林肯電器公司的激勵(lì)機(jī)制案例分析

1、案例四:哈佛商學(xué)院向全世界出版了近4萬個(gè)案例。被購買頻率最高的案例是位于克利夫蘭的林肯電器公司。該公司年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司90%的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電器公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒有最低小時(shí)工資。員工為公司工作兩年后，便可以分年終獎(jiǎng)金。 該公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，可以說是美國制造業(yè)中對(duì)工人最有利的獎(jiǎng)金制度。在過去的56年中，平均獎(jiǎng)金額是基本工資的95.9%，該公司中相當(dāng)一部分員工的年收入超過10萬美元。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年平均收入為44000美元，遠(yuǎn)

2、遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期， 林肯公司員工收入降為 27000美元，這雖然相比其 它公司還不算壞，可與經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期比就差了一大截。當(dāng)然，作為對(duì)政策的回報(bào)， 員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期他們必須接受減少工作時(shí)間的決定；而且接受工作調(diào)換的決定；有時(shí)甚至為了維持每周 30小時(shí)的最低工作量， 而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件， 那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競爭的績效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍

3、， 有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司一位管理者估計(jì)，與國內(nèi)競爭對(duì)手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低 的公司之一。前不久，該公司的兩個(gè)分廠被幸福雜志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。問:結(jié)合激勵(lì)理論的相關(guān)知識(shí)，你認(rèn)為林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來激勵(lì)員工的工作 積極性？為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作？你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給管理層帶來什么問題?答：（一）主要運(yùn)用了以下激勵(lì)理論：（1）公平理論。（2）期望理論。（3）雙因素理論。（4）強(qiáng)化理論。（二）（

4、1）滿足員工的公平感受。員工年平均收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入的平均水平， 在不景氣的年頭里，即使在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期， 林肯公司員工收入下降， 但相比其它公司還不算 壞，這使員工在做橫向和縱向比較時(shí)感到公平。（2 ）滿足員工的期望。按件計(jì)酬，獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，使員工比較容易地預(yù)見實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)以及獲得個(gè)人利益的可能性， 且很好地處理“努力與績效、績效與獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系”。（3）公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時(shí)起，他們沒有辭退過一名員工。 從而增強(qiáng)了員工的職業(yè)安全感和社會(huì)歸屬感。（4 ）如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，

5、那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件 產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。通過負(fù)強(qiáng)化，有助于引導(dǎo)員工正確理解公司對(duì)生產(chǎn)率和成本效益的要求。（三）嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競爭的績效評(píng)估系統(tǒng)，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，也給管理層帶來了一些問題：1 ）焦慮心理極有可能帶來組織內(nèi)部社會(huì)心理因素的變化，造成人際關(guān)系的緊張或不協(xié)調(diào)。2）為了讓物質(zhì)激勵(lì)導(dǎo)致員工激發(fā)動(dòng)力、選擇目標(biāo)和付諸努力機(jī)制持續(xù)發(fā)揮作用。管理層必然要為動(dòng)態(tài)的激勵(lì)系統(tǒng)投入相當(dāng)精力，為員工設(shè)計(jì)目標(biāo)而疲于奔命，一旦公司面臨不利的市場環(huán)境或經(jīng)濟(jì)不景氣，管理層孜孜不倦建立的激勵(lì)系統(tǒng)將遭受重創(chuàng)乃至癱瘓。3）激勵(lì)導(dǎo)致成本增加。員工被不斷激發(fā)的日益增長的期望值，極易導(dǎo)致成本核算中降低的成本費(fèi)用實(shí)際被轉(zhuǎn)移到滿足員工的進(jìn)步目標(biāo) 中去。4）激勵(lì)也會(huì)降低員工的士氣。按件計(jì)酬的工作制度，穩(wěn)定的職業(yè)保障政策，多年來高于社會(huì)平均水平的年工資收入等，給員工形成