如何理解企業(yè)是時(shí)代的產(chǎn)物

1、如何理解企業(yè)是時(shí)代的產(chǎn)物 作者： 日期：12 第一，顛覆用戶觀念。過(guò)去是先生產(chǎn)再銷售，現(xiàn)在是先找用戶，根據(jù)用戶的需求去生產(chǎn)?！罢铱蛻簟边@個(gè)概念也遠(yuǎn)不同于傳統(tǒng)的客戶調(diào)查表，它必須在互聯(lián)網(wǎng)上，與客戶進(jìn)行充分的溝通，完成前端設(shè)計(jì)。第二，顛覆營(yíng)銷觀念。從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變到賣服務(wù)，廣告促銷變成網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、口碑營(yíng)銷。同時(shí)，顛覆了銷售程序，過(guò)去回款是銷售的終結(jié)，現(xiàn)在是銷售的開始。因?yàn)榛乜畈辉俸?jiǎn)單意味著產(chǎn)品的出售，而是你擁有了一個(gè)客戶的信息，你應(yīng)該跟蹤這個(gè)信息，不斷開發(fā)資源。前些天，我去歐洲考察，發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，歐洲某著名家電品牌不重視互聯(lián)網(wǎng)，仍沿用過(guò)去的營(yíng)銷習(xí)慣。當(dāng)?shù)厝烁嬖V我，這些品牌正在被年輕人所忽略。企業(yè)是

2、時(shí)代的產(chǎn)物互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，給我們帶來(lái)很大的機(jī)遇，也帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)。最核心的變化就是營(yíng)銷的碎片化。過(guò)去營(yíng)銷是整體的，現(xiàn)在是碎片的。需求是個(gè)性化的，不再是出來(lái)一個(gè)流行產(chǎn)品，大家就都跟著走，而是每個(gè)人都有自己的個(gè)性化需求。因此，要跟上這個(gè)時(shí)代，企業(yè)必須要顛覆三大觀念。企業(yè)是時(shí)代的產(chǎn)物，必須與時(shí)俱進(jìn)。如果跟不上時(shí)代的發(fā)展，就會(huì)被淘汰。而要跟上時(shí)代的步伐，則需要顛覆自己傳統(tǒng)的觀念，因此海爾一直在顛覆中前進(jìn)。今天海爾正在進(jìn)行三個(gè)方面的轉(zhuǎn)變：依據(jù)外部環(huán)境，從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)向互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變;在企業(yè)層面，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型;再具體到員工就是轉(zhuǎn)化，從員工轉(zhuǎn)向自組織，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)用戶需求，創(chuàng)造用戶需求。第三，顛覆制造觀念。過(guò)去

3、較大規(guī)模制造，只要根據(jù)訂單就可以實(shí)現(xiàn)低成本，但是不能創(chuàng)品牌?，F(xiàn)在是大規(guī)模定制，根據(jù)用戶個(gè)性化需求制造。兩者之間的區(qū)別，是做世界加工廠，還是做世界創(chuàng)牌中心。由此，我有一個(gè)體會(huì)，核心競(jìng)爭(zhēng)力與核心技術(shù)、核心產(chǎn)品不完全是一回事。企業(yè)所需的是核心競(jìng)爭(zhēng)力，即企業(yè)可以獲取用戶資源的能力，如果有了這個(gè)能力，我就可以獲取核心技術(shù)和核心產(chǎn)品。正如戴爾有了直銷模式，可以獲取核心技術(shù);IBM的PC沒(méi)有獲取用戶資源，有很高的研發(fā)技術(shù)，最后還是把它賣給了聯(lián)想;像亞馬遜，顛覆了原來(lái)傳統(tǒng)實(shí)體店的模式，用網(wǎng)上營(yíng)銷，因此產(chǎn)生了電子書核心產(chǎn)品和核心技術(shù)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，要把公司做小、把客戶做大。企業(yè)能抓住互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)機(jī)，就可以在短時(shí)間內(nèi)迅

4、速成長(zhǎng)起來(lái)。企業(yè)面臨的外部環(huán)境日益復(fù)雜，經(jīng)營(yíng)難度不斷加大。這個(gè)艱難的時(shí)期，對(duì)財(cái)務(wù)提出了更高要求。財(cái)務(wù)如何落實(shí)管理轉(zhuǎn)型和功能提升的要求，結(jié)合本公司的管理實(shí)踐，借鑒跨國(guó)公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為可以從“大”字上做文章，即樹立“大財(cái)務(wù)”理念、推行“大成本”戰(zhàn)略、打造“大資金”平臺(tái)、構(gòu)建“大分析”體系，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)環(huán)境更快速地適應(yīng)、對(duì)戰(zhàn)略更有力地支撐、對(duì)經(jīng)營(yíng)更主動(dòng)地引導(dǎo)和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)更有效地防控。精細(xì)化財(cái)務(wù)管理，樹立“大財(cái)務(wù)”理念企業(yè)任何一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都與財(cái)務(wù)有關(guān)，財(cái)務(wù)管理的觸角應(yīng)延伸到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從廣度上努力挖掘生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的潛在價(jià)值，從深度上研究每一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的細(xì)節(jié)，追求財(cái)務(wù)活動(dòng)的高附加值。通過(guò)

5、不斷拓展財(cái)務(wù)管理的廣度和深度，最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。樹立“大財(cái)務(wù)”理念，即在經(jīng)營(yíng)管理中不斷強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理職能，拓寬財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域。“大財(cái)務(wù)”更加強(qiáng)調(diào)事前引導(dǎo)和預(yù)警、事中服務(wù)和控制。這就使得財(cái)務(wù)管理延伸成為從事前、事中到事后的全員、全過(guò)程、全方位的管理。財(cái)務(wù)部門還應(yīng)建立戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算管理、采購(gòu)監(jiān)管、合同會(huì)簽、收付款審核監(jiān)控“環(huán)環(huán)相扣”的財(cái)務(wù)內(nèi)控體系，多管齊下，從制度上規(guī)范管理，從機(jī)制上控制風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)人員必須學(xué)習(xí)和理解生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程，到一線業(yè)務(wù)部門學(xué)習(xí)培訓(xùn)。同時(shí)崗位交流應(yīng)該不僅限于本單位，可以擴(kuò)展到集團(tuán)內(nèi)各單位、部門，相互學(xué)習(xí)、交流各單位的業(yè)務(wù)流程、好的管理經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)優(yōu)化管理程序及制度。緊密跟蹤

6、經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，推行“大成本”戰(zhàn)略“大成本”戰(zhàn)略是一個(gè)擴(kuò)展的、完整的企業(yè)成本管理框架。要求財(cái)務(wù)從傳統(tǒng)的生產(chǎn)過(guò)程成本控制向上游延伸，從建設(shè)的源頭起就考慮成本的承受能力，通過(guò)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)、各部門成員、全過(guò)程的成本管理與控制來(lái)實(shí)現(xiàn)成本管理。同時(shí)成本管理工作不是單純的節(jié)約和縮減開支，還應(yīng)該強(qiáng)調(diào)積極有效的投入和支出，關(guān)鍵是要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，要能支持和促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！按蟪杀尽崩砟畎▋蓚€(gè)方面，一是戰(zhàn)略性成本管理，其出發(fā)點(diǎn)是總結(jié)過(guò)去、立足現(xiàn)在、著眼未來(lái)，目的是在較短的會(huì)計(jì)期間實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流量最大化；二是經(jīng)營(yíng)性成本管理，即做到“六個(gè)結(jié)合”：財(cái)務(wù)管理與企業(yè)管理工作相結(jié)合，財(cái)務(wù)管理與信息流物流相結(jié)合，財(cái)

7、務(wù)管理與現(xiàn)場(chǎng)管理相結(jié)合，財(cái)務(wù)管理與價(jià)值管理相結(jié)合，財(cái)務(wù)管理與實(shí)物管理相結(jié)合，財(cái)務(wù)管理與統(tǒng)計(jì)核算與業(yè)務(wù)核算相結(jié)合，使財(cái)務(wù)管理做到事前預(yù)算、事中控制、事后分析。(一)以生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)成本管理。樹立科技是第一生產(chǎn)力的核心理念，不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。通過(guò)不斷改進(jìn)優(yōu)化工程設(shè)計(jì)、推廣應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)、采掘工藝、提高單產(chǎn)和資源回收率、降低單耗水平等，從源頭上考慮降低成本。(二)以企業(yè)文化引導(dǎo)成本管理。企業(yè)文化是制度所不能代替的，是員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中能夠自動(dòng)參照?qǐng)?zhí)行的。企業(yè)文化建設(shè)的理念應(yīng)體現(xiàn)“科學(xué)發(fā)展觀”，發(fā)揮每一位員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，讓每一位員工都形成強(qiáng)烈的成本意識(shí)，形成上下一致，左右互動(dòng)，

8、提高效益的良好層面，改變傳統(tǒng)的粗放式管理，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。(三)以信息化促進(jìn)成本管理。通過(guò)信息化建設(shè)促進(jìn)生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)的有效集成，提高企業(yè)的整體效益，大大降低成本。將鋼廠、礦井、燒結(jié)廠等全部建成具有國(guó)際先進(jìn)水平的綜合自動(dòng)化系統(tǒng)，用先進(jìn)的生產(chǎn)系統(tǒng)、運(yùn)輸系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)自動(dòng)化控制作業(yè)，可以大大精減人員，提高工作效率。(四)融入業(yè)務(wù)流程，跟蹤成本動(dòng)因。財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)是因果關(guān)系。先有業(yè)務(wù)的發(fā)生，后有財(cái)務(wù)結(jié)果的出現(xiàn)。財(cái)務(wù)管理就是要財(cái)務(wù)從業(yè)務(wù)源頭開始介入，為業(yè)務(wù)部門提供全方位財(cái)務(wù)支持和財(cái)務(wù)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)最佳商業(yè)結(jié)果。財(cái)務(wù)融入到業(yè)務(wù)中就是幫企業(yè)去管理資源，財(cái)務(wù)的職能和角色就變成了企業(yè)中重要的管理者之一。以礦業(yè)

9、公司控制采購(gòu)成本為例。目前鋼鐵行業(yè)的危機(jī)形勢(shì)已經(jīng)使得降本增效成為重點(diǎn)。目前我公司原主材料成本占總生產(chǎn)成本的70%，為了有效控制原主材料的采購(gòu)成本，2012年我公司價(jià)格委員會(huì)重新規(guī)范了供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，并對(duì)采購(gòu)時(shí)間、質(zhì)量、使用效果的監(jiān)督事宜做出了更詳細(xì)的要求。堅(jiān)持推行以球團(tuán)礦近期結(jié)算價(jià)格為參照，倒逼外采鐵精礦價(jià)格的定價(jià)模式，確保球團(tuán)礦產(chǎn)品毛利。利用優(yōu)勢(shì)資源，打造“大資金”平臺(tái)資金管理是財(cái)務(wù)管理的中心。在集團(tuán)的財(cái)務(wù)活動(dòng)中，資金是一項(xiàng)被高度重視的高流動(dòng)性的資產(chǎn)。加強(qiáng)企業(yè)的資金管理，提高資金使用效率、效益，是保障企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、確保企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)健發(fā)展最有力的王牌。結(jié)合自身情況我們提出了打造“大資金”平臺(tái)的想法

10、。(一)集團(tuán)資金集中，統(tǒng)籌資金預(yù)算。為提高集團(tuán)對(duì)資金的調(diào)控能力和資金使用效益，運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、理財(cái)手段對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理，最大限度發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同效率、降低資金成本，已成為大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)的共識(shí)。我們充分利用武鋼財(cái)務(wù)公司平臺(tái)，集中管理各單位資金賬戶，要求下屬各單位在武鋼財(cái)務(wù)公司開戶，大額資金支付必須通過(guò)該賬戶支付，每一筆資金流向都做到可控和可復(fù)查。這樣既有利于公司對(duì)各單位資金的集中調(diào)控，充分發(fā)揮資金集中的效能，控制風(fēng)險(xiǎn)，又可以滿足各單位實(shí)際需要。通過(guò)資金集中管理，使集團(tuán)公司大大提高了公司資金結(jié)算、統(tǒng)計(jì)、監(jiān)督工作的效率，增強(qiáng)了對(duì)管理控制的有效性。統(tǒng)籌資金預(yù)算，合理安排資金使用，將年度資金預(yù)算和月

11、度資金滾動(dòng)預(yù)算相結(jié)合。通過(guò)動(dòng)態(tài)的現(xiàn)金流量預(yù)算和資金收支計(jì)劃實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的準(zhǔn)確調(diào)度；通過(guò)對(duì)資金的計(jì)劃管理，確保資金的使用與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃有效的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。(二)利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低融資成本。集團(tuán)公司通過(guò)資金集中管理，集中所屬單位的資金，可以發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高與銀行談判的籌碼，降低資金結(jié)算費(fèi)率和借款利率；通過(guò)資金的集中，減少外部貸款需求和相應(yīng)的利息支出；通過(guò)銀行、商業(yè)承兌匯票、信用證、保理、票據(jù)質(zhì)押、內(nèi)保外貸、增資擴(kuò)股、整體上市、發(fā)行各類債券等手段，提高資金使用效率、加快資金周轉(zhuǎn)，降低集團(tuán)整體資金成本。(三)共享優(yōu)勢(shì)資源，降低資金鏈整體成本。一個(gè)典型的完整供應(yīng)鏈，一般包括原材料采購(gòu)、中間品、制成品、

12、銷售網(wǎng)絡(luò)和最終用戶五個(gè)環(huán)節(jié)，涉及供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶等不同主體。一旦供應(yīng)鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)資金緊張，就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)Ш狻榻档凸境杀?，建議積極向上游延伸，利用自身信用優(yōu)勢(shì)，幫助合作伙伴一起降低成本，通過(guò)降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本來(lái)降低自己的成本。礦業(yè)公司多年的誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)獲得了高信用等級(jí)，培育了一大批優(yōu)勢(shì)金融資源，針對(duì)上游供應(yīng)商大多企業(yè)規(guī)模小、經(jīng)營(yíng)時(shí)期短、信用評(píng)級(jí)不高的特點(diǎn)，一方面充分利用金融機(jī)構(gòu)為扶持中小企業(yè)的優(yōu)惠政策，篩選票面金額較小、出票人為中小企業(yè)的銀行承兌匯票，多渠道尋找低成本銀行資源，爭(zhēng)取最低貼現(xiàn)利率；一方面將取得的商業(yè)承兌匯票質(zhì)押銀行，爭(zhēng)取到了比開具銀行承兌匯票手續(xù)

13、費(fèi)更低的利率，辦理提前獲取資金的國(guó)內(nèi)保理業(yè)務(wù)；另一方面在原采購(gòu)合同的基礎(chǔ)上簽定補(bǔ)充協(xié)議，采購(gòu)付款模式變更為現(xiàn)款方式，幫助供應(yīng)商降低其貼現(xiàn)成本，同時(shí)按大于貼現(xiàn)利息的金額調(diào)整降低采購(gòu)價(jià)格，形成財(cái)務(wù)費(fèi)用與生產(chǎn)成本的置換，最終降低采購(gòu)成本，實(shí)現(xiàn)雙贏。這一過(guò)程的推進(jìn)并非易事，但值得欣慰的是，現(xiàn)在已經(jīng)略見成效。拓展財(cái)務(wù)分析，建立“大分析”體系一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果不僅受財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的影響，還受企業(yè)其他因素的影響，如企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略、產(chǎn)品的生命周期、員工的協(xié)作精神等。現(xiàn)有的財(cái)務(wù)分析方法只是對(duì)企業(yè)可以量化的數(shù)字進(jìn)行分析，而對(duì)于這些非量化因素的影響無(wú)法定性。針對(duì)這些局限性，結(jié)合武鋼發(fā)展的實(shí)際情況，我認(rèn)為財(cái)務(wù)分析

14、的過(guò)程就是要穿透數(shù)據(jù)追溯業(yè)務(wù)形成的全過(guò)程，轉(zhuǎn)換角度站在管理的位置多緯度地來(lái)看業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程，拓展分析范圍和內(nèi)容，建立“大分析”體系，發(fā)現(xiàn)與同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)各方面的不同、分輕重緩急地列出需要改善的事項(xiàng)，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略提供有利支持。(一)建立關(guān)鍵工序標(biāo)準(zhǔn)成本分析體系。1、通過(guò)對(duì)標(biāo)，科學(xué)合理地核定關(guān)鍵工序標(biāo)準(zhǔn)成本，做到事前控制。結(jié)合近三年實(shí)際成本水平和同行業(yè)企業(yè)的成本水平，進(jìn)行定額及非定額指標(biāo)的收集工作，建立“定額物資指標(biāo)數(shù)據(jù)臺(tái)賬”和“非定額物資指標(biāo)數(shù)據(jù)臺(tái)賬”。把這些定額由公司-二級(jí)單位(子公司)-車間-班組層層分解、細(xì)化，使指標(biāo)管理責(zé)任落實(shí)到每個(gè)工作崗位、每個(gè)生產(chǎn)操作者肩上。2、建立和運(yùn)作關(guān)鍵工

15、序標(biāo)準(zhǔn)成本分析模型，做到事中控制。按成本習(xí)性，結(jié)合實(shí)際工藝特點(diǎn)，確定工序標(biāo)準(zhǔn)成本差異的構(gòu)成。從定額價(jià)格、定額耗量、作業(yè)量變化、固定費(fèi)用開支四個(gè)方面進(jìn)行差異分析。對(duì)差異率超出10%的單個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)分析。層層分析成本動(dòng)因，找出問(wèn)題，落實(shí)改進(jìn)責(zé)任，不斷降低成本。3、建立關(guān)鍵工序標(biāo)準(zhǔn)成本責(zé)任考核機(jī)制，做到事后控制。圍繞超標(biāo)、達(dá)標(biāo)、未達(dá)標(biāo)三個(gè)等級(jí)，制定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施細(xì)則，將工序標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析情況納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，使降本增效成果得以固化和長(zhǎng)效。(二)建立影響企業(yè)非量化因素分析體系。1、規(guī)范和擴(kuò)展表外信息披露的范圍。企業(yè)非量化因素包括企業(yè)外部環(huán)境方面的信息和企業(yè)內(nèi)部資源信息，如所在行業(yè)信息、企業(yè)產(chǎn)品信

16、息、顧客信息、企業(yè)社會(huì)形象信息和企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)、人力資源信息等。規(guī)范這些信息披露范圍，定期收集相關(guān)內(nèi)容對(duì)企業(yè)非量化因素分析非常重要。2、設(shè)計(jì)并運(yùn)用非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)以進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)報(bào)告評(píng)價(jià)體系。財(cái)務(wù)報(bào)告所提供的信息不僅應(yīng)包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效和財(cái)務(wù)狀況的信息，還應(yīng)包括諸如有關(guān)企業(yè)背景和未來(lái)預(yù)測(cè)的信息。針對(duì)企業(yè)的變化，可以考慮采用以下非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)作為財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的補(bǔ)充：顧客滿意度；產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量；戰(zhàn)略目標(biāo)，如公司重組和管理層交接；公司潛在發(fā)展能力，如員工滿意度和保持力，員工學(xué)習(xí)與培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，團(tuán)隊(duì)精神，管理的有效性；創(chuàng)新能力，如研發(fā)投資及其成果、新產(chǎn)品開發(fā)能力；核心技術(shù)；市場(chǎng)份額；環(huán)境保護(hù)和社會(huì)責(zé)任等。3

17、、對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效和發(fā)展前景進(jìn)行綜合分析與評(píng)價(jià)。在對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)績(jī)效和發(fā)展?jié)摿Φ冗M(jìn)行分析與評(píng)價(jià)時(shí)，把有關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、動(dòng)態(tài)指標(biāo)與靜態(tài)指標(biāo)以及有關(guān)企業(yè)有形資產(chǎn)和知識(shí)資產(chǎn)資料等進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，既可以避免對(duì)企業(yè)評(píng)價(jià)有失偏頗，又從整體上對(duì)企業(yè)的狀況有一個(gè)比較清晰的了解和認(rèn)識(shí)，有利于外部投資者和企業(yè)管理者作出正確的決策。在每月的礦業(yè)公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)上，財(cái)務(wù)分析緊扣生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，多方搜集中鋼協(xié)、冶金礦山協(xié)會(huì)等行業(yè)資料，發(fā)現(xiàn)先進(jìn)礦山企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)與先進(jìn)礦山企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對(duì)標(biāo)，協(xié)助業(yè)務(wù)部門查找不足與差距；定期對(duì)虧損單位原因進(jìn)行剖析，并針對(duì)主要虧損產(chǎn)品進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析，尋找減虧扭虧的措施和

18、辦法。2012年為降低產(chǎn)品單耗，制定了三率三耗目標(biāo)值，并納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制按月考核。市場(chǎng)環(huán)境惡劣的時(shí)期恰恰是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)創(chuàng)新的時(shí)期，財(cái)務(wù)管理從簡(jiǎn)單的核算中提升，融入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，站在管理者的角度看問(wèn)題、提建議，向決策支持型、價(jià)值創(chuàng)造型的財(cái)務(wù)管理方向轉(zhuǎn)變，最終實(shí)現(xiàn)為企業(yè)規(guī)劃經(jīng)營(yíng)、識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，守護(hù)利潤(rùn)、創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)。對(duì)于歷史，4年的時(shí)光太過(guò)短暫；但對(duì)等待，4年的時(shí)光已經(jīng)太過(guò)漫長(zhǎng)。北京歡迎你的歌聲還沒(méi)消退，又一個(gè)奧運(yùn)倒計(jì)時(shí)100天就已經(jīng)悄然來(lái)臨。新的奧運(yùn)會(huì)與以往的每屆并無(wú)本質(zhì)的不同，與運(yùn)動(dòng)員、教練員、主辦國(guó)一同交替的，還有奧運(yùn)會(huì)的場(chǎng)外靈魂：TOP贊助商。在北京奧運(yùn)會(huì)的12家TOP贊助商中，可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞、

19、Visa、GE、歐米茄、三星、斯倫貝謝、松下等8家企業(yè)續(xù)約倫敦奧運(yùn)會(huì)，聯(lián)想、柯達(dá)、宏利保險(xiǎn)和強(qiáng)生則選擇退出，再加上寶潔、宏碁、陶氏化學(xué)的新近加盟，倫敦奧運(yùn)會(huì)最終確定了11家TOP贊助商?！澳芾m(xù)約50年就續(xù)約50年，能續(xù)約100年就續(xù)約100年，只不過(guò)法務(wù)部不大可能允許我們這樣做。”在接受記者采訪時(shí)，可口可樂(lè)大中華區(qū)及韓國(guó)區(qū)總裁魯大衛(wèi)這樣闡述可口可樂(lè)對(duì)于奧運(yùn)營(yíng)銷的重視?？煽诳蓸?lè)是舉世公認(rèn)的體育營(yíng)銷典范，這家公司甚至有一個(gè)雖然奇怪卻也經(jīng)典的營(yíng)銷哲學(xué)：“我們只需要遵循一種簡(jiǎn)單至極的哲學(xué)。如果它是移動(dòng)的，我們就贊助它；如果它是靜止的，我們就把它涂成紅色然后刷上可口可樂(lè)的標(biāo)志?！盩OP贊助商名額之爭(zhēng)，是

20、歷屆奧運(yùn)籌備過(guò)程中必然上演的商戰(zhàn)大戲，其慘烈程度絲毫不遜色于賽場(chǎng)內(nèi)的爭(zhēng)鋒，因?yàn)槠鋺?zhàn)場(chǎng)已經(jīng)超越單純的運(yùn)動(dòng)本身而進(jìn)入了人們的心智。越來(lái)越多的企業(yè)將奧運(yùn)TOP視為品牌國(guó)際化的終南捷徑或者奧運(yùn)商業(yè)化的巔峰之作，但卻很少有人提及并思考：對(duì)于奧運(yùn)與贊助商，這個(gè)簡(jiǎn)單至極卻又昂貴異常的TOP究竟意味著什么？挽救奧運(yùn)的創(chuàng)意品評(píng)歷史的最佳辦法也許就是上溯源頭。每個(gè)堪稱轉(zhuǎn)折的事件背后，其實(shí)都有更久遠(yuǎn)的歷史和更生動(dòng)的案例值得追憶和玩味。就像蝴蝶翅膀的一次輕靈揮舞帶動(dòng)了大洋彼岸的一次狂風(fēng)肆虐一樣，正是這些歷史和這些平凡帶來(lái)了我們每每津津樂(lè)道的那些轉(zhuǎn)折和那些經(jīng)典。在1972年慕尼黑奧運(yùn)會(huì)上，11名以色列運(yùn)動(dòng)員被恐怖分子殺

21、害，悲觀情緒彌漫著整個(gè)奧運(yùn)賽場(chǎng)，甚至連現(xiàn)代奧林匹克運(yùn)動(dòng)存在的合理性都因此受到嚴(yán)重質(zhì)疑，接踵而至的商業(yè)潰敗又讓這一切雪上加霜。這一年，在交出象征國(guó)際奧委會(huì)主席權(quán)利的鑰匙時(shí)，艾弗里·布倫戴奇悲觀地對(duì)他的繼任者邁克爾·基拉寧說(shuō)到，“我相信奧林匹克運(yùn)動(dòng)撐不了幾年了?！?976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)令加拿大負(fù)債累累，1980年的莫斯科奧運(yùn)會(huì)又因美國(guó)發(fā)起的抵制運(yùn)動(dòng)而令轉(zhuǎn)播商美國(guó)全國(guó)廣播公司損失慘重。奧運(yùn)會(huì)已經(jīng)成了申辦國(guó)幸福的煩惱和甜蜜的負(fù)擔(dān)：當(dāng)莫斯科奧運(yùn)會(huì)結(jié)束時(shí)，已經(jīng)沒(méi)人再對(duì)1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)的財(cái)務(wù)抱有信心。就是在這樣的背景下，西班牙人胡安·薩馬蘭奇接下了國(guó)際奧委會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。

22、當(dāng)時(shí)，這家具有世界影響力的國(guó)際機(jī)構(gòu)已經(jīng)瀕于破產(chǎn)：其賬戶中的流動(dòng)資金竟然只剩下不足20萬(wàn)美元，而全部資產(chǎn)總和也只有大概200萬(wàn)美元。即將開始的洛杉磯奧運(yùn)會(huì)既沒(méi)有得到美國(guó)政府的支持，也沒(méi)有公共資金的鼎力相助，身陷絕境的國(guó)際奧委會(huì)決定允許私人企業(yè)經(jīng)營(yíng)奧運(yùn)會(huì)。美國(guó)商人尤伯羅斯被指定為洛杉磯奧組委總裁，他隨之決定以完全市場(chǎng)化的方式運(yùn)作即將開始的洛杉磯奧運(yùn)會(huì)。這也曾引起人們對(duì)于奧運(yùn)本質(zhì)與精彩的深深憂慮，但不久之后，人們就驚奇地發(fā)現(xiàn)：奧運(yùn)會(huì)不但一如既往地精彩紛呈，而且居然還前所未有地實(shí)現(xiàn)了盈利。電視轉(zhuǎn)播權(quán)和贊助收入是尤伯羅斯的兩寶。他將贊助額底線定為400萬(wàn)美元，將贊助商嚴(yán)格限制在30家以內(nèi)，而且每個(gè)領(lǐng)域僅

23、選一家贊助商。這既賦予了奧運(yùn)贊助商“商業(yè)精英”身份的隱形認(rèn)證，也激化了同類公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，從而抬高了奧運(yùn)贊助商的門檻。洛杉磯奧運(yùn)會(huì)的巨大成功使奧運(yùn)會(huì)重新贏得了市場(chǎng)的信心，也使奧運(yùn)會(huì)首次成為全球商業(yè)寵兒。于是，洛杉磯奧運(yùn)會(huì)結(jié)束之后，國(guó)際奧委會(huì)首任市場(chǎng)營(yíng)銷部主任邁克爾·佩恩馬上開始了其與全球100多個(gè)奧委會(huì)之間的談判，并最終達(dá)成了利益均分的共享協(xié)議。1985年，國(guó)際奧委會(huì)正式推出了“TOP贊助商計(jì)劃”，后者隨之成為一個(gè)真正意義上的全球營(yíng)銷平臺(tái)。對(duì)于國(guó)際奧委會(huì)，TOP贊助計(jì)劃令這個(gè)古老的國(guó)際機(jī)構(gòu)涅盤重生并越發(fā)璀璨。從1985年至今，重新煥發(fā)青春的奧運(yùn)會(huì)已經(jīng)成為這個(gè)星球上最優(yōu)質(zhì)的全球性體育營(yíng)

24、銷平臺(tái)。但在TOP贊助計(jì)劃的另一面，風(fēng)景卻并不同樣完美。四年一次的豪賭TOP贊助計(jì)劃以4年為一個(gè)運(yùn)作周期，每個(gè)周期包含一屆冬季奧運(yùn)會(huì)和一屆夏季奧運(yùn)會(huì)。加入該計(jì)劃的贊助商被國(guó)際奧委會(huì)視為其全球最高級(jí)別合作伙伴，享有在全球范圍內(nèi)使用奧運(yùn)知識(shí)產(chǎn)權(quán)開展市場(chǎng)營(yíng)銷的絕對(duì)排他權(quán)，以及與此相關(guān)的一整套權(quán)益回報(bào)。并非任何企業(yè)都能加入TOP計(jì)劃。國(guó)際奧委會(huì)在選擇合作企業(yè)時(shí)尊崇嚴(yán)格的精英主義原則：每期TOP計(jì)劃的贊助商總數(shù)一般都在控制在1012家之間，入選的企業(yè)及其產(chǎn)品必須具有優(yōu)秀的品質(zhì)和良好的形象，并在營(yíng)銷市場(chǎng)上居于領(lǐng)先地位。同時(shí)，該企業(yè)必須是國(guó)際認(rèn)可度較高的跨國(guó)公司，因?yàn)橹挥兴麄儾拍芾闷淙蛸Y源協(xié)助國(guó)際奧委會(huì)

25、推進(jìn)奧運(yùn)營(yíng)銷。一家公司一旦成為TOP贊助商，全球各級(jí)奧委會(huì)都不得再與該公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開展任何形式的合作。將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷空間壓縮至極限，正是TOP計(jì)劃長(zhǎng)盛不衰的精華所在。但巨額的奧運(yùn)贊助費(fèi)并不是豪賭游戲的全部，因?yàn)檫@些能夠換來(lái)的直接營(yíng)銷工具只是場(chǎng)地中央那幾塊可有可無(wú)的廣告牌。成功的奧運(yùn)營(yíng)銷，往往需要比之贊助費(fèi)用更加龐大的經(jīng)費(fèi)來(lái)支撐公司在更廣闊的舞臺(tái)上將TOP計(jì)劃帶來(lái)的營(yíng)銷特權(quán)展現(xiàn)得淋漓盡致。定位理論的提出者列斯與特羅在其著作22條商規(guī)中指出：沒(méi)有足夠的資金，任何創(chuàng)意都不可能實(shí)現(xiàn)。成功的體育贊助經(jīng)驗(yàn)顯示，只有在配備了相當(dāng)于直接贊助費(fèi)用35倍的配套營(yíng)銷資金后，體育贊助才能取得最好的效果。而對(duì)于奧運(yùn)

26、會(huì)，這一比例可能更高。1996年，可口可樂(lè)為贊助了亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)而支付了4000萬(wàn)美元，卻為擴(kuò)大和鞏固奧運(yùn)營(yíng)銷的市場(chǎng)效果而再度支付了4.5億美元，兩者相加幾乎占到當(dāng)年可口可樂(lè)公司13億美元營(yíng)銷預(yù)算總額的4成，而該公司當(dāng)年的銷售總額也不過(guò)“只有”185億美元?！笆袌?chǎng)營(yíng)銷工作總有50%是有效的，盡管人們不知道究竟哪個(gè)50%有效?！濒敶笮l(wèi)表示，“所以，我們要相信科學(xué)。每屆奧運(yùn)會(huì)結(jié)束后，我們都要對(duì)之前的贊助計(jì)劃進(jìn)行總結(jié)和修正。”TOP贊助計(jì)劃是無(wú)限期博弈的經(jīng)典模型。企業(yè)需要長(zhǎng)期贊助才能逐漸贏得認(rèn)可，才能消除競(jìng)爭(zhēng)者制造的威脅，才能不斷改進(jìn)營(yíng)銷計(jì)劃以提升營(yíng)銷效果。而所有這一切又都與一個(gè)嚴(yán)峻的問(wèn)題息息相關(guān)：

27、企業(yè)必須持續(xù)存活，因?yàn)橹挥羞@樣才能享受到奧運(yùn)營(yíng)銷的長(zhǎng)期收益。1996年亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)上，中國(guó)代表團(tuán)的贊助商多達(dá)37家。但僅僅4年后，其中36家就停止了對(duì)中國(guó)代表團(tuán)的贊助，巨額費(fèi)用令他們負(fù)債累累以至望而卻步。同樣的案例還有柯達(dá)，在贊助奧運(yùn)多年之后，這家企業(yè)將從倫敦奧運(yùn)會(huì)開始永遠(yuǎn)缺席接下來(lái)的奧運(yùn)歷史。同樣難再出現(xiàn)的是北京奧運(yùn)會(huì)的空前盛況，以及其所代表的奧運(yùn)營(yíng)銷的黃金歲月。北京，難說(shuō)再見也許所有的奧運(yùn)贊助商都會(huì)感謝張藝謀，因?yàn)樗靡粓?chǎng)大氣磅礴也精彩異常的表演將北京奧運(yùn)會(huì)的火熱氣氛推上了高潮。也許所有的奧運(yùn)贊助商都會(huì)銘記北京奧運(yùn)會(huì)，因?yàn)?3億人的集體動(dòng)員、全情參與和忘我投入，即便放眼奧運(yùn)百年歷史也絕無(wú)

28、僅有?！氨本W運(yùn)會(huì)是一個(gè)巨大的不同。它牽扯到中國(guó)的崛起和發(fā)展，涉及到中國(guó)的改革和開放。一個(gè)堅(jiān)持改革開放30年的國(guó)家會(huì)以怎樣的心態(tài)融入奧運(yùn)，又會(huì)以怎樣的面貌迎接世界，這本身就扣人心弦。”魯大衛(wèi)表示，“大多數(shù)奧運(yùn)會(huì)只屬于主辦城市，但北京奧運(yùn)會(huì)屬于全體中國(guó)人民。這樣的歷史時(shí)刻在奧運(yùn)史上十分罕見，也許只有東京奧運(yùn)會(huì)和漢城奧運(yùn)會(huì)才能與之相提并論。所以，我們準(zhǔn)備北京奧運(yùn)會(huì)用去了7年，準(zhǔn)備其他的奧運(yùn)會(huì)大概只用100天27simn鋼管報(bào)價(jià) 球墨管現(xiàn)貨 45#精密管價(jià)格 漫長(zhǎng)的營(yíng)銷周期也許會(huì)滋生審美疲勞，但也為TOP贊助商克服不利因素奠定了基礎(chǔ)：長(zhǎng)期的堅(jiān)持，也許是消除市場(chǎng)誤解的惟一辦法。這是TOP贊助商們必須直

29、面的無(wú)解難題：國(guó)際奧委會(huì)的授權(quán)并不代表營(yíng)銷機(jī)遇的壟斷，最終的效果取決于營(yíng)銷智慧而非官方牌照。1996年亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)，NIKE并未贏得TOP席位，但這并不影響它搶足風(fēng)頭。在奧運(yùn)賽場(chǎng)旁邊的一個(gè)大型公園里，NIKE租用了一個(gè)停車場(chǎng)并將其改建為主題公園。之后，NIKE請(qǐng)來(lái)其簽約明星參加各種活動(dòng)并大獲成功，游客們幾乎一致認(rèn)為NIKE就是奧運(yùn)官方贊助商。這是埋伏營(yíng)銷的典型案例。可樂(lè)的世界也許遠(yuǎn)不及運(yùn)動(dòng)服裝那般復(fù)雜，外包裝上清晰的五環(huán)標(biāo)志就可以立即告訴你不同公司在國(guó)際奧委會(huì)的權(quán)重差異。北京奧運(yùn)會(huì)開幕前夕，全球第三大個(gè)案研究公司益普索斯(Ipsos)進(jìn)行的市場(chǎng)調(diào)查就顯示，可口可樂(lè)在奧運(yùn)贊助商知名度排行榜上位

30、列第三，這是一個(gè)了不起的成就。但現(xiàn)實(shí)永遠(yuǎn)遠(yuǎn)比人們的想象更為復(fù)雜，可口可樂(lè)與它那個(gè)幾乎同樣出色的對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)依然綿延多年并頻現(xiàn)經(jīng)典沖擊器 潛孔釬頭 潛孔鉆桿 自1928年初涉奧運(yùn)贊助以來(lái)，可口可樂(lè)就對(duì)奧運(yùn)價(jià)值深信不疑，1980年莫斯科奧運(yùn)會(huì)的失利更是堅(jiān)定了可口可樂(lè)的信念。這屆奧運(yùn)會(huì)上，百事可樂(lè)提前兩個(gè)月開始的大肆宣傳令拒絕向莫斯科供應(yīng)飲料的可口可樂(lè)痛失陣地，后者的同期銷量竟然只有前者的3/4。于是，可口可樂(lè)在1984年以超過(guò)贊助費(fèi)900萬(wàn)美元的代價(jià)奪回奧運(yùn)贊助權(quán)并將TOP席位保留至今。1996年，可口可樂(lè)重金投入立刻換來(lái)的空前熱賣更令公司高層對(duì)奧運(yùn)法則深信不疑。奧運(yùn)開幕當(dāng)月，可口可樂(lè)的銷量就上

31、升了9%，股價(jià)則大漲了36%。而在整個(gè)第三季度，可口可樂(lè)的盈利增加了21%至9.67億美元，而百事可樂(lè)則銳減77%至1.44億美元。奧運(yùn)贊助權(quán)當(dāng)然不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生利潤(rùn)，但以此為基礎(chǔ)的多樣化營(yíng)銷手段卻有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己想要的價(jià)值。這使隱性營(yíng)銷營(yíng)銷市場(chǎng)上的“搭便車”行為看起來(lái)并不那么可怕?！半[性營(yíng)銷的情況確實(shí)存在，市場(chǎng)調(diào)查也表明很多消費(fèi)者確實(shí)不清楚此中差異，這也確是營(yíng)銷難點(diǎn)所在?！濒敶笮l(wèi)表示，“但這更多是一個(gè)道德問(wèn)題。很多時(shí)候，侵權(quán)并非有意為之，簡(jiǎn)單的協(xié)調(diào)就可以將這類問(wèn)題處理好。但如果確實(shí)刻意挑戰(zhàn)，我們只能求助于法律礦用防爆LED巷道燈 手提式防爆探照燈 長(zhǎng)壽頂燈 有的人奮斗了很多年也不敢說(shuō)贏，贏這個(gè)

32、字對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)期盼，一直向往贏，卻從來(lái)沒(méi)贏過(guò)，想品牌化運(yùn)作，實(shí)力太小，細(xì)節(jié)化運(yùn)作，又感太慢，想輕裝上陣，企業(yè)內(nèi)耗一堆，真是贏不了也輸不起，沒(méi)有廣告支持，沒(méi)有產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有合適的人才，企業(yè)文化沒(méi)有形成，內(nèi)部問(wèn)題不斷，沒(méi)有資金的支撐，該有的似乎都沒(méi)有，這樣的企業(yè)如何贏？怎么贏？靠什么來(lái)贏？事物秩序輪回，有如五行之術(shù)，順則五行相生，逆則五行相克，無(wú)論任何事物，有不利的一面就有有利的一面，看控局之人怎么排兵布陣而已.打贏營(yíng)銷戰(zhàn)爭(zhēng)僅需要十步：第一步分家看明白亂自何方，市場(chǎng)還是內(nèi)部管理，然后徹底分開。市場(chǎng)亂，分產(chǎn)品，把產(chǎn)品重新規(guī)劃，亂的定不下來(lái)的那就繼續(xù)亂，不亂的重新規(guī)劃，都亂了，換包裝形式，產(chǎn)品重新定位，內(nèi)部管理亂，重新分工，部門分崗位