避開管理陷阱組織變革的十條軍規(guī)

1、精心整理避開管理陷阱組織變革的十條軍規(guī)那些成功進(jìn)行了重大變革的公司，盡管彼此面對(duì)的境遇大不相同，但它們都顯示岀了某種共性。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者都是 經(jīng)驗(yàn)豐富的實(shí)干家，在他們的職業(yè)生涯中，他們經(jīng)歷了多次組織變革（而且很多人在早期經(jīng)歷的都是不成功的變革）。他們 知道成功不僅僅是運(yùn)用最先進(jìn)的技術(shù)，或者滔滔不絕地吐漂亮的專業(yè)術(shù)語。成功的轉(zhuǎn)型需要豐富的管理常識(shí)。但不幸的是， 運(yùn)用這些常識(shí)卻是一種珍稀的能力。I為什么堅(jiān)持將重心放在這些每個(gè) CEO都知道的基本問題上如此之難？過程中的不確定性就是其中的原因之一。任何試 圖改變組織現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)型都打破了組織慣常的業(yè)務(wù)模式，并要求個(gè)人改變他們長(zhǎng)期形成的習(xí)慣？?開

2、始和CEO 一起，在站在組織的最高點(diǎn)。這要求每個(gè)人都在信念上完成一次集體的跳躍。嚴(yán)F / 丿：/I I /匚因此，盡管轉(zhuǎn)型迫在眉睫，而變革的目標(biāo)也十分清晰，但不確定性讓人們自然而然地要抵制變革。為了讓轉(zhuǎn)型真正能夠展開并獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須非常堅(jiān)定，既要信心十足，又要謙卑。CEO要領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)激進(jìn)式的變革成功，需要牢記下列10條關(guān)鍵要素，盡管這些看起來都像是管理常識(shí)，但是每一點(diǎn)中都隱藏著一兩個(gè)CEO最容易犯的典型失誤，能否避開這些陷阱成為決定變革成敗的關(guān)鍵。成功的前提這10條要素并不是什么管理秘訣，但知難行易，這些聽起來像常識(shí)一樣的道理，卻往往在實(shí)踐中被管理者遺忘。1.CEO要清晰而又極具說服力地表

3、明變革的理由。i大多數(shù)管理者都明白，在當(dāng)下這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的全球市場(chǎng)中，要預(yù)測(cè)公司的未來很困難。也正是因此，當(dāng)股東們確信變革 勢(shì)在必行時(shí)，他們都會(huì)舉手贊成。但是，要真正地推動(dòng)轉(zhuǎn)型，CEO必須準(zhǔn)備好有充足的理由，從現(xiàn)實(shí)緊迫的商業(yè)環(huán)境分析開始，讓大家清楚非變不可。通常在這個(gè)階段領(lǐng)導(dǎo)者最容易犯的錯(cuò)誤就是，總覺得在還沒有想清楚所有的細(xì)節(jié)之前，無法理直氣壯地提出變革。甚至 是火燒眉毛了（如果組織再不改變的話，那么厄運(yùn)就在眼前了），領(lǐng)導(dǎo)者也不愿意采用一個(gè)尚未成熟的計(jì)劃。其實(shí)，在一開精心整理始就定岀一個(gè)清晰的行動(dòng)路線不但不必要，反而會(huì)產(chǎn)生反效果。如果一開始就把太多的細(xì)節(jié)都呈現(xiàn)岀來，人們就會(huì)糾纏于細(xì) 枝末節(jié)上，而

4、忽略了更大的目標(biāo)。2確定一個(gè)激進(jìn)的整體目標(biāo)。一個(gè)創(chuàng)新大膽的的目標(biāo)（例如，我們必須縮減10億的成本，否則兩年內(nèi)我們就會(huì)被那些低成本提供商打敗了）能夠傳遞出轉(zhuǎn)型迫在眉睫的信息：組織需要的已經(jīng)不再是一個(gè)溫吞的漸進(jìn)式改革了。在這種情況下，再繼續(xù)無關(guān)痛癢的變革已經(jīng)沒 有太大意義了，還會(huì)適得其反。那些改良式的計(jì)劃掩蓋了組織變革的大目標(biāo)，讓各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間要么互相對(duì)立，要么擺岀I一副事不關(guān)己的姿態(tài)來。面對(duì)這些推托的、消極的反對(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)候會(huì)忍不住說，那好吧，如果我們不能消減10億的話，那最少也要完成 9億?！倍@樣的讓步反過來傳遞岀的信息是，這個(gè)目標(biāo)并不是一個(gè)前瞻的、攸關(guān)生死的絕對(duì)任務(wù)，而不過是一個(gè)隨意定

5、岀來 可以討價(jià)還價(jià)的數(shù)字。人們一旦開始對(duì)目標(biāo)的細(xì)節(jié)吹毛求疵，那么這個(gè)組織就開始滑向優(yōu)柔寡斷、議而不決的混沌狀態(tài)，要 想再讓大家齊心協(xié)力共渡難關(guān)就很難了。3.高層管理團(tuán)隊(duì)必須協(xié)同一致。在一個(gè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型的中，CEO負(fù)責(zé)向所有的高管陳述變革的目標(biāo)和理由。每個(gè)高層管理者都要從整體利益上來理解他們IJ''.|在組織轉(zhuǎn)型中的角色，而不是只關(guān)注與自己負(fù)責(zé)的部門或業(yè)務(wù)相關(guān)的那一小塊。這要求每個(gè)人都跨岀自己的領(lǐng)地，從自己日 常執(zhí)行的工作重心中走岀來，因此合理的激勵(lì)很重要。*XJ |盡管一些公開的宣講很有效，但是，CEO還必須私下里分別為那些不愿意支持變革的高管們解除心理顧慮。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)i者曾說， 不

6、要把那些質(zhì)疑都擺上臺(tái)面來，而是通過一對(duì)一朋友式的討論，讓他們知道變革勢(shì)在必行。要重視那些抱怨、反 對(duì)的聲音，可能都來自真正關(guān)心這個(gè)公司的人。贏得他們對(duì)組織轉(zhuǎn)型的支持再辛苦也值得，一旦他們看到光明，他們就會(huì)變 成變革最有激情的倡導(dǎo)者?！泵鞔_相關(guān)性2019年一9月精心整理高層領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)候會(huì)籠統(tǒng)地將轉(zhuǎn)型作為一個(gè)公司的項(xiàng)目，沒有明確說明為什么這也是每個(gè)業(yè)務(wù)單元、區(qū)域公司、或者職能部門要取得成功的關(guān)鍵。而在聽到轉(zhuǎn)型的計(jì)劃時(shí)，中層管理團(tuán)隊(duì)還要集中精力完成他們的季度或年度指標(biāo)，忙于自己的業(yè)務(wù)，這樣 專心”會(huì)破壞組織整體的轉(zhuǎn)型努力。4將整合的組織變革計(jì)劃放在適當(dāng)?shù)奈恢蒙稀Ｒ粋€(gè)跨部門的業(yè)務(wù)方案將所有人都動(dòng)員到新

7、的業(yè)務(wù)模式中，而不像過去般只關(guān)心自己的一畝三分地。要做到這一點(diǎn)，組織必須將任務(wù)分派進(jìn)行混搭，例如派一個(gè)財(cái)務(wù)人員來負(fù)責(zé)規(guī)劃新的路線圖，或讓一個(gè)銷售代表或者生產(chǎn)經(jīng)理去一個(gè)新產(chǎn)品上I市團(tuán)隊(duì)。這種組織內(nèi)部的 乾坤大挪移”，不是在創(chuàng)立一個(gè)新的公司架構(gòu)，而是為了將所有人都動(dòng)員到變革的新工作團(tuán)隊(duì)中。在這個(gè)階段常見的問題就是， 各個(gè)部門或業(yè)務(wù)單元的高層管理者還是在繼續(xù)埋頭于自己的小田地，而將參與到組織整體變革的工作指派給下面的人。但是，組織大規(guī)模轉(zhuǎn)型會(huì)改變公司的商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)方式，要求每個(gè)部分都參與其中，齊心協(xié)力。如果產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人自己沒有參與到那些跨部門的團(tuán)隊(duì)中去，是不可能將組織變革視為自己的責(zé)任而全心投入

8、的。5. 在關(guān)注削減成本的同時(shí)，增加組織的能力。通常，對(duì)于大多數(shù)員工來說，創(chuàng)造一個(gè)更美好的前景能夠激勵(lì)他們，但是，消減成本的前景卻不能。因此，在進(jìn)行重大變革時(shí)，對(duì)組織成本結(jié)構(gòu)的精簡(jiǎn)必須在一個(gè)積極地建立新的組織能力的背景下展開。盡管變革對(duì)組織的財(cái)務(wù)表現(xiàn)的積極影響I fJi'1 .I很容易計(jì)算，這也是為什么許多領(lǐng)導(dǎo)者都愿意強(qiáng)調(diào)對(duì)預(yù)期的收益增長(zhǎng)；但是，清晰地描述組織在變革中所獲得的新能力也同等重要，因?yàn)樗鼮槟転樽兏餇?zhēng)取到更廣泛的支持。*XJ |從能力的開始I /當(dāng)高層管理將目光集中到成本消減上時(shí)，最容易犯的典型錯(cuò)誤就是把培養(yǎng)組織能力的任務(wù)壓后，作為第二要?jiǎng)?wù)。他們通常相信一旦完成了成本削減的任

9、務(wù)，他們就能騰岀手來處理其他事情了。但是，階段性的轉(zhuǎn)型變革如果沒有伴隨著新能力的生成，是無法成功的。6. 設(shè)計(jì)或發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵時(shí)刻”。關(guān)鍵時(shí)刻是非常具有啟示性的事件或情境。2019年一9月精心整理無論是領(lǐng)導(dǎo)者策劃的還是發(fā)現(xiàn)的，關(guān)鍵時(shí)刻正好凸顯出組織需要什么變革。關(guān)鍵時(shí)刻的故事通常從高管們開始，在組織 內(nèi)部一遍遍地不斷復(fù)述。例如，一個(gè) CEO在聽取變革小組向他報(bào)告第一階段的進(jìn)展情況時(shí)，關(guān)鍵時(shí)刻來臨了。這個(gè)報(bào)告集 中論述了組織正在進(jìn)行的成本消減活動(dòng)勢(shì)必要損耗組織的能力，這個(gè)CEO頓時(shí)恍然大悟，他明白了在變革中組織最需要的能力，等一下”他說，我想我們的戰(zhàn)略是關(guān)于如何以少勝多，而不是越來越少?！碑?dāng)然，并不是

10、每一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻都要求 CEO作主角。但是，這類的事件通常有個(gè)共同的特征：人們要后退，由于一些數(shù) 據(jù)揭示出以前沒有發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問題，讓他們不得不躑躅不前。I適當(dāng)?shù)臏贤ㄔ谵D(zhuǎn)型中，高層管理者錯(cuò)過了一個(gè)可能引起每一個(gè)人關(guān)注的潛在關(guān)鍵時(shí)刻，他們理由常是擔(dān)心已知的失敗或者將期望設(shè)定得太高。但是，分享 關(guān)鍵時(shí)刻”實(shí)際上讓一個(gè)組織能夠重新設(shè)定期望值，讓組織中的成員堅(jiān)信對(duì)變革的信念。、 Wr-I ： _7. 個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃提供行動(dòng)藍(lán)圖。在高管團(tuán)隊(duì)界定了目標(biāo)和愿景后，領(lǐng)導(dǎo)者接下來要做的就是制訂一個(gè)變革行動(dòng)方案。這個(gè)藍(lán)圖可以為組織如何實(shí)現(xiàn)變革的目標(biāo)提供了具體的步驟，并制定岀有挑戰(zhàn)性但也確實(shí)行的時(shí)間表，還指岀來在每個(gè)階段變

11、革管理所面對(duì)的重要問題，描述 清楚每個(gè)人在變革中的新角色。IVJ''I在變革開始后，一個(gè)常見的錯(cuò)誤就是沒有規(guī)劃實(shí)施的細(xì)節(jié)和缺乏執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)通常都試圖清晰地界定了自己的總體愿景后，躍過辛苦的中間努力，直達(dá)成功。耐心、堅(jiān)持和有效的時(shí)間表都是制定行動(dòng)路線圖時(shí)的關(guān)鍵元素，它們可以確保行動(dòng)按 步驟前進(jìn)。i8為行動(dòng)裝上啟動(dòng)按鈕。在一個(gè)具體的轉(zhuǎn)型路線圖上，應(yīng)該提前界定清楚啟動(dòng)項(xiàng)目的關(guān)鍵事件，這樣可以明確變革的流程按計(jì)劃推進(jìn)。例如，一 個(gè)公司已經(jīng)暫停了對(duì)大量較小的、衰退的品牌的營(yíng)銷預(yù)算，接下來逐個(gè)退出市場(chǎng)是合理的步驟。后來，當(dāng)變革宣布時(shí)，就意 味著關(guān)閉這些產(chǎn)品的生產(chǎn)線艱難任務(wù)已經(jīng)開始了。精心整

12、理這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者最易犯的錯(cuò)誤就是，太多、太早地關(guān)注組織未來的結(jié)構(gòu)，把組織新結(jié)構(gòu)過早地安排上了。那么，那些 新官上任很容易陷入自己的新角色中，而忽視了他們?cè)诠咀兏镏械穆氊?zé)。糟糕的時(shí)間規(guī)劃產(chǎn)生了一些不必要的混亂，削弱 了人們對(duì)組織愿景的責(zé)任感。9. 主動(dòng)且持續(xù)地進(jìn)行充分溝通。對(duì)于大型的變革來說，有技巧地進(jìn)行與組織戰(zhàn)略愿景相關(guān)的內(nèi)外部溝通是十分必要的。內(nèi)部溝通應(yīng)該是主要是針對(duì)當(dāng)下的市場(chǎng)趨勢(shì)所展開的開誠布公的對(duì)話。它既需要在內(nèi)部保持一致的聲音，又需要在針對(duì)具體部門或業(yè)務(wù)單元時(shí)，具有充分的I靈活性。針對(duì)股票分析師、股東、董事會(huì)所進(jìn)行外部溝通，不僅要有組織變革的目標(biāo)，還要提前說明支持這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的要素。 有時(shí)候，將現(xiàn)有的市場(chǎng)形勢(shì)與分析師進(jìn)行提前溝通，是贏得分析師支持一個(gè)非常有效的方式。正如一個(gè)非常善于在激進(jìn)的轉(zhuǎn) 型中贏得支持的CEO評(píng)價(jià)說，如果你希望激發(fā)人們?nèi)プ龀袚?dān)一些大的挑戰(zhàn)，那么你必須用最清晰的語言。人們?cè)敢饨邮墁F(xiàn) 實(shí)而不是含糊不清的情況?！弊屪兏锫涞厣谶@里最容易犯的錯(cuò)誤就是，領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行轉(zhuǎn)型溝通前花費(fèi)了太多的時(shí)間準(zhǔn)備。這通常是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心沒有答案，或I fJi'1 .I者他們認(rèn)為在宣布他們目的之前，他們需要一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃。但是，太長(zhǎng)的時(shí)間就削弱了問題的緊迫性，也會(huì)滋生謠言，讓 高層管理