汽車S店人力資源管理探析

1、汽車4S店人力資源管理探析的營銷概念是上世紀年代開始從歐洲進入我國的。店是一種以“四位一體"為核心的汽車特許經(jīng)營模式，包括整車銷售(Sale）、零配件（Sparepart）、售后服務(wù)（Service）、信息反饋（Survey）等。由于它與各個廠家之間建立了緊密的產(chǎn)銷關(guān)系，具有購物環(huán)境優(yōu)美、品牌意識強等優(yōu)勢。店一般采取一個品牌在一個地區(qū)分布一個或相對等距離的幾個專賣店,按照生產(chǎn)廠家的統(tǒng)一店內(nèi)外設(shè)計要求建造。4S店前期一次性投資大,運行成本高. S T4 L!汽車4S店傳入中國的時間雖然只有短短幾年,但在過去的幾年，我國的4S店的發(fā)展迅速,并且也已由過去的暴利時代逐步進入微利的成熟趨勢，

2、4S店的各項管理工作,也逐步趨向正規(guī)，向著科學化管理方面轉(zhuǎn)變.其中4S店的人力資源管理越來越受到人們的重視，很多4S店在實踐中逐漸認識到人力資源管理的重要性。當然也有些4S店不注重人力資源管理，人力資源沒有得到一定高度的認識，把人力資源當作成本對待,借口成本高舍不得對人力資源的投入，不注意對人力資源的開發(fā)，其結(jié)果是人力資源流動大，效率低下,向心力小,執(zhí)行力差。3 Q b) U8 b, d+ N： r 一、汽車4S店管理的主要模式及其人力資源管理特點分析2 l( H0 f” B0 l4 |- _( e a2 L6 f     汽車4S店是一種經(jīng)營模式，而對4S店的管

3、理模式也有以下幾種,管理模式的不同也決定了對人力資源管理的差別. u/ b5 M2 s7 O+ r5 Q 1、獨立的4S店。這種模式比較簡單，一個公司只有1個4S店，該4S店以獨立的公司形式存在，或者店的運行獨立于其他組織。該種形式的4S店管理起來相對簡單，人力資源管理也相對簡單.在4S店引入中國初期，這種形式的店是較多的，只做一個品牌.該店的組織結(jié)構(gòu)一般是由董事會、總經(jīng)理、職能部門(人力行政部、財務(wù)部）、售后服務(wù)、銷售幾部分組成，其中配件供應(yīng)有的隸屬于售后部,有的獨立.2、隨著獨立4S店業(yè)務(wù)的發(fā)展，所有者往往在積累了一定的管理經(jīng)驗，渠道，資金后,又不斷開發(fā)新的領(lǐng)域,做的品牌越來越多，經(jīng)營2個

4、或者2個以上4S店，每個4S店是一個相對獨立的公司，但這些4S店都是相對獨立注冊的公司，而所有者是一個老板。這種情況在今天比較多.這種情況下，對于所有者而言，人力資源管理基本還是屬于各個獨立公司自己管理本店。在人力資源管理方面最多是橫向的由老板對各個店的人力資源的調(diào)配?？梢哉f這種模式是第一種模式的簡單疊加。4 V； K9 3 Q" y2 q: J” F 3、以一個公司的名義投資若干個4S店。所有投資的4S店是該投資公司下屬的并列的子公司。該種模式下,實際采取的是集團運做模式,母公司負責各個子公司的財務(wù)管理、人力資源管理等,是這個集團的決策中心，財務(wù)中心，指揮中心.各個4S店只負責本品

5、牌產(chǎn)品的銷售與服務(wù),是整個組織的成本中心,利潤中心。該模式下，各個店的人力資源管理由集團公司負責,制定統(tǒng)一的薪酬體系，考核獎勵辦法，福利辦法，統(tǒng)一招聘，統(tǒng)一進行人力資源的調(diào)配.每個店在人力資源管理方面只負責一些日常性的人事工作即可。4S店的主要管理模式也就是以上3種，可以說,第一種模式是基本模式，第三種模式最適合規(guī)?；\做，可以實現(xiàn)企業(yè)的人財物的統(tǒng)一調(diào)配與使用，發(fā)揮資源的最優(yōu)化配置。隨著市場競爭的白熱化，汽車銷售也將如房地產(chǎn)行業(yè)一樣，逐步走向規(guī)范，行業(yè)的利潤率也逐步趨向于社會平均利潤率，在這種情況下，行業(yè)也將進行一次重新洗牌的過程，通過第三種模式可以促使企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢地位。7 8 Y4

6、+ H0 n/ p7 i 當然對于第二種模式可以通過采取虛擬集團化模式的運做，變?yōu)榈谌N模式，也就是說可以通過立足于其中一個4S店，把其作為虛擬母公司，對其他4S店進行統(tǒng)一的管理。所以說研究第三種模式4S店的人力資源管理，具有重要的現(xiàn)實意義。本文也重點是立足于第三種模式下，探究4S店的人力資源管理。3 _） f/ P6 a 7 N# W, p 二、當前汽車4S店人力資源管理存在的問題。' K5 Q i W f _; 5 k5 4 C J q 1、人力資源整體素質(zhì)普遍偏低.汽車產(chǎn)業(yè)在我國還處于起步階段，4S店從1998年進入中國時間不長，4S店的管理應(yīng)該說仍然處于探索實踐階段，其中的人力

7、資源管理也不例外，總體而言，該領(lǐng)域的人力資源整體素質(zhì)偏低，主要表現(xiàn)在：優(yōu)秀業(yè)內(nèi)銷售人員經(jīng)驗缺乏，多是從其他行業(yè)轉(zhuǎn)來；優(yōu)秀服務(wù)人員技術(shù)力量薄弱，有較高理論水平,有經(jīng)驗的人員更少；復合型的管理人員更缺乏。據(jù)中國汽車人才招聘網(wǎng)的最近統(tǒng)計顯示，2006年上半年，汽車及相關(guān)制造產(chǎn)業(yè)繼續(xù)保持在每月發(fā)布3000個需求職位這一規(guī)模上，并一直呈上升趨勢。高級銷售、高級維修等人才開始捉襟見肘，維修配件經(jīng)理、維修站服務(wù)經(jīng)理等新型人才也急速升溫。因此，除了北京、上海等大城市在此方面人力資源素質(zhì)綜合素質(zhì)較高外，在一個省級城市，4S店也就那么幾十家，做得時間長，做得好的銷售顧問可以說是屈指可數(shù)，所以在招聘工作中，有經(jīng)驗，

8、有良好業(yè)績的銷售顧問的招聘是很難的，有的企業(yè)難免會出現(xiàn)亂抓“壯丁”的現(xiàn)象在沒有辦法的情況下,多是招聘沒有經(jīng)驗的其他行業(yè)的銷售人員，或者是應(yīng)屆畢業(yè)生。招聘一個既懂管理，又懂汽車知識，還要懂銷售的銷售經(jīng)理是人力資源部很頭疼的事情。除了銷售人員素質(zhì)參差不齊外，售后服務(wù)人員，配件管理人員，4S店財務(wù)管理人員也是很難招聘的.所以有的企業(yè)就不得不自己培養(yǎng)，從應(yīng)屆大學畢業(yè)生中進行培養(yǎng)，但是又由于管理的不完善，人力資源培養(yǎng)的成本高，風險也大，培養(yǎng)好后，沒有良好的激勵機制與人力資源管理制度,很多人員又流向別的企業(yè)，流向大城市。' I, P/ C5 j( q 個人收集整理，勿做商業(yè)用途文檔為個人收集整理，

9、來源于網(wǎng)絡(luò)2、人力資源激勵缺乏科學性，系統(tǒng)性。在對銷售人員的激勵中，多是采取簡單的較低的基本工資,加單車銷售提成或者單車銷售利潤提成激勵方法，沒有把銷售員工個人的成長與企業(yè)的發(fā)展目標結(jié)合起來,使員工在銷售旺季，積極性很高,在銷售淡季積極性很差.激勵銷售人員以業(yè)績?yōu)橹鞑]有錯,但是很多企業(yè)把這個看得太重，在這個思想引導下,員工把錢看得也最重，其結(jié)果是哪個品牌汽車銷售好就到哪個企業(yè)去,只要有更掙錢的品牌，他就會跳槽,炒老板魷魚。銷售人員的流失非常大,有的企業(yè)開業(yè)不到兩年，銷售人員更換率達到80%。) N H m1 N。 h0 x！ S2 H) F 在對總經(jīng)理的激勵中,有的采取單純的基本工資的激勵方

10、法,完全不符合對總經(jīng)理激勵的基本要求,這種情況下，總經(jīng)理干好干壞一個樣,做好了跟自己的收益沒有關(guān)系。唯一不一樣的是做不好后，年底被老板炒魷魚。有的采取基本工資加年底老板“紅包”的激勵方法，考核的方法不明確,年底到底發(fā)多少錢的“紅包"，完全憑借老板的感覺，這個“感覺”沒有說服力。不能夠在年初的時候交給總經(jīng)理一個計算公式,到了年底完全按照這個公式去給總經(jīng)理兌現(xiàn)獎罰。 U0 I/ Y/ _! o 目標激勵是一項非常有效的方法。按照激勵理論,設(shè)置某一激勵目標時,要適當控制期望概率與實際概率.期望概率既不是越高越好,也不是越小越好，關(guān)鍵是要是要適當。當一個人期望概率遠高于實際情況時，可能產(chǎn)生挫

11、折，但期望概率太小又會減小某一目標的激發(fā)力量。我們知道，廠家與經(jīng)銷商之間處于一個非常不平等的地位，廠家可以通過授權(quán)控制、供給分配、銷售目標、綜合考評等手段對經(jīng)銷商生殺予奪。為了一個體面的銷售數(shù)字，可以向經(jīng)銷商下達苛刻的年度銷售計劃,所以在實際對員工的目標激勵中，各個4S店完全按照各個廠家下達的任務(wù)，或者是比廠家下達的任務(wù)高那么一點點，完全不考慮各地的實際情況，更缺少與被激勵者之間的溝通。這種情況非常不利于目標的完成。0 S） - _： a % ） U 本文為互聯(lián)網(wǎng)收集，請勿用作商業(yè)用途本文為互聯(lián)網(wǎng)收集，請勿用作商業(yè)用途薪酬體系缺乏系統(tǒng)性，多是補丁式薪酬,即哪里的薪酬有問題，立即制定一些補充辦法

12、，而這些補充辦法的制定又對其他一些人員產(chǎn)生了影響，于是再重新制定另外的補充方案周而復始，不能使企業(yè)的薪酬保證一定的連續(xù)性，使企業(yè)的薪酬體系缺乏嚴肅性、科學性。3 。 i$ k! r T V E5 h0 v 由于一個企業(yè)內(nèi)部或者一個地區(qū)有幾個不同品牌的4S店，而不同品牌的汽車的利潤是不一樣的，利潤的差異毫無疑問的使員工的收益產(chǎn)生了影響，同樣一個企業(yè),同樣的付出,在不同的4S店收入差距可能很大，在這種情況下，很容易使員工產(chǎn)生不公平的心理。公平理論認為，當一個人作出了成績并取得了報酬之后，他不僅僅關(guān)心自己所得到報酬的絕對量，也關(guān)心自己所得報酬的相對量.因此他要進行種種比較來確定自己所獲得的報酬是否合

13、理,比較的結(jié)果結(jié)果直接影響今后工作的積極性。5 I- 4 j, ） 5 另外，在4S店的員工激勵中普遍存在重物質(zhì)激勵，輕精神激勵;重短期激勵,缺長期激勵；重視外激勵，輕視內(nèi)激勵的傾向。這些傾向直接影響了人力資源積極性，主動性，個人主觀能動性的發(fā)揮。T， F y3 , d" R$ N; n. x7 r 3、人力資源管理的主體與客體存在短期思想.一個現(xiàn)代企業(yè)的長久健康發(fā)展，企業(yè)要有一個與員工共同追求的愿景，經(jīng)營者應(yīng)該與員工共同為了這個目標而努力地奮斗。但是，3個月收回投資成本的4S店的奇跡，在4S店的興建初期，使得大量社會資金流向汽車品牌專賣。所以在很多4S店的投資者中，“短期高回報&q

14、uot;“投機”心理非常重，撈一把是一把的投機心理，使得投資者很難從長遠角度考慮企業(yè)的發(fā)展問題，考慮員工的個人發(fā)展問題。這種心理不利于4S店的規(guī)范化管理與長期可持續(xù)發(fā)展。作為投資者的思想也傳遞給了員工,使得員工在企業(yè)工作短期思想嚴重，誰給的錢多誰就是老板,也一定程度上助長了4S店人力資源流動率較高的苗頭，員工認為，說不好那一天賣汽車就象今天賣家電一樣，不如趁今天在老板撈大錢的同時，自己也掙一把，企業(yè)的發(fā)展與自己沒有多大的關(guān)系。從產(chǎn)銷形勢來看，2005年的汽車總產(chǎn)量達到了560萬輛，其中轎車產(chǎn)銷量超過260萬輛,盡管與前年相比數(shù)量上有了一定的增長，但是增產(chǎn)不增收，大部分汽車生產(chǎn)廠家的利潤急劇下滑

15、，平均下降了3成多。廠家尚如此,在汽車鏈條中處于弱勢地位的經(jīng)銷商更是難逃厄運?？傊?，汽車行業(yè)與房地產(chǎn)等行業(yè)一樣，存在很多的不確定因素，但未來的走勢一定是回歸理性。因此，作為投資者一定要根據(jù)外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的變化適時調(diào)整自己的思路，要有長的眼光。這就要求企業(yè)所有者與經(jīng)營者必須用新的視角審視公司的各項管理工作，審視企業(yè)的長久發(fā)展，與員工一起確定企業(yè)的共同理想，為了一個共同的目標而努力. ) p i h j0 N0 S當然，4S店這種模式能夠有多成的生命周期,這種高利潤下的環(huán)境可以存在多久，現(xiàn)在都不好說.尤其是現(xiàn)在各種形式的其他汽車銷售方式的出現(xiàn)，使企業(yè)所有者與員工不得不考慮企業(yè)與個人的今后發(fā)展問

16、題。但是相信，任何行業(yè)經(jīng)營都會有高潮也有低谷，企業(yè)的發(fā)展沒有終點，路還是很多的。只要有大量忠誠于公司發(fā)展的優(yōu)秀員工隊伍，有良好的經(jīng)營思路，企業(yè)總歸有自己的路。 * D” X+ F7 0 T8 d 4、缺乏綜合高級管理人才。每一個來勢迅猛的新興行業(yè)在發(fā)展的開始，總要面臨人才匱乏的局面。上個世紀90年代中后期的房地產(chǎn)業(yè)如此；近幾年才發(fā)展起來的汽車銷售業(yè)同樣如此。最近,來自國家人事部人才流動開發(fā)司發(fā)布的公告指出，汽車人才已經(jīng)高居北京2006年緊缺人才榜首.一位在京跨國汽車公司的營銷人員說，“常會接到獵頭的電話，數(shù)量還不少，而且提供的薪資一個比一個高。 ”這就是說，前后不過四五年左右的發(fā)展時間，汽車銷

17、售領(lǐng)域根本來不及培養(yǎng)出成熟的職業(yè)經(jīng)理人，半路出家的準職業(yè)經(jīng)理人就成了汽車銷售業(yè)的主流。由于4S店進入國內(nèi)的時間不長，4S店管理相對是個新領(lǐng)域.在4S店高級人員選拔中,有的是把其他行業(yè)的高級人才，移植到該領(lǐng)域做高級管理,有的是從售后服務(wù)的專家中提拔起來的技術(shù)型管理人才,有的是從優(yōu)秀銷售人員中提拔起來的營銷人才。雖然這些人員也參加廠家組織的銷售技巧、維修服務(wù)等各類高級人員管理類的培訓.但是從理論到實踐是要經(jīng)過一個過程，管理理論的共性與各個4S店的特殊性很難結(jié)合起來。懂管理、懂銷售與市場、懂售后、懂財務(wù)的綜合性高級管理人才的匱乏，成了4S店運行管理工作中最關(guān)鍵的問題之一，管理的隨意性、盲目性、主觀性

18、使得很多的4S店名不符實,與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相距較大.， l W+ v： P7 R。 u B X' r) h 文檔為個人收集整理，來源于網(wǎng)絡(luò)本文為互聯(lián)網(wǎng)收集，請勿用作商業(yè)用途對企業(yè)影響最大的是4S店總經(jīng)理級人才缺乏，有的4S店開業(yè)不到2年總經(jīng)理換了幾任，其中最主要的原因是總經(jīng)理素質(zhì)偏低，投資者不滿意.所以有的廠家在建店申請階段對于申請者就明確指出，要保證總經(jīng)理的穩(wěn)定性，如果中間更換總經(jīng)理,要罰款50萬元。有的總經(jīng)理是業(yè)務(wù)專家，但是不懂得銷售，不懂得財務(wù)知識,資金運做。有的總經(jīng)理是銷售好手，但是不懂服務(wù)，外行管理內(nèi)行,有時是非常難的事情，結(jié)果是售后服務(wù)質(zhì)量差,返修率高,客戶不滿意。有的

19、總經(jīng)理經(jīng)過實踐鍛煉對業(yè)務(wù)，服務(wù)都比較熟悉了，但是不懂得管理知識，靠經(jīng)驗管理,死板教條地執(zhí)行有些管理制度，缺乏靈活性;不懂如何對員工的激勵，如何增加員工的積極性。雖然也參加一些管理類的培訓,但往往是支離破碎，不可以系統(tǒng)學習，就問題說問題,對管理問題的理解有失偏頗。3 i: g+ s1 R+ _ 5、人力資源管理水平相對較低。當前4S店的人力資源管理基本處于傳統(tǒng)的人事管理階段，主要是人才的招聘,工資的發(fā)放等事務(wù)性工作，所謂的人力資源部往往與辦公室是一個部門。有的公司雖然通過總部人力資源部來管理下屬幾個4S店的人力資源工作，但也多是一些事務(wù)性工作.普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃,根本沒有

20、將人力資源的管理職能轉(zhuǎn)到人力資源的開發(fā)上來.多數(shù)經(jīng)營者認為，現(xiàn)在很多大學生找不到工作，人才有的是,誰不愿意干了，隨時可以走,不重視員工個人的發(fā)展與企業(yè)的長遠發(fā)展相結(jié)合，沒有系統(tǒng)進行人才培養(yǎng)開發(fā)的工作。舍不得對人力資源部門的投入，認為人力資源部門是消費部門,不直接創(chuàng)造效益。只注重對廠家規(guī)定的硬性指標的培訓，舍不得根據(jù)自身情況有針對性的培訓工作。這種狀況沒有把人當作“資源”來開發(fā)使用.9 9 x” r3 M） K4 k 另外由于企業(yè)高層對人力資源的態(tài)度不正確，也導致企業(yè)人力資源管理部門管理人員素質(zhì)偏低，人力資源管理部門多沒有經(jīng)過專業(yè)的人力資源管理知識的系統(tǒng)學習，有些雖然經(jīng)過了學習，但是運用到實踐中

21、確有很大差距。也存在獨自為政,主動服務(wù)意識不強等現(xiàn)象，沒有把員工作為客戶來對待，有的人員“官本位”思想嚴重.# w: R0 q* F” K3 e        三、加強汽車4S店人力資源管理的對策。7 y8 n9 W6 u D h4 Q 1、建立企業(yè)真正的人力資源管理機制。4S店作為汽車銷售服務(wù)的一種市場模式，其人力資源管理模式由其目標即：出售“服務(wù)”贏得“服務(wù)"利潤決定。要立足于這個管理模式,從戰(zhàn)略高度上重視人力資源的管理與開發(fā),徹底從傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代人力資源管理。只有企業(yè)所有者、高級管理者真正意識到“以人為

22、本”，重視對人力資本的投入,形成吸引人才、凝聚人才、培養(yǎng)和發(fā)展人才的良性機制,人力資源管理才可能走上正軌。從企業(yè)內(nèi)部而言，應(yīng)進一步改進內(nèi)部管理制度，按照各個品牌廠家的規(guī)定，結(jié)合本店的實際，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運的高度與位置；從企業(yè)外部而言，可與其它企業(yè)的4S店聯(lián)合起來，優(yōu)勢互補，加速造就適應(yīng)競爭的各層次經(jīng)理人才和技術(shù)人才。目前,許多4S店認為自己有一套廠家制定的完美、規(guī)范的人力資源管理規(guī)章、方案,以為這樣就能擺脫人力資源管理的先天不足,其實不然，企業(yè)人力資源管理水平的提高，就如企業(yè)文化的塑造一樣，是一個漸進的過程，不是一朝一夕的努力能完成的。各個店必須根據(jù)自身實際，不斷完善和發(fā)展適合

23、各店自身實際的人力資源管理工作。9 k） 5 Y（ X” T4 M3 9 J 其中最關(guān)鍵的是,要在企業(yè)成立完全意義上的人力資源管理部門，把其定位于戰(zhàn)略發(fā)展部門，而不是后勤服務(wù)部門。配備適當數(shù)量的專業(yè)的人力資源管理人才，充實人力資源管理崗位是做好企業(yè)人力資源管理的重要基礎(chǔ).各個4S店沒有必要都配備人力資源專業(yè)管理人才，只要在總部配備就可以了,但是要對4S店有關(guān)人力資源管理人員進行相關(guān)知識的培訓。! z( s。 N l; s g/ ？； e/ z: f 2、通過有效培訓實現(xiàn)員工素質(zhì)的普遍提高?，F(xiàn)在很多公司在選擇職業(yè)經(jīng)理人的時候側(cè)重于挖人,甚至從海外引進人才,但同時，也要重視對現(xiàn)有高級管理人員與其他

24、人員的培訓，只有自己培養(yǎng)起來的員工對自己的企業(yè)才有感情,如果企業(yè)管理得好，這些人對企業(yè)發(fā)揮的作用要比“空降員工”大的多，而且對企業(yè)表現(xiàn)得更為忠誠。+ 1 _。 _" U3 l! O7 / P 4S店的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高級管理人員要在掌握品牌廠家要求的同時，重點學習現(xiàn)代企業(yè)管理的知識。銷售人員要在學習銷售技巧、汽車知識、本車的優(yōu)點缺點等基礎(chǔ)上，注意對禮儀、價值意識、工作流程的學習，還要注意學習其他品牌汽車的特點，以幫助客戶進行購買決策。數(shù)據(jù)資料顯示汽車服務(wù)的價值行為占汽車產(chǎn)業(yè)利潤的50%以上，整車銷售和零部件供應(yīng)利潤加起來還不足40%。汽車服務(wù)環(huán)節(jié)是4S店的首要價值增值因素，是4S店

25、存在與可持續(xù)發(fā)展的根本和基礎(chǔ)。因此抓好服務(wù)人員的培訓尤其重要。售后服務(wù)人員的服務(wù)意識與技術(shù)水平直接影響到客戶的滿意程度，是培訓的重點.對于全體員工要注意團隊意識的培訓，在合作中保證店的健康發(fā)展,防止出現(xiàn)銷售、售后兩張皮的現(xiàn)象。另外企業(yè)的培訓工作要持續(xù)、系統(tǒng)的進行，通過知識、經(jīng)驗、能力的積累、傳播、應(yīng)用與創(chuàng)新，不斷提升員工職業(yè)技能與職業(yè)素養(yǎng)。; C' Y& ？1 U + A 3、整合企業(yè)品牌,建立良好的企業(yè)文化.很多經(jīng)銷商沒有鮮明的、自身的品牌形象，有的只是代理產(chǎn)品的品牌形象.在這種情況下，消費者購車時只記得車的品牌而無法記得經(jīng)銷商是誰，去那家店買車都可以,只要價格低就行；修車更

26、是如此。對員工也一樣，那家給的工資高就去那家.究其原因主要是企業(yè)沒有建立標志性的品牌形象。為了樹立企業(yè)形象，有必要加強4S店的文化建設(shè),以優(yōu)秀的4S店文化凝聚員工,使員工在企業(yè)有歸屬感，這樣即使在企業(yè)經(jīng)營很困難的情況下,也可以最大限度的留住優(yōu)秀人才。不斷創(chuàng)新銷售形式，充分發(fā)揮汽車文化在營銷中的作用。企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能,因此,它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè).企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn),如企業(yè)戰(zhàn)略目標的透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人力資

27、源使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導的價值觀。因此4S店在文化建設(shè)上應(yīng)把提高員工的積極性、主動性,愛崗敬業(yè)，提高員工的歸屬感作為企業(yè)文化建設(shè)和建設(shè)設(shè)計的重點，從人的本質(zhì)特性上入手,以提高企業(yè)核心競爭力為目的，不斷提煉4S店企業(yè)精神.， R7 Y； i# t4 3 b 個人收集整理，勿做商業(yè)用途本文為互聯(lián)網(wǎng)收集，請勿用作商業(yè)用途為了有效加強4S店的文化建設(shè)，如何整合經(jīng)銷企業(yè)自身的品牌呢?要分清那一些是汽車的品牌形象,這個形象也要維護。怎么創(chuàng)造企業(yè)自身形象。就如房地產(chǎn)的樓盤形象與開發(fā)公司的形象一樣。有良好品牌形象的公司可以拿到更多良好品牌的經(jīng)銷權(quán)，但是經(jīng)銷好一個汽車品牌的公司

28、不一定有良好的自身品牌.要認真進行策劃,在銷售與服務(wù)的宣傳中有意識宣傳企業(yè)自身品牌的形象。在整合自身品牌形象的基礎(chǔ)上，整合企業(yè)的文化。比如有的經(jīng)銷企業(yè)，在所有自己的4S店銷售的汽車牌照的適當位置上印上自己企業(yè)的名字與CI標識。通過各種教育,使員工認識到在企業(yè)工作的榮譽感,自豪感。6 V8 T2 T# R： w+ I0 G 4、建立科學有效的長期激勵措施，使長期激勵與短期激勵緊密結(jié)合.對于高級管理人員，可以實行年薪制，但是制度必須科學,考核最好量化。也可以實行員工持股制度，但必須加強財務(wù)監(jiān)督。為員工交納養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險，解決員工的后顧之憂。對銷售人員的考核以業(yè)績?yōu)橹鳎鴮κ酆笕藛T的考核以客戶滿

29、意度為主。另外還要把員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃有機結(jié)合。美國學者霍爾等人指出，管理人員應(yīng)采用多樣化的職業(yè)發(fā)展模式取代傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展模式，由員工確定自己的職業(yè)發(fā)展方向,不斷地增強自己的能力,以使員工適應(yīng)工作環(huán)境不斷變化的需要。目前在4S店，往往是需要什么人,招聘什么人，沒有一個完整的用人規(guī)劃。不愿意對內(nèi)部員工進行培養(yǎng),員工多在一個崗位上一工作幾年，技術(shù)學到手后跳槽，在別的4S店得到提高。為了做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,首先要根據(jù)不同員工的情況設(shè)計與創(chuàng)造不同的職業(yè)發(fā)展方向,使每一名員工在企業(yè)有自己明確的發(fā)展方向和目標?？梢杂幸庾R的采取崗位輪換、職務(wù)晉升、職務(wù)代理、培訓等方式，不斷在實踐中對

30、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃進行調(diào)整，使員工在企業(yè)有盼頭。% : O z/ 1 C。 t3 s 5、建立系統(tǒng)化，科學的薪酬制度。首先，要對工作進行細分，該工作一般在廠家的要求里已經(jīng)比較明確，只是要再細化一下就可以了。主要是明確崗位描述，即崗位要求與崗位職責，組織關(guān)系等。其次，要根據(jù)行業(yè)特點與地區(qū)薪酬體系整體水平確定每個崗位的工資水平，確保薪酬具有競爭性.其三,根據(jù)崗位特點選定不同工作的薪酬制度體系，比如一般情況下，銷售人員以較低的基本工資加銷售獎金提成。職業(yè)經(jīng)理人實行年薪制度，服務(wù)人員實行基本工資加服務(wù)收入提成,并與客戶滿意度，返修率掛鉤,其他人員如財務(wù)、行政等實行固定工資或者固定工資加少量的獎金制度等

31、。其四，要注意對平行幾個公司的薪酬總體水平的平衡，防止在員工中產(chǎn)生不公平感.主要是分清哪些是由于品牌附加值高產(chǎn)生的利潤，哪些是員工經(jīng)過努力工作而創(chuàng)造的利潤。當然完全的公平是沒有的，必須要加強對員工公平教育,告訴員工沒有完全的公平，從而正確引導員工。其五，建立科學的考核體系與加薪降薪制度.在年末或者年初，經(jīng)過考核后對員工薪酬進行適當調(diào)整。在薪酬調(diào)整中要注意作好宣傳工作，使大家明白為什么有些人加薪，有些人降薪，把工作做細.可以考慮增加員工的工齡工資，鼓勵員工與企業(yè)長期共同發(fā)展。其六,要注意保持薪酬體系的穩(wěn)定性,薪酬體系一經(jīng)確定，就不能隨意變更，在平時除了由于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整,或者在某一些細節(jié)做

32、一些微小調(diào)整外,一般不做大的調(diào)整.9 ； r 8 ！ g： k 個人收集整理，勿做商業(yè)用途本文為互聯(lián)網(wǎng)收集,請勿用作商業(yè)用途在薪酬體系建立中，總經(jīng)理的年薪制是薪酬體系的關(guān)鍵.總經(jīng)理的年薪一般包含基本工資、風險收入兩個部分?；竟べY是維持總經(jīng)理基本生活的費用，一般為年薪總額的30-50%平均分配到一年工資中。風險收入包含主要包含2個部分，一是與銷售業(yè)績，銷售臺數(shù),銷售毛利潤,銷售額等；二是服務(wù)業(yè)績.服務(wù)的收入，服務(wù)毛利潤，返修率，客戶滿意度等。以上兩項最終形成企業(yè)的利潤與費用。同時對總經(jīng)理的考核也要加上員工滿意度,全局意識、與集團其他公司的配合，服從集團統(tǒng)一指揮等務(wù)虛指標，只是這些指標所占的權(quán)重

33、要小一點.各個考核指標確定后,其所占的比重的確定是一個難點問題,現(xiàn)在多采取層次分析法（AHP方法)、模糊綜合評價法等確定.另外,配合總經(jīng)理年薪制，也要考慮總經(jīng)理的職位消費等，把總經(jīng)理職位消費控制在一定范圍之內(nèi)。總之，對總經(jīng)理的激勵是激勵的核心問題,但是對總經(jīng)理的激勵必須說到明處，使其有明確的方向與目標。！ C' M g; Z） 2 t5 q3 b3 Q H 因為薪酬體系的調(diào)整直接關(guān)系到每名員工的切身利益，在人力資源薪酬體系的變革調(diào)整中，要注意整體的穩(wěn)定性,注意工作的方法方式.每個公司一般都是從一個4S店發(fā)展起來的，每個店與每個店的品牌的內(nèi)涵、所能夠創(chuàng)造的回報，發(fā)展的階段也不一樣，要保證完全的公平或者一刀切的方法制定統(tǒng)一的薪酬是不現(xiàn)實或者是危害非常大的.為了能夠通過薪酬體系的調(diào)整成為激勵員工的手段，首先要在每次調(diào)整前認真征求員工意見。在形成方案后要努力向每名員工進行宣傳,使員工了解薪酬調(diào)整的目的、調(diào)整的方法。對于一些歷史遺留問題,比如在企業(yè)不規(guī)范期造成的有些員工工資嚴重偏高或者偏低的現(xiàn)象，主要是比市場嚴重偏高的處理更要慎重，一般原則是采取火車轉(zhuǎn)彎的方式，把彎轉(zhuǎn)得大一點，盡量降低薪酬的調(diào)整對公司的震動，使之更好激勵員工。薪酬一經(jīng)制定在一定時段內(nèi)就不要做大的變動，有問題進行保留，由有關(guān)部門收集意見后在適當時候一起