一所學校需要有多個校長

1、精品資料歡迎閱讀一所學校需要有多個“校長”我是一不小心“掉進”校長隊伍的，當我從普通教師進入教研員 隊伍并擔任教研室領導時，感覺自己特別適應做學科教學研究。15年前的一天，浙江省教育廳領導找我談話，派我去省教育廳直屬的杭 州外國語學校當校長。剛當校長時，我為自己在學校管理方面知之甚 少感到羞愧。我羞愧的不是我的無知，事實上大多數(shù)初當校長的人都 沒有經(jīng)歷過系統(tǒng)的培訓，與我一樣，顯得并不是很專業(yè)。當我慢慢成長為有點校長的樣子時， 突然明白，學校需要的不只 是一個校長，而是需要很多像校長那樣管事的人。換一種說法，管理 好學校必須要有多個“校長”以及由此組成的管理團隊，與學校校長 一起“擼起袖子加油干

2、”。特別是那些學生人數(shù)超多的學校，假如只 有一個校長在拼命，累死也沒有用。唯有以大幅度的“分權”變革學校管理，才能對學校實施有效的 領導有一段時間，我曾經(jīng)努力地構建作為校長的權勢， 極力地推進所 謂的行政執(zhí)行力。事實上，只有學校處在混亂狀態(tài)，如存在制度缺陷、 紀律松散、價值迷失、信仰崩潰時，這可能會起到一定的作用，但是， 當學校秩序趨向穩(wěn)定、各項工作進入正常軌道時，應當尋求平等價值 觀基礎上的新秩序。唯有以大幅度的“分權”變革學校管理，才能對學校實施有效的 領導。“分權”不等于分工，分權的含義遠不止于每個管理者獨自去 管理某一個區(qū)域。管理總是與問題相伴，仔細審視學校的總體格局和 “邊邊角角”，

3、總會發(fā)現(xiàn)到處都有漏洞，一些很大，一些較小，當一 直忙碌到所有的漏洞都堵好，一不小心又會有新的漏洞出現(xiàn)。將全面 的“區(qū)域自治權”交給能力低下或者工作熱情不高的人，這是非常危 險的，因為他們沒有能力或激情去尋找漏洞，于是漏洞會越來越大， 直至某一天不可收拾。但是，如果將所有區(qū)域的管理者都放在微不足 道、岌岌可危、軟弱無力的位置上，這對于“尋找并堵住漏洞”也是 毫無意義的?！胺謾唷辈⒛塬@得成功的關鍵，首先是要將權力分給“合適的人” 這是一群標桿式的人物，其顯性特征是具有家長認可的社會吸引 力、學生愛戴的道德感召力和專業(yè)領先的示范力。 作為直接領導和監(jiān) 督教師的、處在第一線的“區(qū)域校長”，依靠的是身體

4、力行而不是高 談闊論。我校的年級部主任就是這樣的“區(qū)域校長”角色，他們是學 校中層干部中工資最高者，我對他們反復強調“給予優(yōu)厚的工資，是 希望讓他們對于日常事務能夠作出重要的決策， 而且是正確的決策”。此外，還要系統(tǒng)性構建基于學校內部的體制機制和運營程序，“區(qū) 域校長”只具有較高的學識水平或執(zhí)行能力，是不足以勝任崗位的， 還需要構建與學校總體運營相匹配的工作流程及協(xié)調機制。因此，學校應當建立完善的有利于“分權”效能的工作機制，例如，優(yōu)化學校 日常事務的“工作流”，批評工作差的教師，防范能力差的教師被聘 進學校，摒棄沒有質量的教材，反對采購無用的設備，督促區(qū)域校長 帶領整個教師團隊努力工作，平和

5、那些對學校指指點點但并非真正見 識廣博或出于公心的家長一所學校“分權”的成功，標志著“只有一個校長知曉全局工作” 的時代已經(jīng)結束，為此，必須調整、更新傳統(tǒng)的“科層級”管理模式, 各個部門之間要保持實時聯(lián)系、信息互通并能夠有效協(xié)調，創(chuàng)建富有 效率的“工作流”，特別是在公共事務管理方面，要研制新的規(guī)則并 簡化程序。對于處在第一線的管理者來說，與“下載并執(zhí)行校長的指 令”相比，向校長上傳自己的觀點，其誘惑是無法形容的，機智的校 長需要保持必要的“故意遲鈍”以獲取更多的信息，并把“心中有數(shù) 的那些事”的決策權讓位于“校長團隊”，避免以傲慢的“我比你們 厲害得多的形象”出現(xiàn)，這不失為激發(fā)更多人的工作激情

6、的一種策略。分權、放權并不等于放任，要及時督查并糾正各個區(qū)域出現(xiàn)的粗 暴、懶散或混亂放權的同時，不能允許管理各個區(qū)域的“校長”在教師頭上“恣 意揮舞權力大棒”。不管如何倡導和改造，校園文化中的“肓目屈從 于權威和機構”的思想仍然是根深蒂固的，當校長“退后一些”并不 冉以權勢壓人時，那些“小校長們”反而有可能會走向“另類的獨裁” 因此，分權、放權并不等于放任，及時督查并糾正各個區(qū)域出現(xiàn)的粗 暴、懶散或混亂，全面摒棄官僚作風，營造高于規(guī)章制度、自覺進取 的行為文化，對于防范出現(xiàn)“分權”名義下的管理泡沫是十分必要的。管理的前提要講合法性并給予教師尊嚴，如果簡單地給予應當服 務于教師的那些“小校長”們

7、無所不能的權力，或者將專業(yè)決策權不 可控制地交給從學校內部選拔出來的專業(yè)權威人士， 不僅會導致作為 管理最高層的校長的無能，也可能導致另一層面的強權統(tǒng)治。為此， 對于各個區(qū)域的工作要開發(fā)更好的標準，在清晰的共同標準框架下， 科學合理地分配工作、分享成果并推進公平，改變“在等待指令中度 日”的行事風格，圍繞培養(yǎng)人的核心事務，提高服務于教育教學第一 線的意識，進一步發(fā)揚光大學校的核心價值。作為一校之長，如果不懂得“分權”的重要性和“分權”的藝術, 每天人們都在等著校長一個人作出某個決定，此時校長的感覺就像是 在迷霧中開車，前進的道路上時不時地涌現(xiàn)一團一團的迷霧， 盡管車 燈仍然亮著，但那只是一團亮霧而已。當學校的“分權”機制趨向成 熟后，我才發(fā)現(xiàn)自己成了一位“技術全面的場外高手”，盡管好像“正 處在比賽狀態(tài)”的正常運轉的學校日常工作，“有無校長在