設(shè)法到外面“

9、招賢納士”，這不僅導(dǎo)致了人才成本增加,還使得原有員工的積極性下降,內(nèi)部凝聚力減弱,最終導(dǎo)致了“一面是人才引進(jìn)，一面是人才流失”的現(xiàn)象發(fā)生。3.發(fā)展空間受限制。 任何人都希望在職業(yè)上有所發(fā)展，在職位上獲得提升。如果長期在事業(yè)上停步不前，長期從事一成不變的工作，任何人都會(huì)對(duì)工作失去的動(dòng)力和熱情。特別是優(yōu)秀人才，個(gè)人發(fā)展需求和成就感是他們的主導(dǎo)需求。如果企業(yè)沒有好的發(fā)展前景，或者他們意識(shí)到個(gè)人的發(fā)展空間受到了限制，他們就會(huì)尋找可以充分施展自己才能的機(jī)會(huì)。鄂爾多斯很多家大酒店都是由家族成員集資組建，屬于明顯的家族制企業(yè)，酒店管理高層和重要部門的經(jīng)理均為家族內(nèi)部成員，這就嚴(yán)重影響了非家族成員員工在職位上

10、的晉升。員工本想通過自己努力工作和良好表現(xiàn)得到提拔，但最后卻因受家族制企業(yè)管理弊端的限制而無法得到實(shí)質(zhì)性的晉升。很多員工在了解了酒店的真實(shí)情況后，往往選擇了離開。4.與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不和諧。 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能力差，工作中不懂舍得“放權(quán)”，并且喜歡指手劃腳強(qiáng)加干涉，對(duì)下屬的意見和建議也不能正確對(duì)待，嚴(yán)重挫傷下屬的工作積極性；對(duì)下屬不尊重、不公正，決策反復(fù)無常，又不能以身做責(zé)、勇于承擔(dān)，又好大喜功，居高臨下，缺乏與下屬的有效溝通，造成下屬的不滿；另外上司的性格特點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、行為方式與下屬差異較大，讓人難以接受，都會(huì)造成人才的流失。鄂爾多斯市多家大酒店的總經(jīng)理均為當(dāng)?shù)氐湫偷募易逯破髽I(yè)的產(chǎn)物，有的能力不足，

11、有的閱歷較少，再加之對(duì)酒店這一行業(yè)了解不多，所以把酒店內(nèi)部日常工作就大多數(shù)都交付給副總經(jīng)理和相關(guān)部門經(jīng)理，但在工作中又不舍得“放權(quán)，并且喜歡指手劃腳強(qiáng)加干涉，也不能正確對(duì)待下屬的意見和建議，做事喜歡一意孤行。各部門經(jīng)理是酒店重要的中樞神經(jīng)和紐帶，他們作為酒店一個(gè)部門的決策者卻沒有決策權(quán)，這就嚴(yán)重的影響了個(gè)部門經(jīng)理的工作效率和積極性，并且會(huì)不自覺的將自己在上司那受的氣轉(zhuǎn)嫁給其下屬或普通員工。長期在這種壓抑的工作環(huán)境中工作，難免會(huì)產(chǎn)生離開的想法。在后期對(duì)幾個(gè)離職的管理層員工跟蹤調(diào)查發(fā)展，他們當(dāng)時(shí)大多以薪酬、個(gè)人發(fā)展或家庭等理由離開酒店，但深究其原因才發(fā)現(xiàn)，其離職主導(dǎo)原因是對(duì)上司的不滿。5.對(duì)企業(yè)文

12、化缺乏認(rèn)同。企業(yè)留不住人有很多方面的原因，但根本的原因就是員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同問題。認(rèn)同問題實(shí)際上存在一個(gè)程度問題。簡單講就是認(rèn)同的程度高低問題。至于具體的認(rèn)同內(nèi)容和方面則包括了關(guān)乎員工切身利益的諸多方面。企業(yè)文化在現(xiàn)代管理理念中倍受關(guān)注，但卻眾說紛紜。企業(yè)文化不是虛的東西，不是口號(hào)和標(biāo)語，它包含了一個(gè)企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀，經(jīng)歷從理念到行動(dòng)、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。它不能紙上談兵，必須得到員工的理解和認(rèn)同，最終轉(zhuǎn)化整個(gè)企業(yè)的行為方式。良好的企業(yè)文化產(chǎn)生凝聚力和向心力，在整個(gè)企業(yè)形成導(dǎo)向功能、示范效應(yīng)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。然而由于鄂爾多斯地區(qū)多家大酒店屬于家族式企業(yè)，在酒店建設(shè)方面忽

13、略了對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)，以致很多員工在這里找不到歸屬感、沒有安全感，不適應(yīng)酒店的工作氛圍和生活氛圍，最終選擇離開?？傊?，除以上五個(gè)主要方面外，人才流失的原因還有很多，例如工作環(huán)境、工作強(qiáng)度、自由度、工作業(yè)績是否得到認(rèn)可等等，及任何令員工不能接受的因素都可能成為其離開酒店的原因。三.避免酒店人才流失的途徑及對(duì)策酒店行業(yè)作為流動(dòng)性較大的行業(yè)之一，這就更加增加了酒店人才流失率的控制難度。所以針對(duì)酒店人才流失這一問題，采取如下措施。（一）、避免人才流失 從入職培訓(xùn)開始 說到入職培訓(xùn)，在部分領(lǐng)導(dǎo)中會(huì)產(chǎn)生這種想法：“不就是報(bào)道上班嘛！慢慢來，員工自然會(huì)熟悉適應(yīng)一切的！何必浪費(fèi)時(shí)間和成本做一件急于求成的事情呢

14、”。據(jù)我們調(diào)查發(fā)展，約80%的當(dāng)?shù)鼐频隂]有對(duì)新錄用員工進(jìn)行系統(tǒng)有效的入職培訓(xùn)，直接安排試崗或上崗工作。即使安排了入職培訓(xùn)，很多企業(yè)也不太重視，僅當(dāng)成員工上崗簡單的“行政步驟”，草草行事，不細(xì)致，欠規(guī)范。殊不知，這樣的做法會(huì)產(chǎn)生人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。 在酒店報(bào)到之初，新員工都有幾個(gè)典型的疑惑：與公司簽訂協(xié)議時(shí)的承諾是否會(huì)兌現(xiàn)？是否能融入新的群體？工作環(huán)境舒適嗎？工作壓力大不大等，新員工一時(shí)面對(duì)很多不同以往的“新鮮事”。在陌生的壓力環(huán)境下容易產(chǎn)生不知所措、失望、沮喪等不良情緒，無法得到相關(guān)培訓(xùn)和舒緩，出現(xiàn)人才流失也就不奇怪了。 要避免人才流失和招聘成本增加的風(fēng)險(xiǎn)，就應(yīng)在短時(shí)間內(nèi)讓新入職員工快速進(jìn)入角色融

15、入企業(yè)，就需要通過規(guī)范系統(tǒng)的方法使其感到受尊重、被關(guān)注，激發(fā)員工強(qiáng)烈的企業(yè)歸屬感，充滿職業(yè)發(fā)展的信心。因此，及時(shí)、全面、精心策劃的入職培訓(xùn)是人力資源管理中不可忽視的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，這既是員工招聘是后續(xù)步驟，也是恰也規(guī)避人才流失風(fēng)險(xiǎn)的第一步。 員工培訓(xùn)，主要是指崗位技能培訓(xùn)，他是人力資源管理與開發(fā)的重要組成部分和關(guān)鍵職能，是人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化增值的主要方式，也是企業(yè)效益提高的重要途徑。新入職員工培訓(xùn)則偏向于企業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，主要作用是讓職場新人初步了解企業(yè)的組織構(gòu)架和規(guī)章制度、薪酬福利政策、崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，提升安全生產(chǎn)的意識(shí)，并通過軍事訓(xùn)練的手段嚴(yán)肅企業(yè)的紀(jì)律觀念。新員工的入職培訓(xùn)要走出“形式

16、主義”的窠臼，創(chuàng)造積極明顯的效果，讓新人體會(huì)到企業(yè)對(duì)他們的尊重、關(guān)注，這就必須在培訓(xùn)的理念、方式等方面不斷進(jìn)行創(chuàng)新。入職培訓(xùn)是員工進(jìn)入一個(gè)新企業(yè)的“第一堂課”，企業(yè)應(yīng)該精心策劃認(rèn)真準(zhǔn)備。入職培訓(xùn)的成功，可以使他們盡快融入到企業(yè)中去，產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。成功的入職培訓(xùn)，豐富的內(nèi)容是前提，多樣化的教學(xué)手段是基礎(chǔ)，員工收獲越大，企業(yè)效益則越高。通過培訓(xùn)不僅提高了新員工的職業(yè)技能和職業(yè)素質(zhì)，而且讓新員工了解了酒店的各項(xiàng)規(guī)章制度和企業(yè)文化，使他們很快就能融入酒店這個(gè)大集體，激發(fā)了員工對(duì)酒店的歸屬感。（二）加強(qiáng)績效管理和完善薪酬、福利體系，不斷提高考核制度的科學(xué)性、合理性 1.薪酬高低在很大程度上

17、決定著人才的流向，是激勵(lì)人才的重要手段。 企業(yè)若能將薪酬水平定在競爭對(duì)手之上，對(duì)核心員工提供富有競爭力的薪酬，將有利于吸引和留住人才，避免大量人力資本投資的流失，降低企業(yè)的雇傭成本，反過來又增強(qiáng)了企業(yè)提供競爭性薪酬的能力，有利于刺激員工的積極性，提高工作效率。針對(duì)因薪資問題這一原因造成人才流失的情況，各大酒店及時(shí)調(diào)整酒店員工工資，調(diào)整為略高于當(dāng)?shù)鼐频晷袠I(yè)平均薪酬，并根據(jù)行業(yè)情況做到及時(shí)調(diào)整。2.設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目。完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸納和保留員工非常重要，即可解除員工后顧之憂，增加對(duì)公司的忠誠，同事提高公司的社會(huì)聲望。企業(yè)設(shè)置福利項(xiàng)目重點(diǎn)應(yīng)放在法定福利外的企業(yè)福利。結(jié)合企業(yè)實(shí)際重點(diǎn)設(shè)置，

18、一是與企業(yè)性質(zhì)及用工特性相符合的針對(duì)性福利，二是保障性的福利，讓員工知道自己在有困難又需要時(shí)有企業(yè)的支持保障，解除員工后顧之憂。各大酒店應(yīng)結(jié)合自身和員工的實(shí)際情況，在酒店內(nèi)部成立幫扶基金，對(duì)家庭有特殊困難的員工進(jìn)行無償幫助，使酒店廣大員工感受到了“家”的溫暖。3. 健全完善績效考核體系 績效考核是人力資源管理的一個(gè)承上啟下的中間環(huán)節(jié)。要制定合理可量化的考核指標(biāo)，酒店必須使考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)立足實(shí)際，要以酒店的原始經(jīng)營業(yè)績以及社會(huì)勞動(dòng)生產(chǎn)率的進(jìn)步狀況等作為參考標(biāo)準(zhǔn)。真正做到責(zé)任大、勞動(dòng)繁重程度大、技能要求高、環(huán)境差的崗位的報(bào)酬也高的原則，實(shí)行收入與其業(yè)績掛鉤，使付出與所得成正比。管理者與職工的利益關(guān)系

19、必須明確，做到責(zé)任和義務(wù)、關(guān)系和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)等。各大酒店應(yīng)在仔細(xì)研究后制定出一系列高質(zhì)量的提成標(biāo)準(zhǔn)，這就等于無形中增加了員工的工資，大大的提高了員工的工作積極性，酒店的營業(yè)額也會(huì)因此得到了增長。（三）樹立“雙贏”理念，把酒店的發(fā)展和人才的發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來，為人才提供廣闊的發(fā)展空間1.企業(yè)要對(duì)市場和外部環(huán)境保持敏感 企業(yè)的發(fā)展和人才的發(fā)展是相輔相成的，只有企業(yè)的發(fā)展與人才的發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，共同發(fā)展，和諧發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)“雙贏”。2.要幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃、提供晉升平臺(tái)。 一是提高崗位匹配度，把員工放在合適的位置上，二是注重員工職業(yè)規(guī)劃管理。在員工入職時(shí)，各大酒店人力資源部應(yīng)結(jié)合酒店需要、員工自身

20、性格、興趣和特長對(duì)員工的職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃，選定合適的職業(yè)發(fā)展通道，并擬定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃于措施。為員工提供不同類別的上升渠道，引導(dǎo)員工發(fā)揮自身特長，走適合自己的職業(yè)發(fā)展道路，讓員工入職時(shí)有目標(biāo)、晉升時(shí)有依據(jù)、崗位變動(dòng)時(shí)有跟蹤，這樣既較好的滿足不同類型員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，也滿足酒店發(fā)展對(duì)不同人才的需要。3.要不斷完善、改進(jìn)酒店的人力資源管理，提升管理水平。 改進(jìn)用人機(jī)制，做到量才施用，堅(jiān)持“公開、公正、公平”原則，讓優(yōu)秀人才脫穎而出；建立科學(xué)透明的選人、用人機(jī)制，做到唯才是舉、唯才是用。只有這樣才能減少人才培養(yǎng)的成本，又提高對(duì)人才的利用率。人事改革開始后，一部分大酒店內(nèi)部管理層應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，調(diào)換

21、相關(guān)崗位，并把一些工作能力較差的家族人員調(diào)出酒店，啟用了一批具有真才實(shí)學(xué)的職業(yè)經(jīng)理人來填充到管理層中，在用人制度上基本實(shí)現(xiàn)了由家族式管理向正規(guī)化管理的轉(zhuǎn)變。4.加強(qiáng)培訓(xùn)。 針對(duì)培訓(xùn)，不但要投入到位，而且要注意培訓(xùn)的科學(xué)性。在人力資源投資的途徑上，各大酒店應(yīng)根據(jù)實(shí)際建立多層次的投入機(jī)制，一是鼓勵(lì)青年員工自我進(jìn)修和和提高自我投入，二是員工專門教育培訓(xùn)的培訓(xùn)開發(fā)投入，三是崗位技能培訓(xùn)的使用性開發(fā)投入。（四）樹立“以人文本”理念，加強(qiáng)酒店企業(yè)文化建設(shè)，滿足人才歸屬和尊重的需要，增強(qiáng)人才的向心力、凝聚力1.營造“以人為本”的用人理念，培養(yǎng)員工主人翁意識(shí)。 酒店要在內(nèi)部營造一種尊重人、關(guān)心人、信任人的氛圍

22、，營造一種良好的人際關(guān)系和緊密融洽的群體心理氣氛。為員工提供具有挑戰(zhàn)性的工作，讓我們的能力和作用得以充分發(fā)揮；建立一個(gè)完善的人力資源管理體系，做到“人職匹配”；運(yùn)用各種管理溝通技巧，使員工接受經(jīng)營理念和工作氛圍，使之融入團(tuán)隊(duì)。建設(shè)以人為本、有利于企業(yè)激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的企業(yè)文化，是員工主人翁意識(shí)形成的基礎(chǔ)。在企業(yè)文化建設(shè)上，各大酒店總經(jīng)理和各部門經(jīng)理要做到身體力行，以自己的規(guī)范行為展現(xiàn)企業(yè)文化魅力，增強(qiáng)員工的認(rèn)同感和歸屬感，逐步建設(shè)起目標(biāo)明確、協(xié)調(diào)配合、團(tuán)結(jié)向上、統(tǒng)一規(guī)范的企業(yè)文化，讓員工對(duì)企業(yè)有一種家的歸屬感。2.大力弘揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，構(gòu)建自身優(yōu)秀的企業(yè)文化，增強(qiáng)凝聚力和競爭力。 企業(yè)只有大

23、力弘揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，精心營造優(yōu)秀的企業(yè)文化，形成“尊重知識(shí)，尊重人才”氛圍，才有凝聚力和吸引力，才能實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)邁進(jìn)的目標(biāo)，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，讓員工的世界觀、價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀和發(fā)展理念統(tǒng)一起來，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的認(rèn)同，增強(qiáng)歸屬感。3.要注意企業(yè)的內(nèi)部溝通，加強(qiáng)情感激勵(lì)了解員工的需求和愿望，不但重視物質(zhì)方面的激勵(lì)，而且也要重視精神方面的激勵(lì)，讓員工參與管理，擴(kuò)大對(duì)員工的工作授權(quán)，實(shí)行崗位輪換等工作豐富化的措施。要加強(qiáng)情感溝通和激勵(lì)，關(guān)心員工的思想動(dòng)態(tài)，傾聽員工的心聲，為其解決后顧之憂。針對(duì)內(nèi)部溝通，各大酒店應(yīng)實(shí)行了“自下而上”負(fù)責(zé)制，各部門主管或領(lǐng)班負(fù)責(zé)對(duì)基層員工的溝通，做到遇到情況及時(shí)

24、向部門經(jīng)理反映，實(shí)現(xiàn)溝通的及時(shí)性，以此類推，逐級(jí)溝通，最終溝通到總經(jīng)理，并將溝通中遇到的問題進(jìn)行及時(shí)的解決。這不僅可以增強(qiáng)員工的責(zé)任心，也能增加其工作滿意度和對(duì)組織的忠誠度。（五）加強(qiáng)人員流失管理機(jī)制和危機(jī)處理機(jī)制建設(shè)1.健全跟蹤預(yù)警機(jī)制 跟蹤預(yù)警機(jī)制是指通過人員流失統(tǒng)計(jì)，實(shí)時(shí)掌握人員流失情況，當(dāng)達(dá)到“預(yù)警線”時(shí)，及時(shí)采取針對(duì)性措施。 在建立預(yù)警機(jī)制時(shí)要注意三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，一是統(tǒng)計(jì)時(shí)點(diǎn)設(shè)置。在正常情況下，統(tǒng)計(jì)時(shí)點(diǎn)為月末，一個(gè)月統(tǒng)計(jì)匯總一次即可。但在特殊或異常情況下，統(tǒng)計(jì)期限要縮短，時(shí)間點(diǎn)遷移。也可配套的使用異常情況上報(bào)機(jī)制。如員工思想情緒異動(dòng)、行為異動(dòng)、流失動(dòng)態(tài)增加、員工關(guān)系緊張等用工異常狀況納入

25、及時(shí)上報(bào)范圍等。 二是預(yù)警線的設(shè)置。預(yù)警線設(shè)置要合理，可根據(jù)企業(yè)的往年平均流失、企業(yè)所在勞動(dòng)力市場的平均流失率或企業(yè)管理要求來設(shè)定。 三是及時(shí)預(yù)警、“出警”。預(yù)警機(jī)制要發(fā)揮作用關(guān)鍵是及時(shí)預(yù)警及“出警”，預(yù)警要在趨勢(shì)分析的基礎(chǔ)上，提前發(fā)現(xiàn)隱患，在萌芽狀態(tài)解決問題。“出警”則是對(duì)超出管理要求即超出預(yù)警線的情況及時(shí)采取針對(duì)性的措施，鉗制異常流失。 在建立預(yù)警機(jī)制上，各大酒店應(yīng)設(shè)置檢測(cè)時(shí)間點(diǎn)和異常流失率點(diǎn)，并每月及時(shí)統(tǒng)計(jì)，在發(fā)現(xiàn)異常流失時(shí)要及時(shí)制定出相關(guān)對(duì)策，做到及時(shí)“出警”。2.完善流失分析機(jī)制 “對(duì)癥下藥”是及時(shí)抑制人員流失的關(guān)鍵，而如何找準(zhǔn)這個(gè)癥，關(guān)鍵是能夠?qū)θ藛T流失的原因做出準(zhǔn)確的判斷和界定，

26、這既依靠專項(xiàng)的調(diào)查，更離不開日常的細(xì)化分析及原因調(diào)查。 日常流失分析把握三個(gè)環(huán)節(jié)，一是離職面談環(huán)節(jié)。規(guī)范離職談話制度，落實(shí)分層談話職責(zé)。管理部門人員和基層管理員等管理人員由總部人力資源部負(fù)責(zé)談話，基層員工則由基層人力資源部或委托基層管理人員進(jìn)行談話。通過談話，一方面對(duì)非客觀因素的流逝人員再進(jìn)行勸留工作，另一方面了解人員流失主要原因。 二是面談登記。在實(shí)施過程中，離職訪談結(jié)果結(jié)果往往受限于訪談?wù)叩脑L談技巧和認(rèn)識(shí)水平，離職人員也往往由于種種原因不愿說出離開公司的真實(shí)原因。確保通過離職訪談得到的對(duì)離職原因的分析結(jié)果與實(shí)際情況無偏差，可從規(guī)范離職面談登記表格著手，提高離職談話質(zhì)量，從而掌握員工離職的真正原因。 三是離職人員回訪。不定期對(duì)近期流失員工進(jìn)行抽查回訪，與原上報(bào)流失原因進(jìn)行比對(duì)，從中更全面的了解員工的流失原因，也是了解外部用工環(huán)境的有效渠道。 人員流失分析制度，一方面幫助酒店分析、找準(zhǔn)人員流失的主要原因，掌握在崗員工共性的訴求和突出的存在問題，便于調(diào)整用工管理制度，集中研究解決及提高措施針對(duì)性；另一方面指導(dǎo)招聘工作，提高招聘應(yīng)對(duì)性、匹配度，有效提高招聘招聘質(zhì)量和效果，從源頭減少流失，進(jìn)而減少酒