讓每一個人都有機會(doc 6頁)

1、公司領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是創(chuàng)造一個良好的環(huán)境,讓每一個人都有機會去貢獻(xiàn)自己的聰明才智。 朗訊科技公司前董事長亨利·肖克讓每一個人都有機會朗訊科技的人力資源管理 最大最老的嬰兒 提起朗訊,恐怕除了部分業(yè)內(nèi)人士外,多數(shù)人并不了解。 “朗訊是一個最大最老的嬰兒”,這句在邏輯上很成問題、充滿浪漫氣息的話卻成了朗訊科技公司的最好注腳。 朗訊是一個嬰兒。它真正成為一個獨立的公司是在1996年10月,距今還不足3年。所以說朗訊是一個嬰兒,一個不滿三歲的嬰兒。1995年,美國通訊行業(yè)的龍頭老大美國電報電話公司（）進(jìn)行戰(zhàn)略重組,整個公司一分為三,朗訊便是其中之一,它集合了原公司所有的通訊設(shè)備部門和貝爾實驗室。由

2、于從事公司傳統(tǒng)和核心業(yè)務(wù)（電話和電訊服務(wù)）的公司同時繼承了“”的名稱,負(fù)責(zé)通訊設(shè)備的新公司只能另立爐灶,連名字都是新的,新公司名稱為“朗訊”,英文是“Lucent”。對此,朗訊科技（中國）公司的董事長葉祖禹先生解釋說：“Lucent的含義是光亮的、透明的。它意味著清晰的思路、智慧和力量,這也正是我們在繼續(xù)為客戶服務(wù)的同時,努力營造的企業(yè)特色。” 但朗訊又是一個最古老的嬰兒,且不論它是公司100多年歷史的延續(xù),單說它旗下的貝爾實驗室,早在1925年就已經(jīng)創(chuàng)立,至今已是年逾古稀。而且,與大多數(shù)剛成立的公司不同,朗訊完全明確自己的目標(biāo)：在為商業(yè)、服務(wù)運營公司和電子元件公司提供有限和無限通訊技術(shù)、系統(tǒng)

3、方面做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。 同時朗訊又是一個最大的嬰兒。據(jù)權(quán)威機構(gòu)統(tǒng)計數(shù)據(jù),自1996年10月朗訊成立之日起,它就是“全球最大的通訊設(shè)備公司”。這在世界公司歷史上還未曾有過。朗訊在截止1997年9月30日（也就是它近一周歲時）的財政年度內(nèi),營業(yè)收入為264億美元,同比增長132,凈收入為15億美元,增長43。在財富98世界500強中,朗訊名列第117位,超過了絕大多數(shù)歷史悠久的大型跨國公司。 所以,葉祖禹先生說“我們朗訊既是一個剛剛出生的嬰兒,也是一個最大的嬰兒,同時因為它延續(xù)了美國電報電話公司（包括貝爾實驗室）的歷史,所以它又是一個最老的嬰兒”。在中國：戰(zhàn)績赫赫 有意思的是：朗訊在中國的業(yè)務(wù)開始于朗

4、訊公司尚未誕生之時。 早在1993年,與國家計委簽署了一份重要的諒解備忘錄,雙方達(dá)成了在中國電訊領(lǐng)域開展多層次、長期性合作的共鳴。這被認(rèn)為是未來的朗訊公司在中國開展業(yè)務(wù)的里程碑。此外,朗訊還在美國為中國郵電部、電子部、國家計委及其他政府部門的高級官員舉辦培訓(xùn)班。之后,朗訊在中國的業(yè)務(wù)取得了長足進(jìn)展。 1995年,與廣東省郵電局簽署了一項長期合作契約,并和廣東機械進(jìn)出口公司達(dá)成5年內(nèi)出售5億美元設(shè)備的供貨合同。幫助廣東建設(shè)先進(jìn)的通訊網(wǎng)絡(luò)。 1995年8月,與中國政府簽定一份契約,承諾將青島交換系統(tǒng)生產(chǎn)廠由組裝逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槿嫔a(chǎn)。目前青島合資廠已經(jīng)成為朗訊在本土以外最大的交換機生產(chǎn)基地,制造先進(jìn)的

5、交換系統(tǒng)5（）交換機。 1996年10月,朗訊與湖北郵電管理局、武漢郵電局簽署了一份供貨合同,向位于華中的湖北省提供信令傳節(jié)點產(chǎn)品,這份合同標(biāo)志朗訊首次向中國的通訊干線網(wǎng)絡(luò)提供設(shè)備。 1997年1月和10月,青島朗訊交換機廠先后獲得了9001國際質(zhì)量認(rèn)證書和14001（環(huán)境管理系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)）認(rèn)證書,標(biāo)志該廠生產(chǎn)質(zhì)量達(dá)到國際水平。 朗訊還率先將最先進(jìn)的同步數(shù)字傳輸技術(shù)（）引入中國,并在1998年4月將其一套先進(jìn)的系統(tǒng)設(shè)備移至北京,成立“中國電訊北京郵電大學(xué)實驗室”。同時,中國郵電電訊總局、北京郵電大學(xué)和朗訊公司簽定了聯(lián)合培訓(xùn) 設(shè)備維護(hù)人員契約書,旨在創(chuàng)建世界一流的實驗室,培養(yǎng)和培訓(xùn)中國電信高級技術(shù)人

6、員。 截止到1998年5月,朗訊已在中國建立了7個辦事處,6家合資企業(yè),2家獨資企業(yè),員工已經(jīng)有3000多名,朗訊還在上海和北京分別建立了貝爾實驗室研究機構(gòu)。朗訊無疑在中國取得了極大的成功。談到成功原因,朗訊科技公司董事長兼首席執(zhí)行官里奇·麥金先生認(rèn)為可以歸結(jié)為三點：一是貝爾實驗室；二是善聽客戶意見；三是人才。可見,朗訊的成功跟它的人力資源管理是分不開的,那么朗訊是如何進(jìn)行人力資源管理的呢？朗訊科技（中國）有限公司人力資源總監(jiān)李劍波先生對此做了回答。人力資源部門的定位：舉足輕重 當(dāng)談到“在現(xiàn)代企業(yè)中,人力資源部應(yīng)該處于一個什么樣的位置”時,李劍波先生認(rèn)為,傳統(tǒng)的人事部門作為企業(yè)內(nèi)部的

7、一個職能機構(gòu),側(cè)重于“管”人,而在現(xiàn)代企業(yè)中,人力資源部是把人力作為一種最可貴的資源來開發(fā)。他引用朗訊科技公司前任董事長亨利·肖克先生的話說,“公司領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是創(chuàng)造一個良好的環(huán)境,讓每一個人都有機會去貢獻(xiàn)自己的聰明才智”,而他正是以此作為自己擔(dān)任人力資源總監(jiān)這一重任的最高追求。 李劍波認(rèn)為,人們對人力資源管理的認(rèn)識經(jīng)歷了三個階段才發(fā)展到今天的水平。在第一階段,人力資源部門不過是決定員工職務(wù)的升遷,發(fā)發(fā)薪水,僅此而已,毫無創(chuàng)意。用業(yè)務(wù)部門的話說：“我們干活,養(yǎng)活你們?nèi)肆Y源部,你們還要那么多條條框框,讓我們來服從”,即為此階段的典型代表。在第二階段,人們認(rèn)為人力資源部的工作是服務(wù),即為

8、公司內(nèi)部其他部門服務(wù)。一些人力資源經(jīng)理自己提出,這種服務(wù)應(yīng)該體現(xiàn)為一種伙伴關(guān)系：即你用人,我招人。對此,李劍波評論道,人力資源部門應(yīng)該是一個服務(wù)部門,而且應(yīng)該是一個高質(zhì)量的服務(wù)部門,但人力資源部如果僅僅做一個“服務(wù)”部門,對一個現(xiàn)代企業(yè)來說是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的?，F(xiàn)在,人們對人力資源部門工作的認(rèn)識到了第三個階段,達(dá)到了一個前所未有的高度。人力資源部不僅應(yīng)當(dāng)為公司隨時招募優(yōu)秀的員工,而且要為員工提供這樣一種環(huán)境：當(dāng)人們每天來上班時,他們應(yīng)該得到機會去進(jìn)行有意義的創(chuàng)造。從這種創(chuàng)造開始,一切都會源源不斷地產(chǎn)生。 李劍波在這個問題上的結(jié)論是：人力資源部門如果不能對公司的發(fā)展起舉足輕重的作用,那么它的價值就會大大

9、打折扣。選人：非凡才智+敬業(yè)精神 朗訊的用人標(biāo)準(zhǔn)是：非凡才智敬業(yè)精神。公司希望員工不斷表現(xiàn)自己的才能,并對公司有所貢獻(xiàn)。許多企業(yè)喜歡用托詞：“沒有功勞也有苦勞”,但朗訊公司看重的是結(jié)果,而非苦勞,“尊重個人對整體成就所做的貢獻(xiàn)”作為明確的價值觀已經(jīng)寫入了公司準(zhǔn)則之中。 朗訊科技（中國）有限公司董事長葉祖禹先生在去年發(fā)表的一篇致辭中談到人才本土化時說：“我們在加深本地化方面取得了可喜的進(jìn)步,我們還需要進(jìn)一步努力,從而讓更多的來自多個層面的中國雇員參與我們在中國的業(yè)務(wù)運營,使?jié)M足自身發(fā)展的能力更強?！边@或許是對朗訊用人標(biāo)準(zhǔn)的又一個詮釋。育人：讓每個人都有機會 朗訊中國公司不僅為它的員工提供一個崗位

10、,一個工作,而且最重要的是為員工創(chuàng)造施展才能的機會,給他們一個充分發(fā)展的空間。 在人力資源管理方面朗訊最引以為自豪的是它的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。當(dāng)一名新員工進(jìn)入公司后,部門經(jīng)理必定與他進(jìn)行一次深入的長談,內(nèi)容包括“來到本公司后你對個人發(fā)展有什么打算；一年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo),三年之內(nèi)達(dá)到什么目標(biāo)；為了實現(xiàn)這些目標(biāo),除個人努力外還需要公司提供什么樣的幫助”,所有這些都要形成文字材料存檔。在朗訊,這已成為一項滾動發(fā)展的制度。每到年末,部門經(jīng)理都要和員工一起對照上年的規(guī)劃進(jìn)行檢查和修訂,重新制定下一年度的規(guī)劃。李劍波本人也有一個切實的規(guī)劃,就是三年內(nèi)再攻讀一個學(xué)位。他說,當(dāng)你設(shè)定了一個目標(biāo),你就會一步一步

11、地向那個方向努力,不斷攀登人生的高峰。 為了使每個員工都能實現(xiàn)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃,朗訊中國公司每年投入數(shù)十萬美元用于員工培訓(xùn)。公司在職員工有近13在國外接受過培訓(xùn)。不久前,公司又選派5名高級管理人員赴美深造。這5名管理人員將在公司總部與其業(yè)務(wù)或個人發(fā)展相關(guān)的部門實習(xí)1-2年,以便在實際工作中提高企業(yè)管理技能,為將來的更大發(fā)展積蓄能量。用人：以配合目標(biāo)激勵員工 “朗訊科技（中國）公司作為一家著名跨國公司在中國的分支機構(gòu),如何激勵自己的員工？”李劍波認(rèn)為,許多人以為外企激勵員工就靠錢,這其實是一種誤解。當(dāng)然,外企的收入是高一些,例如朗訊在制定薪金時就注意保證公司在吸引、容納和留住出色人才方面有足夠

12、的競爭力。但是,包括朗訊在內(nèi)的許多外企,激勵員工最有效的武器是敬業(yè)精神,是對配合目標(biāo)的不懈追求。正如朗訊現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官里奇·麥金先生所言,為員工提供“優(yōu)越的工作場所”,使他們“在一個以相互尊重、團(tuán)體精神、誠實和坦率為準(zhǔn)則的環(huán)境中工作”。 李劍波認(rèn)為,一個公司的士氣很高并不一定是老板給員工發(fā)了多少錢,而往往是這個公司的員工有一個配合的、明確的目標(biāo),公司授權(quán)讓每個員工都干他想干的事。相反,什么時候員工怨氣最大？往往是長薪水的時候,而且往往不是因為他們自己得到多少,而是和其他人相比是否公平,公司給予他的報酬與他所做的貢獻(xiàn)是否“匹配”。 朗訊科技中國公司在全體員工中開展“未來領(lǐng)導(dǎo)人培

13、訓(xùn)”,這一培訓(xùn)雖然不能保證每個員工都能成為經(jīng)理,但它卻能使每個人的潛能得到發(fā)揮,價值得到提升。 朗訊還鼓勵自己的員工加入志愿者行列,將參與建設(shè)希望工程小學(xué)、到敬老院慰問老人、組織員工義務(wù)獻(xiàn)血等項活動作為增強公司凝聚力、向心力的重要舉措去做,使員工真正體會到了朗訊是一家有社會責(zé)任感的公司。人品：人力資源經(jīng)理的首要條件 李劍波已經(jīng)做了5年的人力資源管理工作,他認(rèn)為做一名人力資源部經(jīng)理的首要條件是人品。他說,做事先做人,只有做好人,才能干好其他任何事情。 作為一個人力資源部經(jīng)理,工作職責(zé)賦予他更多的機會去接觸員工,他的人品如何就成了一個極為重要的“參數(shù)”。他往往不去做具體工作,而是用自己的言行去影響

14、別人,因此他的人品、人格就顯得十分重要。 從事人力資源管理工作當(dāng)然應(yīng)該具備人際交往能力、語言表達(dá)能力等等,但這些僅是一些技巧而已,人品卻是一個人素質(zhì)的反映,如果你品行不端,心品不一,怎么去與人交往、交流？做一名合格的人力資源經(jīng)理恐怕就根本無從談起了。 點評 本案例提供了一幅朗訊科技中國公司人力資源管理生動全面的畫卷。從人力資源部門的作用定位、挑選人才、育人（促進(jìn)人才發(fā)展）、用人和留人,到人力資源經(jīng)理所需要具備的條件,幾乎涉及到人力資源管理的所有領(lǐng)域。 朗訊公司的案例反映了跨國公司在人力資源管理中的許多配合點。 世界500強一致地將人力資源部門擺在了公司中的主要（不是重要）地位,這一方面是他們自

15、身數(shù)十年乃至上百年在世界各國經(jīng)營實踐的經(jīng)驗總結(jié),另一方面也因為他們的人力資源管理達(dá)到了很高水平,確實能為企業(yè)發(fā)展提供不可或缺的支持和推動。而且,500強和中國企業(yè)的經(jīng)營狀況也表明：人力資源管理狀況與企業(yè)經(jīng)營狀況高度正相關(guān)。摩托羅拉將人才視為最寶貴的資源,朗訊人力資源總監(jiān)對人力資源管理部門在現(xiàn)代企業(yè)中的定位,以及許多500強企業(yè)董事長或首席執(zhí)行官對人力資源作用的評價都印證了這一點。 在挑選人才時,多數(shù)500強企業(yè)在中國希望招收優(yōu)秀而且以工作為樂的人員,并且為此發(fā)展出一套完善的招聘程序。英特爾、微軟、摩托羅拉、愛立信以及本案例中朗訊“非凡才智敬業(yè)精神”的標(biāo)準(zhǔn),都是最好的例證。在培育人才和促進(jìn)人才發(fā)

16、展時,500強采用的手段中首推培訓(xùn),然后是形形色色的員工發(fā)展計劃。如摩托羅拉的懇談、朗訊的員工職業(yè)生涯計劃等,他們將育人當(dāng)作公司不可推卸的責(zé)任。在用人和留人時,都強調(diào)善于用人,在激勵和留住員工時注重薪金等物質(zhì)因素的作用,但最主要是靠精神因素,如尊重員工（摩托羅拉）,激起員工的敬業(yè)精神（英特爾）,給員工以看得見的希望（IBM）,為員工創(chuàng)造不斷晉升和發(fā)展的機會（麥當(dāng)勞）,讓員工有一個配合而明確的目標(biāo)（朗訊）等。 朗訊案例給人留下的深刻印象有：對人力資源部門清晰明確的定位；注重員工敬業(yè)精神和工作結(jié)果的評價方法；員工職業(yè)生涯計劃；以配合目標(biāo)而不僅是高薪水來激發(fā)員工的積極性,促使他們發(fā)揮自己的潛能并且對公司產(chǎn)生向心感；人力資源總監(jiān)對人力資源經(jīng)理的要求；對人力資源諸多方面的全面