全面預(yù)算管理(視野)

1、 27 7 全面預(yù)算管理的提升全面預(yù)算管理的提升1 1 理解全面預(yù)算管理理解全面預(yù)算管理2 2 全面預(yù)算管理價值全面預(yù)算管理價值3 3 中國企業(yè)在預(yù)算管理上存在的問題中國企業(yè)在預(yù)算管理上存在的問題4 4 全面預(yù)算管理的流程全面預(yù)算管理的流程6 6 全面預(yù)算管理的困惑全面預(yù)算管理的困惑5 5 全面預(yù)算管理的推行全面預(yù)算管理的推行8 8 全面預(yù)算管理的關(guān)鍵全面預(yù)算管理的關(guān)鍵 3理解全面預(yù)算管理理解全面預(yù)算管理 4理解全面預(yù)算管理理解全面預(yù)算管理1、全面預(yù)算管理的含義 52、全面預(yù)算管理不同于傳統(tǒng)計劃管理理解全面預(yù)算管理理解全面預(yù)算管理 6理解全面預(yù)算管理理解全面預(yù)算管理3、全面預(yù)算管理體系 7資本

2、預(yù)算全面全面預(yù)算預(yù)算資金預(yù)算財務(wù)預(yù)算經(jīng)營預(yù)算對外投資預(yù)算在建工程預(yù)算固定資產(chǎn)預(yù)算現(xiàn)金流量表利潤表資產(chǎn)負(fù)債表采購預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷售預(yù)算稅金預(yù)算管理費(fèi)用投資收益財務(wù)費(fèi)用其他業(yè)務(wù)銷售收入預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算銷售成本預(yù)算銷量預(yù)算價格預(yù)測成本預(yù)算產(chǎn)量預(yù)算產(chǎn)品研發(fā)預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算預(yù)算準(zhǔn)備直接材料預(yù)算大中修預(yù)算理解全面預(yù)算管理理解全面預(yù)算管理3、全面預(yù)算管理體系 8理解全面預(yù)算管理理解全面預(yù)算管理4、全面預(yù)算管理地位 9全面預(yù)算管理的價值全面預(yù)算管理的價值 101 1、控制成本費(fèi)用、撐開利潤空間、控制成本費(fèi)用、撐開利潤空間全面預(yù)算管理的價值全面預(yù)算管理的價值p成本費(fèi)用控制是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)成 本 費(fèi)

3、 用 控 制成 本 費(fèi) 用 控 制全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理 11p成本費(fèi)用控制手段在全面預(yù)算管理中廣泛使用1 1、控制成本費(fèi)用、撐開利潤空間、控制成本費(fèi)用、撐開利潤空間全面預(yù)算管理的價值全面預(yù)算管理的價值目標(biāo)成本管理定額管理計量管理費(fèi)用管理撐開利潤撐開利潤空間空間費(fèi)用預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算 12p成本控制體系自然提升為全面預(yù)算體系1 1、控制成本費(fèi)用、撐開利潤空間、控制成本費(fèi)用、撐開利潤空間成本控制組織成本控制流程成本控制制度全面預(yù)算管理體系價值鏈整合撐開利潤空間、提升經(jīng)濟(jì)效益資源配置 132 2、授權(quán)管理合理、提升運(yùn)營效率、授權(quán)管理合理、提升運(yùn)營效率p預(yù)算執(zhí)行者責(zé)權(quán)

4、利相結(jié)合，為權(quán)力下放提供基礎(chǔ)保證。p尤其是決策權(quán)力下移、縮短決策時間、適應(yīng)市場變化、把握市場機(jī)遇。p解放管理高層、強(qiáng)化管理中層、調(diào)動管理基層、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行體系良性運(yùn)行。全面預(yù)算管理的價值全面預(yù)算管理的價值 14p企業(yè)運(yùn)行模式3 3、約束資源配置、提高配置效率、約束資源配置、提高配置效率全面預(yù)算管理的價值全面預(yù)算管理的價值企業(yè)運(yùn)動的三位一體模式：目標(biāo)、資源、控制企業(yè)運(yùn)動的三位一體模式：目標(biāo)、資源、控制accountableaccountability 15p企業(yè)資源優(yōu)化配置是通過預(yù)算完成計劃的節(jié)約是最大的節(jié)約，計劃的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)。3 3、約束資源配置、提高配置效率、約束資源配置、提高配置效率全面

5、預(yù)算管理的價值全面預(yù)算管理的價值 16公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金完善完善完善完善分解分解匯總匯總l預(yù)測現(xiàn)金流量，支持戰(zhàn)略修正與實現(xiàn)；l細(xì)化企業(yè)戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略實施與實現(xiàn)；l迫使經(jīng)理人展望未來、關(guān)注戰(zhàn)略。4 4、支持企業(yè)戰(zhàn)略，促進(jìn)戰(zhàn)略實現(xiàn)、支持企業(yè)戰(zhàn)略，促進(jìn)戰(zhàn)略實現(xiàn)全面預(yù)算管理的價值全面預(yù)算管理的價值 175 5、控制企業(yè)風(fēng)險，確保運(yùn)行穩(wěn)定。、控制企業(yè)風(fēng)險，確保運(yùn)行穩(wěn)定。p投入和產(chǎn)出天生具有不確

6、定性全面預(yù)算管理的價值全面預(yù)算管理的價值 18p不確定必然帶來風(fēng)險權(quán)益風(fēng)險匯率匯率易變性利潤折算風(fēng)險權(quán)益價格權(quán)益價格易變性權(quán)益基礎(chǔ)風(fēng)險股利風(fēng)險利率收益曲線風(fēng)險利率易變性利率基礎(chǔ)擴(kuò)展預(yù)付風(fēng)險利率風(fēng)險貨幣風(fēng)險交易風(fēng)險執(zhí)行錯誤產(chǎn)品構(gòu)成復(fù)雜記帳錯誤結(jié)算錯誤商品發(fā)送風(fēng)險文黨/合同風(fēng)險超過限額欺詐交易舞弊洗錢安全風(fēng)險主要人員風(fēng)險辦理程序中的風(fēng)險運(yùn)營控制風(fēng)險系統(tǒng)風(fēng)險程序風(fēng)險編程錯誤模式/方法錯誤市場參照信息有誤管理信息計算機(jī)系統(tǒng)故障電信系統(tǒng)故障對意外事件的規(guī)劃企業(yè)風(fēng)險企業(yè)風(fēng)險市場市場/ / 定位風(fēng)險定位風(fēng)險運(yùn)營風(fēng)險運(yùn)營風(fēng)險liquidity liquidity riskrisk經(jīng)濟(jì)部門手段主要交易投資組合過

7、分集中市場流動性風(fēng)險市場流動性謹(jǐn)慎的市場流動性商業(yè)商業(yè)/ /事件風(fēng)險事件風(fēng)險信貸等級變化聲譽(yù)風(fēng)險失誤風(fēng)險法律風(fēng)險災(zāi)難風(fēng)險法規(guī)風(fēng)險信貸風(fēng)險信貸風(fēng)險信貸擴(kuò)展風(fēng)險直接信貸風(fēng)險信貸等值風(fēng)險結(jié)算風(fēng)險關(guān)聯(lián)風(fēng)險溝通故障時間性差異造成的故障穩(wěn)定性市場敏感度通過預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的監(jiān)控可以防范如下風(fēng)險（紅色標(biāo)注）：全面預(yù)算管理的價值全面預(yù)算管理的價值5 5、控制企業(yè)風(fēng)險，確保運(yùn)行穩(wěn)定。、控制企業(yè)風(fēng)險，確保運(yùn)行穩(wěn)定。 196 6、法人治理載體，激勵機(jī)制基礎(chǔ)、法人治理載體，激勵機(jī)制基礎(chǔ)p投資者與經(jīng)營者的邏輯 全面預(yù)算管理的價值全面預(yù)算管理的價值 20p多層委托代理關(guān)系的實現(xiàn)l委托代理關(guān)系：股東大會董事會經(jīng)理層中層

8、員工；l委托代理關(guān)系的保證：經(jīng)營者預(yù)算管理。6 6、法人治理載體，激勵機(jī)制基礎(chǔ)、法人治理載體，激勵機(jī)制基礎(chǔ)全面預(yù)算管理的價值全面預(yù)算管理的價值股東大會董事會經(jīng)理層中層員工 21中國企業(yè)在預(yù)算中國企業(yè)在預(yù)算管理存在的問題管理存在的問題 22 23 24 25 26 27 28全面預(yù)算管理流程全面預(yù)算管理流程 29全面預(yù)算管理流程全面預(yù)算管理流程1、基本流程 30全面預(yù)算管理的詳細(xì)流程部門年度預(yù)算預(yù)算主題/目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃下達(dá)預(yù)算目標(biāo)年度預(yù)算初審匯總分析報告是否否審批修改意見否是制訂修改審批下達(dá)調(diào)整考核執(zhí)行改進(jìn)分析實施確定下達(dá)組織實施組織實施定期上報(月/季/年)定期上報(月/季/年)預(yù)算匯總分析

9、銷售成本改進(jìn)銷售成本改進(jìn)預(yù)算調(diào)整申請預(yù)算調(diào)整申請預(yù)算調(diào)整申請審批是否匯總分析報告預(yù)算調(diào)整結(jié)果考核結(jié)果執(zhí)行結(jié)果執(zhí)行聽取結(jié)果匯報通知結(jié)果歸檔備案執(zhí)行獎懲審批修改建議預(yù)算管理委員會董事會秘書處 企管處、人資部預(yù)算管理辦公室各分廠/子公司各職能部門年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃1、基本流程 31no步驟部門負(fù)責(zé)崗位工作內(nèi)容交付品1依據(jù)預(yù)算管理委員會，董事會秘書處主管總經(jīng)理，主任初步確定預(yù)算目標(biāo)提出年度戰(zhàn)略目標(biāo)初步預(yù)算目標(biāo)指示，年度戰(zhàn)略規(guī)劃2制訂預(yù)算管理辦公室主任下達(dá)預(yù)算目標(biāo)最初預(yù)算目標(biāo)文件各生產(chǎn)廠、子公司，職能部門廠長，負(fù)責(zé)人編制年度預(yù)算年度預(yù)算草案3初審平衡預(yù)算管理辦公室主任初審各項預(yù)算匯總分析預(yù)算報告各

10、項修改意見預(yù)算匯總分析報告4修改預(yù)算管理委員會主管總經(jīng)理提出預(yù)算方案修改意見預(yù)算方案修改意見各生產(chǎn)廠、子公司總部各部門廠長部長修改年度預(yù)算年度預(yù)算草案5批準(zhǔn)預(yù)算管理委員會主管總經(jīng)理批準(zhǔn)預(yù)算批復(fù)6下達(dá)預(yù)算管理辦公室主任確定分解下達(dá)預(yù)算目標(biāo)下達(dá)文件7實施各生產(chǎn)廠、各職能部門廠長負(fù)責(zé)人組織實施預(yù)算指標(biāo)各生產(chǎn)廠各職能部門廠長負(fù)責(zé)人按(月季年)定期上報指標(biāo)完成情況預(yù)算年度報告8分析預(yù)算管理辦公室主任分析預(yù)算執(zhí)行情況分析報告各生產(chǎn)廠各職能部門廠長負(fù)責(zé)人分析預(yù)算執(zhí)行情況分析報告9調(diào)整各生產(chǎn)廠,各職能部門廠長負(fù)責(zé)人提出預(yù)算調(diào)整申請預(yù)算調(diào)整申請預(yù)算管理辦公室主任提出預(yù)算調(diào)整申請審核預(yù)算調(diào)整申請?zhí)岢鰠R總分析報告預(yù)

11、算調(diào)整申請審核意見匯總分析報告預(yù)算管理委員會主管總經(jīng)理審批調(diào)整申請，提出修改意見批復(fù)意見修改意見預(yù)算管理辦公室主任組織預(yù)算調(diào)整調(diào)整方案10執(zhí)行各生產(chǎn)廠，各職能部門廠長負(fù)責(zé)人執(zhí)行預(yù)算審批后的結(jié)果11考核預(yù)算管理委員會主管總經(jīng)理聽取分析匯報結(jié)果企管計劃處處長考核考核結(jié)果報告人力資源部處長接收考核結(jié)果報告歸檔備案執(zhí)行獎懲建立備案記錄附3 全面預(yù)算管理流程說明 32機(jī)構(gòu)流程制度程序政策標(biāo)準(zhǔn)erpoapdmcapp經(jīng)營計劃財務(wù)預(yù)算宏觀經(jīng)濟(jì)形勢產(chǎn)業(yè)政策發(fā)展目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)公司治理核心能力發(fā)展階段重大活動銷售系統(tǒng)產(chǎn)品客戶競爭對手內(nèi)部組織銷售政策價格管理生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)能力生產(chǎn)方式生產(chǎn)組織庫存管理定額管理計量管理采購

12、系統(tǒng)主輔材料外協(xié)件供應(yīng)商管理付款政策庫存管理運(yùn)輸管理技術(shù)系統(tǒng)設(shè)計工藝定額新產(chǎn)品研發(fā)管理投資活動資本運(yùn)作投資控制國際合作技改技措項目管理收益管理融資活動股市銀行票據(jù)供應(yīng)商其他組織制度激勵與約束員工薪酬考評態(tài)度政策企業(yè)文化管理理念領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格團(tuán)隊溝通信息化財務(wù)計劃成本管理成本核算價格稅收保險盤存財務(wù)會計財務(wù)核算會計信息會計政策財務(wù)制度現(xiàn)金管理資金預(yù)算運(yùn)營資金管理資金管理模式企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略運(yùn)營管理運(yùn)營管理財務(wù)管理財務(wù)管理基礎(chǔ)管理基礎(chǔ)管理2、環(huán)境評估 333、建立統(tǒng)一的全面預(yù)算管理組織 343、建立統(tǒng)一的全面預(yù)算管理組織 35、制定嚴(yán)格的全面預(yù)算管理制度 365、預(yù)算主題和目標(biāo)的形成 375、預(yù)

13、算主題和目標(biāo)的形成 385、預(yù)算主題和目標(biāo)的形成 395、預(yù)算主題和目標(biāo)的形成 40預(yù)算目標(biāo)確立的基本原則預(yù)算目標(biāo)確立的基本原則p戰(zhàn)略性：不可“ 近視”p可行性：摸底p激勵性：摸高p科學(xué)性：不可“ 三拍” 41目標(biāo)確定的相關(guān)因素目標(biāo)確定的相關(guān)因素p總公司發(fā)展戰(zhàn)略p預(yù)期市場變動p宏觀政策變動p主要競爭對手業(yè)績表現(xiàn)p總公司上年實際業(yè)績及其增長率。 42目標(biāo)確定的主要方法目標(biāo)確定的主要方法p標(biāo)桿法（benchmarking）：它以最佳公司的業(yè)績（財務(wù)和非財務(wù)）作為公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司的任務(wù)是找出與標(biāo)桿企業(yè)間的業(yè)績差距，并通過戰(zhàn)略規(guī)劃，逐步用年度預(yù)算的方式來逼近和縮小它們間的差距。此時，預(yù)算目

14、標(biāo)的主要確定依據(jù)是標(biāo)桿的業(yè)績水平。 標(biāo)桿線 企業(yè)實際線 tf 43什么樣的目標(biāo)最優(yōu)？什么樣的目標(biāo)最優(yōu)？p基于規(guī)劃和協(xié)調(diào)的目的，大多數(shù)管理者均能達(dá)成的預(yù)算目標(biāo)是好的。p基于激勵的目的，少數(shù)管理者能達(dá)成的預(yù)算目標(biāo)更具激勵性。p研究表明：預(yù)算難易程度和員工努力程度呈拋物線狀。好的目標(biāo)應(yīng)該是多數(shù)管理者在多數(shù)時間里均能達(dá)到的目標(biāo)。 446、預(yù)算編制 456、預(yù)算編制 466、預(yù)算編制 476、預(yù)算編制 486、預(yù)算編制 497、預(yù)算執(zhí)行 507、預(yù)算執(zhí)行 517、預(yù)算執(zhí)行 527、預(yù)算執(zhí)行 537、預(yù)算執(zhí)行 548、預(yù)算分析 558、預(yù)算分析 568、預(yù)算分析 578、預(yù)算分析 588、預(yù)算分析 599

15、、預(yù)算考核 609、預(yù)算考核 619、預(yù)算考核 62全面預(yù)算管理推行全面預(yù)算管理推行 63全面預(yù)算管理推行全面預(yù)算管理推行 64全面預(yù)算管理推行全面預(yù)算管理推行 65全面預(yù)算管理推行全面預(yù)算管理推行 66全面預(yù)算管理推行全面預(yù)算管理推行 67全面預(yù)算管理推行全面預(yù)算管理推行 68全面預(yù)算管理的困惑全面預(yù)算管理的困惑 691、預(yù)算目標(biāo)多元化造成預(yù)算目標(biāo)混亂，使預(yù)算失去方向 p對策p現(xiàn)象l希望預(yù)算萬能搭載很多目標(biāo)。l選擇核心指標(biāo)，形成明確導(dǎo)向；l弱化其他指標(biāo)，確定合理權(quán)數(shù)。全面預(yù)算管理的困惑全面預(yù)算管理的困惑 702、預(yù)算難以和資源掛鉤 l逐步建立資源體系；l不斷優(yōu)化資源定價。l資源體系不完善；l

16、資源定價難科學(xué)。p對策p現(xiàn)象全面預(yù)算管理的困惑全面預(yù)算管理的困惑 713、預(yù)算和企業(yè)文化發(fā)生沖突 l“一畝三分地”文化，必設(shè)置資源配置障礙；l領(lǐng)導(dǎo)文化，預(yù)算容易變成理想，博奕傾斜。l堅持制度管理；l改善預(yù)算環(huán)境。p對策p現(xiàn)象全面預(yù)算管理的困惑全面預(yù)算管理的困惑 724、預(yù)算成為控制工具l預(yù)算是單純的控制行為，向成本求利潤；l預(yù)算推動積極性、創(chuàng)造性。l區(qū)分增值和非增值支出；l制定不同管理辦法。p對策p現(xiàn)象全面預(yù)算管理的困惑全面預(yù)算管理的困惑 735、追求預(yù)算準(zhǔn)確性 l預(yù)算越準(zhǔn)確越好；l希望預(yù)算是決策。l觀念更新，認(rèn)識市場不確定性；l動態(tài)修正。p對策p現(xiàn)象l預(yù)算時沒有考慮到，屬于預(yù)算失誤；l市場變

17、化產(chǎn)生的差異，如：原材料漲價；l市場環(huán)境變化，競爭對手的進(jìn)入、加強(qiáng)等；l政策環(huán)境的變化，交通管制等。p實踐中超預(yù)算的情況屢見不鮮全面預(yù)算管理的困惑全面預(yù)算管理的困惑 746、全面預(yù)算管理不僅是財務(wù)部門的事情l財務(wù)部門編制預(yù)算。l各責(zé)任中心編制預(yù)算；l財務(wù)歸位。p對策p現(xiàn)象全面預(yù)算管理的困惑全面預(yù)算管理的困惑 75公司部門/財務(wù)hr財務(wù)/cfoceo/cfo財務(wù)/cfo職能部門預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算控制預(yù)算調(diào)整預(yù)算分析預(yù)算考核權(quán)力分配權(quán)力分配預(yù)算流程預(yù)算流程6、全面預(yù)算管理不僅是財務(wù)部門的事情全面預(yù)算管理的困惑全面預(yù)算管理的困惑 76全面預(yù)算管理的提升全面預(yù)算管理的提升 771、全員參與p

18、公司中、高層管理層都應(yīng)該參與公司的預(yù)算編制：l在美國：78的公司要求管理人員參與預(yù)算編制l在日本：67的公司要求管理人員參與預(yù)算編制p基層人員參與預(yù)算編制的優(yōu)勢：l提高員工的積極性l使員工宜于接受目標(biāo)l將員工的獎懲與業(yè)績更為緊密的結(jié)合p結(jié)合預(yù)算對員工的影響和員工對預(yù)算的影響，激發(fā)員工的積極性，同時實現(xiàn)組織目標(biāo)。全面預(yù)算管理的提升全面預(yù)算管理的提升 782、注意預(yù)算道德p利用專業(yè)機(jī)構(gòu)或企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、市場機(jī)構(gòu)進(jìn)行充分市場研究，提高預(yù)估的準(zhǔn)確性p貫徹公司利益最大化原則l使用內(nèi)部監(jiān)控等措施防止人為低估收入、高估費(fèi)用的做法l利用道德教育提高員工素質(zhì)和專業(yè)化程度全面預(yù)算管理的提升全面預(yù)算管理的提升 79pdmerp比較分析比較分析控制控制配置優(yōu)化配置優(yōu)化績效考核績效考核3、充分利用it技術(shù)全面預(yù)算管理的提升全面預(yù)算管理的提升 80p管理就是不講道理管理就是不講道理管理就是不講道理4、堅持游戲規(guī)則全面預(yù)算管理的提升全面預(yù)算管理的提升 81p必須堅持組織管理董事會ceocfo預(yù)算會議預(yù)算批準(zhǔn)預(yù)算簽發(fā)預(yù)算執(zhí)行