企業(yè)薪酬變革與方案設(shè)計(jì)(doc 39頁)

1、第4期論壇講義:企業(yè)薪酬變革決策及方案設(shè)計(jì)主講人 :曹大友 博士一、如何決定薪酬改革（一）如何理解報(bào)酬問題薪水與報(bào)酬 薪水是薪水單中所包含的實(shí)際貨幣數(shù)量; 報(bào)酬包括薪水、短期或長期性激勵(lì)、福利、津貼以及各種無形報(bào)酬等報(bào)酬=基本薪水+短期激勵(lì)+長期激勵(lì)+福利+津貼如何理解報(bào)酬的本質(zhì) 薪水并不僅僅意味著錢,同時(shí)也是一種關(guān)于人的價(jià)值的交流； 薪水也是連接管理層和員工之間的媒介,它向員工表明什么是組織看重的,什么不是組織希望的；個(gè)案：一個(gè)組織的報(bào)酬政策宣言您的報(bào)酬不僅包括錢,如薪水,同時(shí)也包含獎金、激勵(lì)、福利如保險(xiǎn)、帶薪假期、孩子老人關(guān)心、健康俱樂部服務(wù)、退休投資等。我們的哲學(xué)基于以下原則：1.按照如

2、下原則剛正地回報(bào)員工對組織的貢獻(xiàn)： 在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中所取得的成果； 組織能夠獲得的成果； 同樣的貢獻(xiàn)在其他組織中所能掙得的收入； 有相同貢獻(xiàn)的其他人在組織中所獲得的收入；2.支持干中學(xué),以保證組織需求的實(shí)現(xiàn)、個(gè)人的提高和生涯的發(fā)展；3.積極提高在各團(tuán)隊(duì)中的貢獻(xiàn)；4.嚴(yán)格遵守各種法規(guī)；5.保證機(jī)會平等；6.負(fù)責(zé)解釋薪酬的決定過程；7.支持個(gè)人之間、同事之間和與各層主管之間建立友好合作的關(guān)系薪酬政策的效用（1）：管理組織的有效方法1.宣揚(yáng)公司的價(jià)值觀；2.為經(jīng)理人員利用薪酬制度傳播公司價(jià)值觀提供指南；3.顯示勞動成本費(fèi)用；4.為經(jīng)理人員判斷其在勞動市場競爭優(yōu)勢提供依據(jù)；5.為管理層預(yù)測薪酬方面

3、選擇的結(jié)果提供一個(gè)模型；6.用做應(yīng)付法規(guī)爭端的依據(jù)薪酬政策的效用（2）：管理員工的理性方式 剛正有效地回報(bào)員工的貢獻(xiàn) 避免種種誤解 是與員工談?wù)搱?bào)酬的指南 是改善與員工關(guān)系的指南； 便于維持士氣 可以減少員工抱怨 可以回報(bào)優(yōu)秀員工 指明努力方向 可以吸引和保留員工 可以提高員工的參與意識有效薪酬制度的基本特征 對內(nèi)剛正性 對外競爭性 對個(gè)人激勵(lì)性 易于管理性（二）薪酬改革的前兆員工對薪水的抱怨 誰不想多掙錢？ 沒有人認(rèn)為錢掙夠了 每個(gè)人都會認(rèn)為他們的工作負(fù)擔(dān)重,所掙的錢無法回報(bào)他們的工作； 如果他們對其他事情不滿意,可能會首先對薪水不滿； 給我提薪水,否則,我就離開如何看待員工的抱怨 在任何組

4、織中,都容易出現(xiàn)分配不公的抱怨； 組織雖然要永遠(yuǎn)關(guān)注薪酬問題,但是也要慎重： 在對待薪水抱怨時(shí),一定要慎重。要研究這些抱怨,分析其中的理由；考慮歷史；考察模式；考慮組織中其他問題；要確認(rèn),這些問題是真正的薪水的問題,而不是其他問題。員工抱怨的調(diào)查方式 現(xiàn)行薪酬政策分析 座談會調(diào)查 個(gè)別訪談 問卷調(diào)查和統(tǒng)計(jì)分析個(gè)案：座談會調(diào)查提綱個(gè)案：問卷調(diào)查方式 人力資源指數(shù)調(diào)查問卷企業(yè)薪酬管理有效性調(diào)查問卷員工抱怨調(diào)查的綜合分析 原因主要有：工作描述不準(zhǔn)確；職位評價(jià)不精確；薪水調(diào)查不完整；薪水策略存在問題；個(gè)別經(jīng)理人員錯(cuò)誤操作等 應(yīng)該仔細(xì)分析原因,發(fā)現(xiàn)問題是個(gè)別現(xiàn)象還是普遍現(xiàn)象？是根本性的還是方法技巧性的？

5、從組織層面發(fā)現(xiàn)薪酬變革的征兆 任何薪酬制度都必須與組織文化特征保持一致,例如,在一個(gè)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作、鼓勵(lì)授權(quán)、倡導(dǎo)員工與管理層之間合作的組織中,薪酬制度就必須與這種組織特征保持一致； 相關(guān)管理人員要準(zhǔn)確識別所在組織的價(jià)值觀和管理實(shí)踐,使您的薪酬政策能夠成為組織成功的保證。薪酬制度變革可以成為組織變革的保障或組織變革的先導(dǎo) 例如：一個(gè)組織可能希望培養(yǎng)一批多面手特征的熟練勞動力,以便迅速迅速適應(yīng)新崗位的工作。這種運(yùn)營策略就要求組織重新進(jìn)行工作描述、減少職位類別和數(shù)量、重新進(jìn)行職位評價(jià)、創(chuàng)建寬泛性的薪水等、重新建立能力階梯和激勵(lì)措施等。獲取什么組織信息 組織為什么存在：目的是什么？如何運(yùn)行？如何服務(wù)？

6、誰是競爭對手？ 組織目前的運(yùn)行情況如何：有哪些產(chǎn)品服務(wù)？質(zhì)量和成本如何？組織的財(cái)務(wù)、質(zhì)量等如何？ 組織當(dāng)前的目標(biāo)是什么？在考慮組織問題時(shí),可以思考如下問題 您從組織結(jié)構(gòu)圖中可以發(fā)現(xiàn)組織有哪些效用？ 組織效用發(fā)揮得如何？ 在組織效用發(fā)揮方面存在什么問題？ 組織處于什么發(fā)展階段？ 管理層如何看待組織的狀態(tài)？ 是什么因素在促進(jìn)組織的變化？ 如何理解組織的目的？ 影響組織構(gòu)建的因素有哪些？ 管理層如何考慮未來的組織結(jié)構(gòu)？ 誰有權(quán)決定組織設(shè)計(jì)的特征？ 如何提升員工的貢獻(xiàn)？如何與薪酬聯(lián)系起來？ 如何同員工交流組織結(jié)果？ 團(tuán)隊(duì)在組織中的影響如何？個(gè)案：組織生長階段的變化導(dǎo)致的薪酬改革（三）薪酬變革決策薪酬變

7、革決策應(yīng)該考慮的主要內(nèi)容 內(nèi)部公平性與外部公平性； 固定薪水與可變薪水； 績效與成員； 職位與個(gè)人 平均主義與精英主義 低于市場水平與高于市場水平 貨幣性報(bào)酬與非貨幣性報(bào)酬 公開與 集權(quán)與分權(quán)個(gè)案：一家公司薪酬變革原則的決定過程二、薪水制度的設(shè)計(jì)現(xiàn)代薪水制度的基本模式 以職位為基礎(chǔ)的薪水制度 以能力為基礎(chǔ)的薪水制度（一）、以職位為基礎(chǔ)的薪水制度以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度的基本原則崗位工作的貢獻(xiàn)決定了員工對組織貢獻(xiàn)的大小,也決定了他/她在業(yè)績回報(bào)中應(yīng)該得到的部分。以職位為基礎(chǔ)的薪酬方案的設(shè)計(jì)流程第一步：工作分析與職位描述 工作分析：職位基本信息、職位效用、職責(zé)、任職資格、工作條件、績效要求 工作分析

8、的方法：問卷調(diào)查方法+面談 工作分析的結(jié)果是編制出科學(xué)的職位描述 描述是進(jìn)行職位評價(jià)的基本依據(jù)工作分析方法舉例 工作分析問卷 工作分析訪談提綱職位說明書舉例第二步：職位評價(jià) 職位評價(jià)是評價(jià)職位的相對價(jià)值還是評價(jià)職位的市場價(jià)值？ 主要方法有：排列法、等級分類方法、基點(diǎn)法、要素比較法 職位評價(jià)的結(jié)果是決定職位的等級方法一：排列法 將評價(jià)的職位按照價(jià)值依高低次序排列在評價(jià)表格中； 具體步驟：第一步：決定要評價(jià)的職位；第二步：進(jìn)行工作分析和職位描述；第三步：選擇評價(jià)者；第四步：闡釋職位的貢獻(xiàn)和價(jià)值；第五步：按照配對比較或者高低方式評價(jià)；第六步：合并排列結(jié)果排列法舉例方法二：等級分類法的步驟 決定評價(jià)的

9、職位和單元； 執(zhí)行工作分析和職位描述； 選擇評價(jià)者； 闡釋職位類別； 識別和確定同類職位中的標(biāo)桿性職位； 將其余職位比標(biāo)桿職位進(jìn)行比較并決定等級 形成職位等級表等級分類法舉例等級分類法的分類標(biāo)準(zhǔn) 職位類型、責(zé)任的復(fù)雜性； 履行職位職責(zé)所必須的能力或經(jīng)驗(yàn)； 職位工作的環(huán)境；方法三：基點(diǎn)法的步驟 決定評價(jià)的職位和單元； 進(jìn)行工作分析和職位說明； 選擇可補(bǔ)償性因素； 決定各個(gè)因素的權(quán)數(shù)； 準(zhǔn)備評價(jià)手冊； 識別和確定標(biāo)桿職位（或者對每個(gè)職位進(jìn)行評價(jià)）； 應(yīng)用到其余職位基點(diǎn)法舉例（1）因素的確定基點(diǎn)法舉例（2）權(quán)數(shù)與評價(jià)使用基點(diǎn)法的注意事項(xiàng) 選擇合理的評價(jià)因素； 全面分析因素指標(biāo)； 對指標(biāo)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行

10、準(zhǔn)確解釋； 選擇恰當(dāng)?shù)臋?quán)數(shù)方法四：因素比較法的步驟 決定評價(jià)的職位和單元； 進(jìn)行工作分析和職位說明； 選擇可以進(jìn)行比較的關(guān)鍵職位； 調(diào)查關(guān)鍵職位的薪水率； 按照比較因素對每個(gè)職位的薪水率進(jìn)行分解； 將評價(jià)結(jié)果應(yīng)用到其余職位并確定其薪水標(biāo)準(zhǔn)因素比較法舉例使用因素比較方法時(shí)值得思考的問題 如何選擇恰當(dāng)?shù)年P(guān)鍵職位； 如何準(zhǔn)確了解薪水率； 如何按照因素對薪水率進(jìn)行分解； 在關(guān)鍵職位和其余職位職位間如何比較各項(xiàng)因素的程度差異第三步：薪水調(diào)查 薪水調(diào)查的目的：1、為制訂薪酬政策提供依據(jù)；2、確定合理的薪水水平；3、回答員工、管理者以及相關(guān)方的問題；4、保證信息的連續(xù)性 調(diào)查對象：特定地區(qū)、人員類別、時(shí)間的

11、員工的薪酬組成和水平； 調(diào)查渠道：直接到相關(guān)單位調(diào)查、咨詢公司、政府統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、行業(yè)協(xié)會、出版信息；薪水調(diào)查的主要方式 電話調(diào)查 問卷調(diào)查薪水調(diào)查的困難 薪水?dāng)?shù)據(jù)； 職位名稱和內(nèi)涵不統(tǒng)一； 薪水結(jié)構(gòu)不同；（二）、以能力為基礎(chǔ)的薪水制度什么是以能力為基礎(chǔ)的薪水制度 基礎(chǔ)：員工個(gè)人的技能分析或能力分析 評價(jià)依據(jù)：個(gè)人技能或能力 薪酬確定：技能或能力的相對差異/同種技能或能力的人的市場薪水水平 作用：鼓勵(lì)員工創(chuàng)新和學(xué)習(xí)以技能為基礎(chǔ)的薪水制度 通常適用于藍(lán)領(lǐng)工人； 有利于人員流動、增強(qiáng)內(nèi)部公平性； 技能分析緯度通常有技能的深度和廣度；個(gè)案：以技能為基礎(chǔ)的薪水制度的應(yīng)用 四個(gè)生產(chǎn)階段：原料處理、混合、裝瓶

12、、包裝； 生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)/一種職位； 每個(gè)生產(chǎn)階段作為一個(gè)技能區(qū)/每個(gè)技能區(qū)有三個(gè)能力等級：有限的能力、部分熟練、完全勝任； 任何一個(gè)員工先實(shí)習(xí)三個(gè)月并獲得起薪；然后進(jìn)行技能等級評價(jià)并獲得相應(yīng)的證書和提薪； 公司進(jìn)行培訓(xùn)、發(fā)證書； 整個(gè)公司體系由12個(gè)等級組成；每個(gè)等級的薪水差距相同；達(dá)不到2水平就將被解聘。應(yīng)用以技能為基礎(chǔ)的薪水制度的注意事項(xiàng) 通常采取團(tuán)隊(duì)工作模式； 技能等級的劃分要明確； 技能等級的評價(jià)過程要透明和剛正； 各個(gè)等級之間的薪水差異要能為員工接受；什么是以能力為基礎(chǔ)的薪水制度 就是對員工可衡量的、對公司的業(yè)績有重要作用的技術(shù)、能力和表現(xiàn)所給予的報(bào)酬； 是一種有爭議的薪水制度； 有三種

13、使用形式：將能力與職位評價(jià)結(jié)合,采取寬泛式的職位薪水制度；將能力用于職位薪水（基本薪水）調(diào)整；完全按照能力程度建立薪水制度；個(gè)案：以能力為基礎(chǔ)的薪水制度的應(yīng)用 一家效益不好的醫(yī)藥公司 取消員工現(xiàn)有的職位頭銜,分成多個(gè)團(tuán)隊(duì)； 決定對公司成功有重要作用的能力：創(chuàng)造能力、充分利用資源的能力、技術(shù)能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、客戶服務(wù)能力,并建立能力評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)； 將員工發(fā)展過程分為四個(gè)階段：學(xué)習(xí)階段、應(yīng)用階段、指導(dǎo)階段和領(lǐng)導(dǎo)階段； 對處于各個(gè)階段的每個(gè)員工進(jìn)行能力測試并確定其能力程度； 按照發(fā)展階段確定薪水幅度； 薪水提升取決于每年一次的能力測評；應(yīng)用以能力為基礎(chǔ)的薪水制度的注意事項(xiàng) 結(jié)合公司實(shí)際決定應(yīng)用方式；

14、恰當(dāng)決定公司所倡導(dǎo)的能力因素； 如何科學(xué)地建立能力標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)能力狀況；如何決定不同能力層次的薪水標(biāo)準(zhǔn)。43 / 43人力資源管理：未來十年的變化人力資源經(jīng)理面臨著新的時(shí)代。這是一個(gè)以知識和信息的生產(chǎn)、使用、分配為社會發(fā)展和經(jīng)濟(jì)增長為基礎(chǔ)的時(shí)代；這是一個(gè)高度信息化,網(wǎng)絡(luò)化的時(shí)代；這是一個(gè)沒有邊界的世界,所有的工作都需要內(nèi)裝一個(gè)全球的理念,不僅經(jīng)營、貿(mào)易在24小時(shí)里全面展開,連同文化、連同語言都需要基于全球的認(rèn)識和理解。作為在企業(yè)管理中扮演著越來越重要戰(zhàn)略角色的人力資源管理者,必須前瞻到未來的某些變化,只有在別人還沒有意識到它的存在,而你卻抓住了它律動的脈搏的時(shí)候,你才能把握未來,引領(lǐng)未來。 面對

15、靈活的工作環(huán)境工作環(huán)境的靈活性是未來十年企業(yè)管理面對的顯著特征之一。由于網(wǎng)絡(luò)的廣泛使用,使得辦公變得更加虛擬；只要有網(wǎng)絡(luò)接口,只要能將自己與整個(gè)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)通起來,只要你能獲得預(yù)期甚至超過預(yù)期的業(yè)績和成果,原先結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲿r(shí)間、工作進(jìn)度變得不怎么重要,盡管人們可能每周仍要工作40個(gè)小時(shí)。但在工作的時(shí)間、地點(diǎn)以及任務(wù)和進(jìn)度安排方面的自主選擇權(quán),更多地落到了員工的手里,而不是被傳統(tǒng)的冷冰冰的命令體系控制著。人力資源經(jīng)理必須適應(yīng)各種新的變化,因?yàn)樵谖磥淼娜肆Y源管理過程中,不是讓個(gè)性豐富、需求多樣、經(jīng)驗(yàn)各異的員工來適應(yīng)人力資源經(jīng)理單一的需要,而是人力資源經(jīng)理必須通過積極的工作適應(yīng)不同層面的員工的需求。這

16、包括：在恰當(dāng)?shù)臑槠髽I(yè)提供恰當(dāng)?shù)娜瞬牛辉谛匠牦w制上,應(yīng)該更加重視經(jīng)營之結(jié)果,而不是其他細(xì)枝末節(jié)的地方；在員工管理方面,讓核心人才擁有更利于其才能發(fā)揮的工作環(huán)境與空間,而不是把他象鉚釘死定在一個(gè)位置。與此同時(shí),人力資源經(jīng)理還要善于運(yùn)用廣泛的網(wǎng)絡(luò),創(chuàng)造共享,合作的企業(yè)文化,促進(jìn)員工的交流,讓大家彼此合作,配合分享,配合解決問題,因?yàn)樵陟`活的工作環(huán)境中更利于完滿人性的展開和豐富化,在自己卓越創(chuàng)造與貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上的合作與共享是未來工作模式的主流。 培養(yǎng)全球化的觀念WTO也許是未來十年里人們使用頻率最高的詞語之一,在資金、產(chǎn)品、人員遷移、流動全球化世界里,對于一個(gè)企業(yè)來說,勞動力的國際化并不是一個(gè)讓人感到驚詫

17、的結(jié)果,不同皮膚的經(jīng)理完全有可能坐在一起討論公司的發(fā)展戰(zhàn)略；來自于地球不同地點(diǎn)的員工也完全有可能在一起裝配同一輛轎車。因此,對于專門從事人力資源的經(jīng)理來說,必須具有全球化的觀念,必須逐漸培養(yǎng)起對國際經(jīng)營實(shí)踐、國際人力資源實(shí)踐、國際勞動法規(guī)及習(xí)慣有全面的感知和體認(rèn),需要更多地關(guān)于其他文化、語言和經(jīng)營的廣泛知識；必須理解別人的文化,同時(shí)幫助企業(yè)中的所有人,無論是首席執(zhí)行官,還是生產(chǎn)車間的員工,理解和尊重他人的文化,并促進(jìn)來源不同文化背景的人相互合作,相互幫助。因?yàn)?這是企業(yè)能在全球范圍尋找并融入市場的關(guān)鍵。如果你是一個(gè)跨國公司的人力資源總監(jiān),應(yīng)考慮到本地的人才和觀念參與新的創(chuàng)造和本地化的過程。 關(guān)

18、注終生的學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)將成為終生的需要,而不僅僅是法國人鮑爾朗格朗的教育理想。而且不僅是企業(yè),就連員工本身也會日益重視和投資于此,同時(shí),對它也提出了更高的期望和需求。因?yàn)榇蠹叶奸_始認(rèn)識到,這個(gè)世界變化的如此快,以至于如果3-5年再不充電,自己也會象門外漢一樣。在這個(gè)世界里,沒有計(jì)算機(jī)操作能力,你就會停滯不前,不能掌握多種語言,你就永遠(yuǎn)只會處于孤立的狀態(tài)之中；在這個(gè)世界里,具有廣博的知識和技能可能比單單是一方面專、深的行家更具有競爭力。因此,人力資源經(jīng)理必須重視員工終生的生長,積極地賦于其以智慧和力量,讓他們在高期待下產(chǎn)生積極的結(jié)果。就培訓(xùn)而言,將有更多的視線集中在業(yè)績表現(xiàn)的改善上,在課程內(nèi)容上,人們

19、將開始更多地重視戰(zhàn)略思維、領(lǐng)導(dǎo)能力、解決問題能力、決策能力、技術(shù)能力以及團(tuán)隊(duì)合作和知識管理等方面有沒有真正的提高,而不在于僅僅簡單技能上的操練,因?yàn)?上述能力的形成將更直接地決定員工本身具有的價(jià)值。 轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略角色未來十年,人力資源面臨著來自組織更高的要求和期待：(1)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間,為組織選擇,提供恰當(dāng)?shù)娜瞬偶皟洌?2)發(fā)展和提高組織和個(gè)人直接經(jīng)營戰(zhàn)略相關(guān)的能力；(3)及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題,提供綜合的問題解決方案,對有關(guān)人力資源特定問題傳遞專家的咨詢意見等等。這表明,人力資源的角色必須轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略角色,從傳統(tǒng)意義上的行政管理者轉(zhuǎn)變成為企業(yè)經(jīng)營管理者的合作者,為組織保持強(qiáng)勁的生命力和競爭力提供人力支持。

20、 美國著名石油化工企業(yè)AMOCO的人力資源總監(jiān)Wayne Anderson指出,適應(yīng)未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場競爭的理想人力資源應(yīng)該是用25%的時(shí)間著手戰(zhàn)略性人才資源規(guī)劃上,用50%的時(shí)間考慮人力資源咨詢和技術(shù)開發(fā)上,還有25%的時(shí)間可以進(jìn)行有關(guān)人力資源管理的行政性,事務(wù)性的工作上。然而,目前的情況恰恰相反。大多數(shù)的人力資源經(jīng)理還是把更多更好的精力投放到行政事務(wù)中去,僅有25%的時(shí)間在做咨詢上,在人力資源規(guī)劃上的時(shí)間則更少,10%的時(shí)間顯然不能適應(yīng)未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展對人力資源管理的要求。 人力資源管理必須變革,必須從以行政效用為主的傳統(tǒng)角色轉(zhuǎn)向成為企業(yè)經(jīng)營者的良好的合作伙伴。在公司的最高會議上,人力資源經(jīng)理

21、不僅僅是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行者,更應(yīng)該成為制定公司戰(zhàn)略的積極的主要力量,通過他們發(fā)現(xiàn)未來發(fā)展趨向,引導(dǎo)變革,通向企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)和其他平行部門提供法規(guī)的,提高組織業(yè)績的建議等。與此同時(shí),人力資源經(jīng)理必須關(guān)注員工,關(guān)注他們的職業(yè)生長。因?yàn)?在這個(gè)世界中,員工是組織發(fā)展的最可寶貴的資源,必須通過積極的建議,開掘和激發(fā)其內(nèi)部的潛力,為組織做出更大的貢獻(xiàn)。因而,面對未來十年的發(fā)展,人力資源管理者開始發(fā)現(xiàn)了自己新的角色定位,他們已經(jīng)不再是唯唯諾諾,引經(jīng)據(jù)典,照章辦事的執(zhí)行者,也不再是沉溺于控制一一命令型,不再是習(xí)慣于對員工進(jìn)行監(jiān)控的警察,他們也開始在公司最高會議上找到了自己發(fā)言的席位,在員工群體也確定了自己的定位

22、,而兩者的配合特征就是開始運(yùn)用他們的睿智和專才,為組織和員工個(gè)人提供引導(dǎo)變革,改善績效,開發(fā)潛力的最可信賴的意見和建議。 正如美國南加利福尼亞大學(xué)有效組織研究中心主任愛德華E 勞勒爾三世指出的那樣,未來的人力資源管理者將是追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者、受動者和主動者 、行政官和戰(zhàn)略家、控制者和經(jīng)營伙伴、道德家和生意人、員工代言人和經(jīng)理 、實(shí)踐者和咨詢顧問 。人力資源中的項(xiàng)目管理一流的人才并不等于一流的企業(yè),一流的人力資源結(jié)構(gòu),才是一流企業(yè)的基礎(chǔ),而傳統(tǒng)的職能結(jié)構(gòu)模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足高新企業(yè)高效運(yùn)營的要求。 由于高新技術(shù)人才短缺等原因,某些高新企業(yè)的人力資源部主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)都自覺或不自覺地陷入這樣一種誤區(qū)：“高

23、新企業(yè)既然是以人為本的企業(yè),那么,誰擁有了一流的人才,誰就有一流的企業(yè)”。但現(xiàn)代管理理論認(rèn)為：“誰擁有了一流的人力資源結(jié)構(gòu),誰才有可能成就一流的企業(yè)”。 傳統(tǒng)企業(yè)：以職能為中心這是一種呈金字塔形分布的結(jié)構(gòu),高層管理者位于金字塔的頂部,中層和低層管理者則沿著塔頂向下分布。公司的經(jīng)營活動按照產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷和財(cái)務(wù)管理等職能劃分成部門。 職能型組織結(jié)構(gòu)適合于傳統(tǒng)制造業(yè)的“工、管、營”分權(quán)結(jié)構(gòu),而高新企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期的人力資源管理容易沿襲這種傳統(tǒng)模式而陷入誤區(qū)。 “麻雀雖小,五臟俱全”。根據(jù)這種模式的要求,無論企業(yè)是由幾十人、還是數(shù)百人組成,都少不了要設(shè)置總經(jīng)辦、人力資源部、市場部、財(cái)務(wù)部和技

24、術(shù)（工程）部。其中,總經(jīng)理分工負(fù)責(zé)人力資源部和財(cái)務(wù)部的運(yùn)營；副總經(jīng)理負(fù)責(zé)市場部運(yùn)作；總工程師負(fù)責(zé)工程技術(shù)部門的日常工作。當(dāng)市場部爭取到項(xiàng)目訂單后,立刻通過總經(jīng)理協(xié)調(diào),轉(zhuǎn)給總工程師所轄的工程技術(shù)部門按用戶的要求進(jìn)行需求調(diào)研、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、開發(fā)、安裝和調(diào)試,平時(shí)“守株待兔”的部門一下子忙亂了套,加班加點(diǎn)做設(shè)計(jì)方案、競標(biāo)如遇其他項(xiàng)目投標(biāo)、緊急的售前支持或者售后服務(wù)任務(wù)時(shí),工程技術(shù)部門的技術(shù)支持便難以到位。為此,企業(yè)必須具有將近四分之一的工程技術(shù)人員儲備。這種組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：內(nèi)部交流困難等級結(jié)構(gòu)使信息交流、民主決策和解決問題進(jìn)展緩慢；外部反應(yīng)遲鈍等級結(jié)構(gòu)使人們強(qiáng)烈地忠誠于自己的部門,而不是項(xiàng)目或客戶。

25、這種模式顯然不能滿足高新企業(yè)高效運(yùn)營的要求。 高新企業(yè)：以項(xiàng)目為中心“在當(dāng)今社會,一切都是項(xiàng)目,一切也將成為項(xiàng)目”。美國項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格（）認(rèn)證委員會主席·這樣斷言。最近幾年,高新企業(yè)涌現(xiàn)出了與職能式組織結(jié)構(gòu)截然相反的、以項(xiàng)目為中心的人力資源組織結(jié)構(gòu)。 這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)已簽或待簽的幾個(gè)大中型項(xiàng)目的要求,把傳統(tǒng)的工程技術(shù)部門分為幾個(gè)相應(yīng)的項(xiàng)目組,設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理,并實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。對于各個(gè)項(xiàng)目所需的人力資源規(guī)劃和招聘事宜,本著“自下而上”的原則,由項(xiàng)目經(jīng)理向人力資源部提交人力資源申請表,其中包括崗位需求、對應(yīng)聘人員的學(xué)歷、專業(yè)、知識結(jié)構(gòu)、工作能力和到崗時(shí)間的要求。對骨干人員的招聘

26、,由人力資源部配合項(xiàng)目經(jīng)理配合面試、甄選和完成。同時(shí),公司總經(jīng)理授予項(xiàng)目經(jīng)理辭退項(xiàng)目組員工的權(quán)利。這樣做一方面提高了項(xiàng)目的運(yùn)作效率,另一方面也減少了總經(jīng)辦、人力資源部和財(cái)務(wù)部門的管理工作量和管理人員的總數(shù),從而真正做到“因事設(shè)崗,因崗用人；精兵簡政,少人高效”,提高了高新企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。 在這種組織結(jié)構(gòu)中,每個(gè)項(xiàng)目就如同一個(gè)微型公司那樣運(yùn)作。項(xiàng)目從公司的組織中剝離,作為獨(dú)立的單元,有自己的企劃人員、管理人員和技術(shù)人員。有些公司對項(xiàng)目的行政管理、財(cái)務(wù)、人事及監(jiān)督等方面做了規(guī)定；而有些公司則在項(xiàng)目的責(zé)任范圍內(nèi)給予項(xiàng)目自主權(quán)；還有好多公司采取了介于這兩者之間的做法。各個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)所需的所有資源完全分

27、配給這個(gè)項(xiàng)目,專門為這個(gè)項(xiàng)目服務(wù),專職的項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)擁有完全的人事權(quán)力和行政權(quán)力。由于每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格致力于一個(gè)項(xiàng)目,所以,項(xiàng)目型組織的設(shè)置完全是為了迅速、有效地對項(xiàng)目目標(biāo)和客戶需要做出反應(yīng)。 目前,世界上高新企業(yè)發(fā)達(dá)國家和地區(qū),如美國、歐洲、澳大利亞、日本,乃至印度都采用這種組織結(jié)構(gòu)。入世之后,國內(nèi)一些高新企業(yè)為加強(qiáng)國際競爭力,也已經(jīng)開始采用這種組織結(jié)構(gòu),并直接應(yīng)用于項(xiàng)目的組織管理,收到了一定成效。如某公司在大亞灣核電站的建設(shè)中,運(yùn)用項(xiàng)目管理組織結(jié)談判技術(shù)使得工程質(zhì)量優(yōu)秀、工期縮短了天,單利息一項(xiàng)就節(jié)約了萬元。從企業(yè)利潤最大化出發(fā),降低成本是永恒的主題。最近有資料表明,因職工流動導(dǎo)致對

28、新職工的成本支出將是原支出的。雖然試用人員的薪水較低,但其管理費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對熟練工的管理,再就是因?qū)ぷ鞑皇煜?而造成勞動效率的損失。現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)人工成本占生產(chǎn)經(jīng)營成本的比例正在逐年提高,高新技術(shù)企業(yè)已達(dá),尤其是軟件開發(fā)企業(yè)已超過。如果再因員工的頻繁流動而增加人工成本,那就太得不償失了。 控制人員流動,具體地說就是要解決好兩個(gè)問題,一是如何保證企業(yè)盡量少的辭退職工；二是如何盡量減少職工辭職。這需要我們從客觀上營造良好的工作氛圍。 微觀上在實(shí)施具體的經(jīng)營管理行為過程中做好兩個(gè)管理階段的管理工作,聘用企業(yè)真正所需要的人才,讓員工真正了解企業(yè)。 試用期的管理 一個(gè)良好的工作氛圍,是吸引人才的關(guān)鍵一步。

29、但是被吸引住的那些人才均是企業(yè)所需要的嗎？企業(yè)用得了那么多人嗎？這就需要建立一套嚴(yán)格的錄用考查機(jī)制,從被公司吸引住的人才中挑選出真正需要的人才。 （）因事設(shè)崗 設(shè)崗時(shí),應(yīng)對工作量進(jìn)行合理的配置,避免因人設(shè)崗或即使是因事設(shè)崗因沒有安排合理的工作量,產(chǎn)生的人浮于事和人工成本浪費(fèi)的現(xiàn)象。因事設(shè)崗不會使新招的人無事可做,也不會對現(xiàn)有人員產(chǎn)生危機(jī)感而導(dǎo)致辭職,另謀他路。 （）應(yīng)聘資格的確定與考查 我們要事先認(rèn)真分析需用人崗位的工作職責(zé),并依此確定一個(gè)較全面、合理的應(yīng)聘資格,包括自然條件、經(jīng)驗(yàn)和能力、性格特性等。 按需選人可使企業(yè)盡快地招到合適的人員,又能保持新聘人員的穩(wěn)定。因?yàn)槟悴粫蚱淞Σ粡男亩o退他

30、；也不會因其大材小用,另謀高就后而辭職。 全面的考查體系是非常重要的,只有這樣才能保證所招人員符合崗位的要求,能夠從事企業(yè)對崗位設(shè)定工作職責(zé)。在考查能力時(shí),最重要的是杜絕一人決策,避免選人不當(dāng)用錯(cuò)人,而辭退職工。 性格特性要求是完成工作的一個(gè)補(bǔ)充條件,某種情況下,可能是很重要的條件。 在具體的操作中,常將上述三個(gè)方面的考查按內(nèi)容分別采用筆試、面試、情景模擬的形式,按招聘級別的不同分別采用輪流公開競聘、民主評審、多種考評相結(jié)合及分別面試、分別測評、配合決策兩種方式。前者適用于中高層管理人員和重要崗位的人員,后者適用于一般職員。 （）工作環(huán)境適應(yīng)性培訓(xùn) 初選者雖然基本滿足了應(yīng)聘資格,但他還需要工作

31、環(huán)境適應(yīng)性培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)把每位新員工均當(dāng)成公司的財(cái)富,詳細(xì)地向他們介紹各方面的情況,讓其產(chǎn)生被重視感,縮短其適應(yīng)環(huán)境、進(jìn)入角色的時(shí)間,盡早為企業(yè)創(chuàng)造效益。 詳細(xì)地介紹企業(yè)情況,就是向初選者“注射疫苗”。使人體產(chǎn)生一種對“疾病”的抵抗力。 （）合理利用試用期 試用期,用人單位應(yīng)有意識的為全面考查新聘用人員而科學(xué)的安排其工作,以真正了解他們的工作能力、合作精神、品行、人生觀等,從而提高試用期限的運(yùn)用效果,避免轉(zhuǎn)正后不能勝任工作而被辭退。 （）轉(zhuǎn)正考評 對試用人員的轉(zhuǎn)正考評也應(yīng)嚴(yán)格、全面、客觀地進(jìn)行,確保正式聘用人員是企業(yè)真正需要的人員。 招聘工作中還有一項(xiàng)了解應(yīng)聘人員應(yīng)聘目的任務(wù),對到企業(yè)工作心存疑

32、慮的人員應(yīng)認(rèn)真對待,詳細(xì)了解其調(diào)動工作的頻次及其真實(shí)原因,以確定招聘的每一個(gè)人都有在企業(yè)長期工作的愿望,從而降低企業(yè)的人員流動率以降低企業(yè)的人工成本。 剛正、合理的考評與獎懲 通過考評可以了解到企業(yè)所聘人員是否能夠勝任本職工作及其工作效績。下面就能夠嚴(yán)重影響職工工作情緒、可能產(chǎn)生離職之意的幾個(gè)方面進(jìn)行一下討論。 （）目標(biāo)管理 目標(biāo)管理又叫,是當(dāng)前制定工作計(jì)劃、考核工作成績較有效的方法之一。它最主要的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在互動性上,管理者與具體操作者配合制定工作目標(biāo)和工作計(jì)劃,能大大提高員工的主動性。 （）考評方式學(xué)術(shù)界對考評方法已基本有所共鳴,就是數(shù)量考核與度考核相結(jié)合的方式。但是雖然度考核是周邊調(diào)查,但

33、考評人,勢必會有憑感覺打分的項(xiàng)目,這就不合理、不剛正。在實(shí)踐中我們采用個(gè)人述職與度調(diào)查相結(jié)合的方法,效果甚佳。 （）獎懲標(biāo)準(zhǔn)的制定 超額完成工作計(jì)劃就應(yīng)當(dāng)獎,沒有完成任務(wù)就要考慮是否罰。為什么沒有完成任務(wù)就要考慮是否罰呢？而不是一定就罰呢？這又是一個(gè)能否留住員工的關(guān)鍵。完不成工作任務(wù)共有三種情況：一是自身能力不足；二是有能力,但工作不努力；三是外界不可抗力原因。外界不可抗力還包括公司內(nèi)不可抗力和公司外不可抗力兩種。如果獎懲制度不合理,誰又能保證企業(yè)沒有與“倒霉”的高素質(zhì)人才失之交臂呢？ 最后,培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃制度也是留住員工的一個(gè)關(guān)鍵因素?！净匾舯凇咳耸陆?jīng)理應(yīng)搜集哪些情報(bào)？作為一名優(yōu)秀的人事

34、經(jīng)理,為了找出員工跳槽或接受工作的原因,應(yīng)該不斷進(jìn)行市場調(diào)查及搜集情報(bào)。在準(zhǔn)確了解競爭對手在做些什么之后,可以制定一套應(yīng)對策略,包括為部門經(jīng)理提供比較待遇清單,讓他們知道競爭對手為求職者可能提供的待遇。當(dāng)他們與求職者面談時(shí),可以提高待遇直至將優(yōu)秀的人才挖到手。搜集哪些情報(bào)競爭對手的有價(jià)值情報(bào),包括策略、計(jì)劃、工作方法及人員資料。這些信息能使我們在其下一次的招聘活動開展之前進(jìn)行人才招聘,更好地對抗對方。招聘方面的情報(bào)通常是：最優(yōu)秀的求職者為什么向競爭對手申請工作,而不愿意向我們申請？若求職者不來我們公司求職,他們會轉(zhuǎn)向哪家公司？我們公司與其它公司之間的薪水差額是多少？我們公司在招聘中最終取勝的因

35、素是什么？哪些因素促使一些求職者最終選擇競爭對手提供的職位？ 怎樣搜集情報(bào)最常用方法是當(dāng)求職者來公司上班的第一天起,采用小組或直接一對一的方式與他們進(jìn)行面談,在求職者辭職三至六個(gè)月之后,對他們離職后的情況進(jìn)行追蹤。如在求職者上班的第一天,招聘人員與他們面談,可以詢問一些簡單的問題,例如：來本公司前,你在別的公司干過什么工作？在你以前任職的公司里,誰的表現(xiàn)非常突出？你能否說服他來本公司工作？你為什么要離開上一個(gè)工作崗位？在你以前的公司里,促使人們離開公司的不良因素是什么？我們招聘期間,哪些方面使你對本公司產(chǎn)生興趣或使你不喜歡本公司？你能將本公司的特點(diǎn)列舉出來嗎？你的前任老板最好的管理方法是什么？

36、最大的弱點(diǎn)是什么？ 其它情報(bào)也很重要你還可以向新員工搜集其它有價(jià)值的情報(bào)。這類情報(bào)包括：幫助我們了解如何激發(fā)你的積極性及充分發(fā)揮你的能力？在招聘期間我們哪方面令你失望？希望在我們公司任職多久,你的下一份工作是什么？此外,在三個(gè)月之后,還可以詢問其最初階段的感受,并詢問他們是否后悔離開以前的公司。 與 美國西雅圖的華盛頓大學(xué)準(zhǔn)備修建一座體育館。消息傳出,立刻引起了教授們的反對,校方于是順從了教授們的意愿,取消了這項(xiàng)計(jì)劃。教授們?yōu)槭裁磿磳δ?？原因是校方選定的位置是在校園的華盛頓湖畔,體育館一旦建成,恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到的美麗湖光。為什么校方又會如此尊重教授們的意見呢？原來,與美國

37、教授平均薪水水平相比,華盛頓大學(xué)教授的薪水一般要低20左右。教授們之所以愿意接受較低的薪水,而不到其它大學(xué)去尋找更高報(bào)酬的教職,完全是出于留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸,華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布,天氣晴朗時(shí)可以看到美洲最高的雪山之一雷尼爾山峰,開車出去還可以到一息尚存的火山海倫火山。 他們?yōu)榱嗣篮玫木吧鵂奚叩氖杖霗C(jī)會,被華盛頓大學(xué)經(jīng)濟(jì)系的教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。這表明,華盛頓大學(xué)教授的薪水,80是以貨幣形式支付的,20是由良好的自然環(huán)境補(bǔ)償?shù)?。如果因?yàn)樾藿w育館而毀壞了這種景觀,就意味著薪水降低了20的程度,教授們就會流向其它大學(xué)。可以預(yù)見,學(xué)校就不能以原來的貨幣

38、薪水水平聘到同樣水平的教授了。由此可見,美麗的景色也是一種無形財(cái)富,它起到了吸引和留住人才的作用。 我們可否利用“雷尼爾效應(yīng)”呢？美麗的西雅圖風(fēng)光可以留住華盛頓大學(xué)的教授們,同樣的道理,我們的企業(yè)也可以用“美麗的風(fēng)光”來吸引和留住人才。當(dāng)然,這里的“美麗的風(fēng)光”不僅是自然界的風(fēng)光,同樣包含著良好的人際關(guān)系和親和的文化氛圍。良好的人際關(guān)系有利于交流,使人心情愉快；親和的文化氛圍,有助于凝聚人心,培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神和力量。納爾遜女士是美國卡爾松旅游公司的總裁,以魅力和智慧領(lǐng)導(dǎo)著其公司。該公司規(guī)定：公司的員工有為期一周的帶薪休假；公司對好的建議、出色的工作給予鼓勵(lì)。納爾遜女士堅(jiān)定不移地信守諾言使她獲得了美

39、譽(yù),員工欣賞她的企業(yè)是因?yàn)樗钠髽I(yè)不只是追求利潤,而且很關(guān)心自己的員工。像納爾遜這樣出色的企業(yè)家都明白,健康向上的企業(yè)文化將成為公司成功與否的基石,是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵；如果公司沒有一種屬于自己的文化氛圍,營造一個(gè)“企業(yè)為我家”的軟環(huán)境,就根本無法將人才凝聚在一起。良好的人際關(guān)系和親和的文化氛圍是企業(yè)文化重要的內(nèi)涵的體現(xiàn),而通過始終愛護(hù)人、尊重人,承認(rèn)人們的勞動和做出的成績,構(gòu)建企業(yè)上下左右良好的交流系統(tǒng),讓人才了解和參與企業(yè)的決策與管理,并切實(shí)為他們提供各種必要的保障,增強(qiáng)他們的認(rèn)同感、歸屬感和忠誠心,讓他們毫無怨言地努力與奉獻(xiàn),才是抓住企業(yè)文化建設(shè)的“本”,才能從根本上穩(wěn)定人心,留住人

40、才。 薪酬設(shè)計(jì)的原則和方式傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)的原則有：公平性、適度性、安全性、認(rèn)可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等原則。總體來說更多關(guān)注的是員工個(gè)人對于薪酬的要求以及可見薪酬的激勵(lì)作用,但是隨著時(shí)代的發(fā)展,現(xiàn)代企業(yè)實(shí)踐以及管理原則中更多需要的團(tuán)隊(duì)合作,事業(yè)的成功更多的是依賴團(tuán)隊(duì)的合作,而不僅僅是個(gè)人十分有限的作用,所以有必要建立基于團(tuán)隊(duì)的獎勵(lì)而非個(gè)人的獎勵(lì)機(jī)制。同時(shí)需要指出,當(dāng)物質(zhì)刺激達(dá)到一定程度的時(shí)候,人的滿足感是會逐漸遞減的,企業(yè)激勵(lì)的作用也伴隨著逐漸減弱,所以現(xiàn)代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵(lì)員工,因此現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)該重視附加報(bào)酬和隱性報(bào)酬等員工內(nèi)在的心理需求。 薪酬設(shè)計(jì)

41、的團(tuán)隊(duì)原則在國內(nèi)的一家著名的高科技通信企業(yè)中,長期以來并沒有為銷售人員提供提成的獎勵(lì),而是團(tuán)隊(duì)的奮斗和振興民族企業(yè)的文化創(chuàng)造這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)先市場地位。而在協(xié)作性的企業(yè)中,基于團(tuán)隊(duì)的獎勵(lì)對組織的績效具有十分重要的作用,使人們意識到只有團(tuán)隊(duì)協(xié)作,自己也才能獲益。盡管從激勵(lì)效果來看,獎勵(lì)團(tuán)隊(duì)比獎勵(lì)個(gè)人的效果要弱,但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作,同時(shí)防止上下級之間由于薪水差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象,所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎勵(lì)計(jì)劃。有些成功企業(yè),用在獎勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面的資金往往占到員工收入的很大占比。對優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎勵(lì)標(biāo)準(zhǔn),要事先定義清楚并保證團(tuán)隊(duì)成員都能理解。具體的獎勵(lì)分配形式歸納為三類。一

42、類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎勵(lì),比如斯坎倫計(jì)劃,將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比,獎勵(lì)給員工所在團(tuán)隊(duì)。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎勵(lì),它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在薪水總額中拿出一部分設(shè)定為獎勵(lì)基金,根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎勵(lì)。酬設(shè)計(jì)的隱性報(bào)酬原則從宏觀角度而言,報(bào)酬由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容組成：金錢報(bào)酬和非金錢獎勵(lì)(直接報(bào)酬和間接報(bào)酬、物質(zhì)報(bào)酬和心理報(bào)酬)。金錢報(bào)酬屬于有形的外在報(bào)酬主要包括：直接報(bào)酬和福利。直接報(bào)酬由薪水和獎金組成。福利由生活福利、有償假期、個(gè)人福利和大眾福利等內(nèi)容組成。非金錢獎勵(lì)屬于內(nèi)在的附加報(bào)酬,它是基于工作任務(wù)本身但不能直接

43、獲得的報(bào)酬,屬于隱性酬勞,分為職業(yè)性獎勵(lì)和社會性獎勵(lì)。職業(yè)性獎勵(lì)又可以細(xì)分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機(jī)會等等；而社會性獎勵(lì)由地位象征、表揚(yáng)肯定、榮譽(yù)、成就感等因素組成。這是一種內(nèi)在的激勵(lì)方式。外在的金錢激勵(lì)方式雖然能顯著提高效果,但是持續(xù)的時(shí)間不長久,處理的不好,會產(chǎn)生適得其反的反作用；而內(nèi)在的心理激勵(lì),雖然激勵(lì)過程需要較長的時(shí)間,但一經(jīng)激勵(lì),不僅可以提高效果,更主要的是具有持久性。對于高層次的人才和知識型的員工,內(nèi)在的心理報(bào)酬很大程度上左右著工作滿意感度和工作成績。因此,企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬,讓員工從工作本身中得到最大

44、的滿足。這樣,企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴,轉(zhuǎn)而滿足和推動員工,使員工更多地依靠內(nèi)在激勵(lì),也使企業(yè)從僅靠金錢激勵(lì)員工,加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。薪酬目標(biāo)設(shè)計(jì)的雙贏模式個(gè)人與組織都有其特定的目標(biāo)指向。個(gè)人參與某個(gè)組織是為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo),而組織目標(biāo)的形成必然壓制個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。就薪酬而言,個(gè)人和企業(yè)組織都有各自的薪酬目標(biāo)。作為員工為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值就希望通過獲取高的報(bào)酬來加以體現(xiàn),而企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運(yùn)轉(zhuǎn)成本希望以“較小的投入”換取較大的回報(bào)。結(jié)果,兩個(gè)薪酬目標(biāo)之間沒有合適的接口,企業(yè)付出的薪酬沒有能激勵(lì)員工更不能換回高的回報(bào),而員工的愿望和目標(biāo)同樣被壓制,產(chǎn)生怠工心理。造成企業(yè)

45、對員工不滿,員工對企業(yè)抱怨的局面。所以,管理層在制訂薪酬制度時(shí),有必要上下相互交流和協(xié)調(diào),讓員工參與薪酬制度的制訂,找到勞資雙方都滿意的結(jié)合點(diǎn)。很多外國公司嘗試讓員工參與企業(yè)薪酬制度的設(shè)計(jì)和管理,結(jié)果令他們發(fā)現(xiàn)了很多意想不到的好處。讓員工參與薪酬設(shè)計(jì)的顯著優(yōu)點(diǎn)是：與沒有員工參加的績效付酬制度相比,讓員工參與設(shè)計(jì)和管理的報(bào)酬制度非常令人滿意且具有長期激勵(lì)的效果,同時(shí),企業(yè)的投入達(dá)到最有效和最優(yōu)化。讓員工參與薪酬設(shè)計(jì)還有很多其他隱含的優(yōu)點(diǎn),這些對于企業(yè)發(fā)展的意義也是十分巨大的。1.增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)觀念 員工如果能夠參加薪酬設(shè)計(jì),在心理上就會感到自己是整個(gè)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的一員,而不是一個(gè)單純的被管理者。從而激

46、發(fā)員工的積極參與企業(yè)事物的意識。會努力為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。2.增強(qiáng)對企業(yè)和管理層的信任度 許多公司采取的是薪水制度,薪酬發(fā)放是不公開的,員工很難判斷在報(bào)酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。人們對于自己所獲得的報(bào)酬和對企業(yè)的貢獻(xiàn)之間沒有比較的可能,同時(shí),與別人的比較也不可能進(jìn)行,企業(yè)付出的薪酬是否公平讓員工感到疑惑和懷疑。這種封閉式制度難以給人平等的感覺,員工對于管理層的信任度降低。所以,讓員工參與可以減少這種懷疑,增加上下層之間的信任感。3.完善薪酬制度 員工在參與制度設(shè)計(jì)的過程中,可以針對企業(yè)報(bào)酬政策及目的和管理層進(jìn)行必要的交流。一方面可以促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任,另一方面可以讓薪酬制度中的

47、缺陷充分暴露出來,企業(yè)針對不足的地方有的放矢的改進(jìn)和完善,構(gòu)建一個(gè)有效的全面的薪資系統(tǒng)。員工參與薪酬設(shè)計(jì)的方式薪酬制度作為驅(qū)動公司戰(zhàn)略的工具之一,擔(dān)負(fù)著引導(dǎo)員工行為方式符合公司戰(zhàn)略需要和融合于企業(yè)文化中的職責(zé)。企業(yè)可以建立薪酬制訂團(tuán)隊(duì),對于成員的選擇要注意不同部門,不同的背景和身份、不同學(xué)歷、不同年齡、不同性別和不同層級人員的比例。用的方式讓員工提出各種意見和建議,然后將員工對于各種意見用圖表結(jié)合數(shù)據(jù)的方式連接起來,找出那些影響員工工作效率的因素。針對這些因素加以分析,如果是剛性障礙就調(diào)整薪水結(jié)構(gòu),如果是柔性障礙(人為因素的考評不剛正等)就完善其他的配套制度。并通過交流和調(diào)查確定員工能夠認(rèn)同的

48、合理薪水的內(nèi)容組成。結(jié)合外部市場的研究,制定員工可以接受的在企業(yè)內(nèi)的絕對薪水?dāng)?shù),這一薪水?dāng)?shù)和同類企業(yè)員工薪水相比,能最大限度地滿足員工的心理需求和預(yù)期。勞動報(bào)酬是基于人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡后得到的公平的勞動力價(jià)值。最佳的絕對公平的薪酬制度是不可能存在的,全體員工都能滿意的理想薪酬制度也是沒有的,現(xiàn)代企業(yè)所要建立的是一種基于大多數(shù)員工滿意又能保證企業(yè)利益的雙贏的薪酬制度。視窗通用汽車公司薪酬計(jì)劃 關(guān)于普通員工的激勵(lì)一、薪水的組成 直接薪水薪酬的最大部分（占全部補(bǔ)償?shù)乃姆种┗拘剿?增加的薪水歸并認(rèn)可的報(bào)酬加班補(bǔ)貼 浮動薪水與經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系 福利向雇主提出保護(hù)和未來（退休后）安全方

49、面的要求二、浮動薪水變化的歷程 利潤分享以基準(zhǔn)價(jià)格計(jì)算的利潤分享總額（1982至1995年） 浮動薪水現(xiàn)金薪水的一定比例（1996年）現(xiàn)金薪水的一定比例,引入股票期權(quán) （1997、1998年） 增強(qiáng)浮動薪水（1999年）與公司績效水平相聯(lián)系的薪水百分比可用現(xiàn)金和股票期權(quán)傳遞的1、什么要增強(qiáng)浮動薪水 與市場趨勢保持一致 重視高管隊(duì)伍,并對員工進(jìn)行分類 更加重視成功和對經(jīng)營的衡量在理解和滿足特定經(jīng)營目標(biāo)前提下,支持員工的利益2、增強(qiáng)浮動薪水的重點(diǎn) 浮動薪水機(jī)會增加機(jī)會與責(zé)任水平相聯(lián)系機(jī)會被表示為基本薪水的更大比例尚未揭示的支付機(jī)會 現(xiàn)金和股票期權(quán)的同時(shí)使用現(xiàn)金和每年承認(rèn)的期權(quán)數(shù)量的混合將在經(jīng)營結(jié)果

50、的基礎(chǔ)上變化 全球經(jīng)營績效衡量尺度和目標(biāo)與高管人員一樣50%的凈收入和50%的凈資產(chǎn)報(bào)酬率3、 一個(gè)支付的例子 第級的員工,基本薪水為65000美元 目標(biāo)機(jī)會為：65000×4%=$2600 經(jīng)營業(yè)績結(jié)果為：凈收入：100 凈資產(chǎn)報(bào)酬率：80三、挑戰(zhàn) 期權(quán)的擴(kuò)展擴(kuò)大了美國和加拿大之外的員工人數(shù) 通過激勵(lì)計(jì)劃,更加關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和消除競爭差距 增強(qiáng)績效過程和同支付面的聯(lián)系如何使用薪資調(diào)查報(bào)告企業(yè)通過薪資調(diào)查,可以獲得一套完整的薪資福利的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)薪資調(diào)查報(bào)告。規(guī)范的薪資調(diào)查報(bào)告包括以下兩個(gè)主要內(nèi)容：基本資料概述（其中包括所調(diào)查企業(yè)的常規(guī)數(shù)據(jù)、人事聘用制度、薪資福利保險(xiǎn)政策）；職位薪資水平（

51、包括所調(diào)查的每個(gè)職位的數(shù)量及簡要職位說明、薪資范圍即薪資最高和最低值、以平均數(shù)或百分位數(shù)來體現(xiàn)的薪金數(shù)額）。 企業(yè)在進(jìn)行薪資管理時(shí),如能科學(xué)地使用薪資報(bào)告中的數(shù)據(jù),就可以最大限度地發(fā)揮薪資調(diào)查報(bào)告的效用,使企業(yè)的人事成本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化,否則,將會事倍而功半。總的來說,要從這樣幾方面把握對薪資報(bào)告的利用：     計(jì)算薪資總額標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)計(jì)算薪資總額的主要依據(jù)是自己企業(yè)的支付能力、員工的基本生活需要以及現(xiàn)行的市場行情,薪資調(diào)查的目的就是幫助企業(yè)了解本地區(qū)勞動力市場中、特別是同行業(yè)中的普遍的薪資行情。企業(yè)在制定薪資總額標(biāo)準(zhǔn)時(shí),可以參照薪資報(bào)告中當(dāng)前本地區(qū)同類型、同行

52、業(yè)企業(yè)的有關(guān)指標(biāo),如平均薪資總額、平均薪資水平和職位薪資信息等,與企業(yè)實(shí)際支付能力以及員工基本生活費(fèi)用狀況相結(jié)合綜合考慮。同時(shí)兼顧企業(yè)與雇員的利益,最后確定出一個(gè)合理而明智的薪資總額標(biāo)準(zhǔn)。     制定薪資政策企業(yè)薪資政策的內(nèi)容涉及薪資體系、薪資結(jié)構(gòu)、福利和保險(xiǎn)政策。薪資調(diào)查報(bào)告可以清楚地顯示目前本地區(qū)不同性質(zhì)的企業(yè)、不同行業(yè)的企業(yè)所執(zhí)行的薪資政策。如,有薪資調(diào)查報(bào)告表明,當(dāng)前市場中通行的薪資體系有年薪水體系、職務(wù)薪水體系和職務(wù)職能薪水體系。薪資結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多元化傾向,有基本薪水獎金福利業(yè)績提成,還有基本薪水獎金福利內(nèi)部股權(quán),等等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的基本管理模

53、式、行業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)以及企業(yè)發(fā)展需要,定性地確立最適合自己企業(yè)的薪資政策體系。    企業(yè)利用薪資調(diào)查報(bào)告制定職位薪資方案時(shí),要同時(shí)參考報(bào)告提供的各職位的平均薪資水平和所有的職位說明書,再結(jié)合本企業(yè)各職位實(shí)際工作特點(diǎn)、任職人員狀況和企業(yè)對不同職位的需求程度區(qū)別對待。例如,一份薪資調(diào)查報(bào)告的數(shù)據(jù)顯示,所調(diào)查三資企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理的平均月薪資是元人民幣,其中最高水平是元,最低為元。同時(shí),薪資調(diào)查報(bào)告所附的“職位說明書”中對財(cái)務(wù)經(jīng)理的主要工作職責(zé)描述如下：“負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)監(jiān)控、財(cái)務(wù)管理和會計(jì)核算制度的建立和完善；負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部工作管理計(jì)劃的制定、推行、指導(dǎo)和監(jiān)督；處理財(cái)務(wù)部內(nèi)部重大問題

54、；考核、指導(dǎo)和培訓(xùn)財(cái)務(wù)部工作人員”,任職要求是“財(cái)會專業(yè)本科以上學(xué)歷,相關(guān)工作經(jīng)歷年以上”,由此,企業(yè)在制定財(cái)務(wù)經(jīng)理的職位薪資時(shí),要具體考慮本企業(yè)該職位的實(shí)際工作內(nèi)容如何,該職位在企業(yè)的重要程度,以及該職位任職人員的實(shí)際工作能力、資歷和學(xué)歷,這樣再參考元的標(biāo)準(zhǔn)來浮動,使薪資體系真正具有公平性和競爭力,幫助企業(yè)吸引人、激勵(lì)人和留住人。企業(yè)的薪酬體系對企業(yè)的發(fā)展意義重大,其參考依據(jù)必須是客觀準(zhǔn)確的,所以,薪資調(diào)查應(yīng)當(dāng)在嚴(yán)密而科學(xué)的體系中進(jìn)行,它必須由專業(yè)調(diào)查咨詢機(jī)構(gòu)來組織并實(shí)施。紹興市經(jīng)營管理者人才資源開發(fā)中心具備薪資調(diào)查系統(tǒng),可以為企事業(yè)服務(wù)。培養(yǎng)員工正確心態(tài)上司和下屬最大的分別是什么？薪水、權(quán)

55、力或者職銜？都不是,參考答案是心態(tài)。有一個(gè)故事,有一天,老板和兩名員工一起下班,看見一名小孩坐在人行道上放聲大哭,老板若無其事地走過,兩名員工卻走向小孩想安慰他,最后小孩的母親走過來將他接回去,并向兩名員工致歉。老板并非冷漠無情,而是他看穿了小孩耍賴的目的,是要引起途人的注意,令母親感到尷尬為難。兩位員工主動慰問,因他們認(rèn)為小孩是需要幫助的弱者,他們低估了小孩的智慧,結(jié)果中了小孩的詭計(jì),令小孩母親屈服,被迫走回來接他。小孩最終成了勝利者,兩名員工只是他的棋子。這個(gè)故事,可以反映上司和下屬在心態(tài)上的分別。了解問題的癥結(jié)所在,上司就應(yīng)嘗試改變員工的心態(tài)。大多數(shù)員工（尤其是年輕的）都有“凈賺薪水”的心態(tài),認(rèn)為“你給多少錢,我就出幾分力”是理所當(dāng)然、各不拖欠,這是因?yàn)樗麄兩媸牢瓷?未能看到事業(yè)前景,所以才以金錢來衡量工作價(jià)值