技術(shù)預測-情景法資料

1、接觸式影像傳感器技術(shù)策略規(guī)劃之研究發(fā)表人：鄭伶如/云林科技大學企研所指導教授：賴奎魁先生壹、 前言一、 研究動機與背景光電產(chǎn)業(yè)系指凡制造應用光電技術(shù)之組件及采用光電組件為關(guān)鍵零組件之設備及系統(tǒng)的所有產(chǎn)業(yè)。若以產(chǎn)品來分類，其范圍包括光信息、光電組件、光通訊、光學組件與器材與光電應用等五大類。近十年來，我國光電產(chǎn)業(yè)發(fā)展快速，依據(jù)工研院光電所ITIS計劃研究指示：1996年光電產(chǎn)業(yè)之產(chǎn)值已達新臺幣1，073億元，年成長率為25%；1997年產(chǎn)值更高達新臺幣1，548億元，年成長率為44%，故該產(chǎn)業(yè)年平均成長率高達20.6%以上，是一個未受經(jīng)濟不景氣沖擊的產(chǎn)業(yè)，非其它產(chǎn)業(yè)所能望其項背；另外，光電產(chǎn)品技

2、術(shù)發(fā)展，使信息的存取容量與速度遽增，顯示趨向表現(xiàn)自然彩色，而輸出/輸入趨向立體化；亦可使很多產(chǎn)品從單一功能變?yōu)楦吖δ?、多功能；加上體積逐漸縮小，將趨向適合個人隨身攜帶使用型；而在感測應用上則趨于智能型發(fā)展。易言之，光電產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品技術(shù)正朝向立體化、全彩化、多功能、高速度、輕薄短小及智能型發(fā)展；而光電產(chǎn)業(yè)被列入高科技產(chǎn)業(yè)之發(fā)展重點項目之一，且政府科技項目計劃朝向關(guān)鍵組件技術(shù)建立、產(chǎn)業(yè)上中下游整合兩大方向發(fā)展；除此之外，業(yè)界隨著多媒體、信息高速網(wǎng)絡化之發(fā)展，積極投入此一熱門產(chǎn)業(yè)。綜而言之，光電產(chǎn)業(yè)雖然起步較晚，但乃是發(fā)展?jié)摿o窮的二十一世紀明日之星產(chǎn)業(yè)。而在光電產(chǎn)業(yè)中，光信息類中之影像掃描儀在我國主要

3、光電產(chǎn)品排名第二，在1997年具有264億臺幣的產(chǎn)值，且其成長率為34%，此外，掃描儀在光電產(chǎn)品出口占有極高比值，況且至1998年為止，我國掃描儀占有率（約占80%）居全世界盟主，且多以自有品牌行銷，數(shù)量上大于ODM，可見掃描儀之制造技術(shù)，顯然臺灣居于領先地位。然基于未來掃描儀可能繼光驅(qū)為個人計算機基本配備及一般消費者掃描文件特性輕、薄、短、小趨勢之因，勢必掃描儀之心臟性關(guān)鍵零組件影像傳感器（Image Sensor），將由具感測能力1：1輕薄短小模塊化之接觸式影像傳感器（Contact Image Sensor；CIS）取代傳統(tǒng)體積很大的電荷耦合器（Charge Coupled Device

4、s；CCD）為影像之主要輸入裝置。為掌握此技術(shù)發(fā)展趨勢并確保我國在掃描儀及其它影像感測科技產(chǎn)品在世界領先地位，國內(nèi)影像感測業(yè)者實有必要對CIS之技術(shù)發(fā)展，做一前瞻性、洞燭先機的技術(shù)發(fā)展及技術(shù)策略規(guī)劃，以保該產(chǎn)業(yè)具持續(xù)性（sustaining）競爭優(yōu)勢；此為本研究動機之一。然而，對于一個重視經(jīng)營績效之接觸式影像傳感器公司而言，無論是在產(chǎn)品制程技術(shù)創(chuàng)新方面或是零組件技術(shù)創(chuàng)新發(fā)明上，皆會產(chǎn)生分析經(jīng)營績效的預測與技術(shù)趨勢發(fā)展模式選擇問題。如何掌握技術(shù)領先地位，以創(chuàng)造持續(xù)性競爭優(yōu)勢，形成產(chǎn)品重大差異，進而使公司獲得最大經(jīng)營績效，為當今視技術(shù)創(chuàng)新與變革為主因之接觸式影像傳感器之高科技企業(yè)所關(guān)心且急需了解的

5、問題。換言之，上述企業(yè)經(jīng)營決策問題，為一般具生產(chǎn)技術(shù)變動與更迭速度快速之高科技產(chǎn)業(yè)所倡導注重的技術(shù)預測（Technology Forecasting）之真諦。所謂技術(shù)預測，系針對有效用的預測對象機器、設備、生產(chǎn)制程或技術(shù)能力，對其標的物未來的績效（performance）水平所進行的一合理預測。而有效用意指對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生有附加價值之所有價值報酬的技術(shù)預測活動，顯見技術(shù)預測與企業(yè)市場占有率具有密切關(guān)聯(lián)性。預測標的物未來的績效水平，乃指技術(shù)所能達成如：掃描速度與影像品質(zhì)等指針。綜合言之，技術(shù)預測為一策略性決策（Strategic Decision Making），其前瞻性技術(shù)重點項目如：新產(chǎn)品或技

6、術(shù)市場占有率與擴散情形、新技術(shù)替代舊有技術(shù)之替換率分析、技術(shù)突破的時機與可能機會、對產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)生態(tài)之影響效果。上述皆為策略性規(guī)劃之前置技術(shù)預測，即向前（Fore）做測度與推論，若推論的方向與程度有所偏差，則隨后所進行之策略性規(guī)劃或管控作業(yè)，均將產(chǎn)生偏誤，而公司將在競爭大未來中（Competing For Future）淘汰出局，所謂適者生存，不適者淘汰即為此理?？梢娂夹g(shù)預測對一向視技術(shù)為公司核心能力（Core Competence）的接觸式影像傳感器之高科技產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營績效有相當重大影響；此為本研究探討動機之二。綜觀上述所言，進行策略規(guī)劃時，事先的預測除了可讓規(guī)劃更具準確性外，亦可提供作為決策時

7、的參考要值，故預測在策略規(guī)劃中扮演著開路先鋒、舉足輕重的角色。藉由未來是過去的延伸、存在著可預測的未來以及人類行為系遵循一可數(shù)量化的自然法則等假設條件下，透過數(shù)量模型如：趨勢分析或回歸模型等，對未來進行單點預測。然而環(huán)境詭譎多變，不確定性和沖擊因素眾多，技術(shù)呈現(xiàn)快速的創(chuàng)新與變革，因此在進行技術(shù)預測時，并非所有數(shù)據(jù)都可以量化方式表達出來。是故傳統(tǒng)數(shù)量模型的預測工具，已不足以因應變化快速的環(huán)境，亦言定量分析的預測方法在現(xiàn)今世界無法達到預測的目的。而面對多橏且多變的環(huán)境，預測目的不單只是追求精確，還必須同時衡量廣度和深度，因此，唯有透過技術(shù)預測之實質(zhì)內(nèi)容模式情境分析法（Scenario Analys

8、is），才可同時達成廣度和深度的考量，以因應外界環(huán)境的變化?；谏鲜鏊?，本研究整理歸納認為情境預測分析法乃是進行技術(shù)策略規(guī)劃時之前置作業(yè)；此為研究動機之三。正式的策略規(guī)劃程序或稱為理性規(guī)劃，其步驟是透過企業(yè)經(jīng)營使命的建立、外部環(huán)境機會與威脅、企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的SWOT分析，并透過預測等一連串之步驟所形成，主要系針對當前環(huán)境所做的企業(yè)靜態(tài)分析。然而環(huán)伺現(xiàn)今變化瞬息萬變、科技進步日新月異、產(chǎn)品生命周期的大幅縮短，致使企業(yè)對于環(huán)境的變化與制造技術(shù)之間產(chǎn)生了時間上生產(chǎn)落差（lag），故傳統(tǒng)策略規(guī)劃程序，已無法因應快速環(huán)境的變遷；而對于講究技術(shù)變革和創(chuàng)新研發(fā)的高科技產(chǎn)業(yè)而言，不單只是目標性預測未來（

9、forecast），還要有具前瞻的眼光，洞悉、預知未來可能演變之各種狀況的先見之明（foresight），如此才不會囿于技術(shù)性的競爭，而缺乏競爭性技術(shù)的大躍進式技術(shù)變革。因此，本研究試圖建立一符合接觸式影像傳感器之高科技產(chǎn)業(yè)的技術(shù)預測之技術(shù)策略規(guī)劃模式，并探究其與理性策略規(guī)劃程序有何差異；此為動機之四。然而事實上，情境分析法并非是新的技術(shù)，最早被運用于軍事戰(zhàn)略上。而情境的起源，于1950年代，由Kahn學者提出情境描述（Scenario Writing）的觀念，此為情境分析之濫觴。另外，美國空軍也在同期運用情境分析從事軍事戰(zhàn)略規(guī)劃，以設計不同的應變對策。而史丹福研究（Standford Res

10、earch Institute；SRI）自1970年代開始從事未來學的趼究，并研發(fā)出一套可實際應用的技術(shù)預測與規(guī)劃系統(tǒng)。隨后奇異公司（GE）、殼牌（Shell）石油等知名企業(yè)也將情境分析法運用于企業(yè)的整體策略規(guī)劃中。而真正讓情境分析法聲名大噪的是殼牌（Shell）石油利用此預測工具來描繪石油輪出國家組織（OPEC）未來的可能動向，并為殼牌（Shell）石油模擬了各種危機的因應對策，以避免了石油危機所帶給該企業(yè)的重大沖擊；同時亦透過情境預測工具，還準確預測出未來運船業(yè)和石化業(yè)會產(chǎn)生供過于需求的問題。由此可知，技術(shù)預測情境分析法早被知名企業(yè)廣為運用，且依據(jù)學者調(diào)查，在1977年時，美國一千大企業(yè)中

11、，有22%使用情境預測分析法，而在1981年，其使用率，由22%驟升至50%，為何在短短四年中，情境分析大受實務界歡迎：從當下環(huán)境背景觀察不難發(fā)現(xiàn)：在愈動蕩變化的環(huán)境下，透過情境分析法可以輔助企業(yè)進行策略規(guī)劃并描繪編纂各種不同的劇本和場景，以協(xié)助企業(yè)針對未來各種可能的不同情景，評估其風險并找出各種因應對策；此外，若將情境分析法與策略規(guī)劃加以整合，對于策略規(guī)劃與決策之擬定，在追求效果與效率而言，無異是事半功倍、如虎添翼。故本研究欲探討未來接觸式影像傳感器技術(shù)發(fā)展之情境（Scenario）為何，并藉此輔助CIS企業(yè)進行技術(shù)策略規(guī)劃與擬定其技術(shù)策略；此為研究動機之五。二、 研究目的由于未來充滿不確定

12、性，且演變過程本身呈現(xiàn)隨機狀態(tài)，并無一定軌跡可尋，因此要猜中未來待實現(xiàn)之真實現(xiàn)象，實不可能。因此，本研究采用質(zhì)性之（Quantitative）技術(shù)預測情境預測分析法，并利用包絡曲線方式（Envelope Curve），匯整學者、影像感測業(yè)者高階主管及產(chǎn)業(yè)專家意見及智慧，以抓住數(shù)個未來可能發(fā)生之脈絡，俾能有效包括影像感測業(yè)技術(shù)發(fā)展之真實主要屬性，以將CIS技術(shù)之未來位置關(guān)系做有效定位（Spacing）。基于上述的背景與動機，本研究計劃欲探究以下目的：(一) 確認技術(shù)預測情境分析法為技術(shù)策略規(guī)劃之前置作業(yè)。(二) 建立接觸式影像傳感器的技術(shù)策略規(guī)劃模式，并探究該技術(shù)策略規(guī)劃模式與理性規(guī)劃模式下技術(shù)

13、策略內(nèi)涵之差異性。(三) 發(fā)展數(shù)個接觸式影像傳感器之演繹情境（Scenario），并選擇未來之最適情境，藉以輔助CIS企業(yè)進行未來技術(shù)策略規(guī)劃與研擬其技術(shù)策略。三、 技術(shù)預測的重要性任何一個企業(yè)皆從事預測，即對其周遭總體與個體環(huán)境之未來實況，進行前瞻性探究。況且未來充滿著不確定性，亦謂著充滿風險性，一個企業(yè)稍加忽略風險，企業(yè)隨時會落入營運危險深淵中。因此，外在環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)若未進行預測以做好準備，將在很饾時間內(nèi)因措手不及而遭受重大營運損害。即會是外在環(huán)境并未發(fā)生明顯變化時，亦會因企業(yè)在做決策時，因未認定環(huán)境并未改變的事實，而未能做出正確的判斷與決定，有以致之。析言之，預測為一般決策過程中

14、極重要一環(huán)，尤以技術(shù)為經(jīng)營核心能力之高科技公司更甚重要，而高科技公司之主要特性乃其產(chǎn)品生產(chǎn)豐技術(shù)變動快速、產(chǎn)品生命周期短之因。更須持續(xù)性不斷地進行技術(shù)預測，以掌握最新、最好研發(fā)技術(shù)，否則今日的領導者，明日可能市場的出局者。因之，我們可從下列方式來引申預測之重要性。企業(yè)未從事預測，意味著企業(yè)所面對的未來，是無愿景、無目標式之一場完全式的賭局，任何事情都有可能發(fā)生。因此沒有可預期之未來目標定位點，企業(yè)無法從事做出任何策略性規(guī)劃，來影響企業(yè)未來發(fā)展概況，進而無法凝聚公司員工向心力，耗損公司資源，營運無效能與無效率，一旦發(fā)生危機式突發(fā)問題，只有盲目做滅火工作，此舉將更耗損大量資源在應變與復原活動上面，

15、依以惡性循環(huán)，公司日漸失去競爭力，終至滅亡。若企業(yè)未從事技術(shù)預測，為符不確定性之總體經(jīng)濟與技術(shù)環(huán)境變動以做出合宜決策，只有唯賴天才型高階管理者直覺判斷。然現(xiàn)于外在環(huán)境詭譎多變，個人時間、智力、能力有限情況下，欲做出合理且具前瞻之決策實非可能，且今日重視總體決策，專業(yè)分工時代，應是反理性之決策方式不足取。由于大多數(shù)企業(yè)未進行預測，皆認為未來是過去的延伸，是一種固定軌跡方式往前推移。然今日科技變動甚巨，未來與過去之間，不再是連續(xù)性而是跳躍式發(fā)展，實有必要群聚眾人智慧經(jīng)驗與能力，勾勒未來發(fā)展之情境，以輔助決策。貳、 文獻探討一、 國內(nèi)文獻情境預測分析法在國外已行之多年，且許多知名企業(yè)如：奇異公司（G

16、E）、殼牌（Shell）石油等亦使用情境分析法作為企業(yè)的中長期策略規(guī)劃。然而國內(nèi)在情境預測分析法的文獻相當有限，僅有袁建中教授所指導之碩士論文（1994）利用情境分析探討國內(nèi)個人通訊服務業(yè)；而韓子光、蔡猷升（1996）探討技術(shù)預測應用于研發(fā)計劃之擬定；又由于情境預測分析法在國外廣為企業(yè)接受和運用，政府有鑒于此，于民國八十五年聘請SRI顧問公司，培育經(jīng)濟部技術(shù)預測SRI-DV種子團隊，希冀藉由此種子團隊，將情境分析法告知給國內(nèi)各大企業(yè)，并于同年八月，舉辦高科技產(chǎn)業(yè)技術(shù)預測成果研討會，展現(xiàn)SRI-DV種子團隊之成果；此外，余序江、許志義、陳澤義等三人，于民國八十七年出版科技管理導論：科技預測與規(guī)劃

17、，以SRI的六大步驟為主，希望拋磚引玉，讓國內(nèi)企業(yè)了解預測與規(guī)劃之重要生。二、 國外相關(guān)文獻在國外研究方面，1970年代就有企業(yè)使用情境分析工具，故相關(guān)文獻于1970起陸續(xù)有學者發(fā)表之。如：Wilson（1973）探討奇異公司將情境分析運用于策略規(guī)劃之情形；Linneman & Klein（1979）針對美國前一千大企業(yè)進行調(diào)查，以了解使用情境分析的企業(yè)與未使用此分析方法企業(yè)的差異為何；而Linneman（1983）更擴大范圍，針對美國前一千大企業(yè)、加拿大三百大、國外五百大企業(yè)進行問卷調(diào)查和深度訪查，以了解情境分析法在實務界的運用情形；Schnaars（1987）則針對情境預測工具的使

18、用與發(fā)展作一精辟之介紹；而 Schoemaker（1995）將情境規(guī)劃作為策略性思考之工具，文中并介紹廣告業(yè)如何應用情境分析，而南非政治亦是運用情境分析的另一成功案例。Gill Ringland（1998）所出版的Scenario PlanningManaging for the Future，更是巨細靡遺地介紹了各種情境分析的種類和步驟，并且利用個案研究（Case Study）旳方式，說明企業(yè)如何使用情境分析法，以提供學術(shù)和實務界參考。總體而言，基于環(huán)境與制程技術(shù)之時間落差，使得數(shù)量預測分析模式已無法適用現(xiàn)今環(huán)境，也唯有使用情境分析法，才能克服愈來詭譎多變的環(huán)境；同時，企業(yè)也應將情境分析與策

19、略規(guī)劃加以結(jié)合，使情境分析成為策略規(guī)劃程序的一部份，已架構(gòu)技術(shù)策略之策略規(guī)劃模式。參、 研究方法產(chǎn)業(yè)環(huán)境l 需求量l 技術(shù)技術(shù)預測l 定量l 定性技術(shù)策略l 構(gòu)面l 類型一、 觀念性架構(gòu)圖 1 觀念性架構(gòu)本文之觀念性架構(gòu)如上圖。首先針對接觸式影像傳感器進行產(chǎn)業(yè)環(huán)境進行需求狀況與技術(shù)概況進行探討，以為技術(shù)策略擬定時的參考；并探討在擬定技術(shù)策略時，除了運用產(chǎn)業(yè)信息外，若加入技術(shù)預測之結(jié)果作為策略規(guī)劃的前置作業(yè)，則兩者之間有何關(guān)系，且技術(shù)預測法之使用對技術(shù)策略會產(chǎn)生何種影響。二、 研究架構(gòu)由文獻探討和本研究觀念性架構(gòu)，建構(gòu)出研究架構(gòu)。如圖2所示。透過技術(shù)預測情境分析法之重要步驟：關(guān)鍵決策因素之萃取、

20、不確定軸面的選擇及情境結(jié)果等，獲得數(shù)個情境，以作為技術(shù)策略規(guī)劃前置作業(yè)及參考要據(jù)。再由數(shù)個情境中，找出最適情境，并擬定出數(shù)個技術(shù)策略方案，再依其準則與權(quán)數(shù)，從數(shù)個技術(shù)策略方案中獲得最適技術(shù)策略。關(guān)于準則的制定，系參照技術(shù)策略的八項構(gòu)面，并由此產(chǎn)生技術(shù)策略方案，提供個案公司作為技術(shù)策略選擇的參考。技術(shù)策略l 構(gòu)面l 類型技術(shù)預測l 關(guān)鍵決策因素l 驅(qū)動力量l 不確定軸面屬性l 情境圖 2 研究架構(gòu)三、 研究假說由本研究架構(gòu)得知，選擇不同的情境結(jié)果時，對于技術(shù)策略擬定亦有所不同。關(guān)于本研究所欲探究的假說如下。(一) 情境構(gòu)面的假說由SRI情境分析法之六大步驟獲知，情境內(nèi)容的描述與撰寫，端賴關(guān)鍵決策

21、因素、驅(qū)動力量與不確定軸面的選擇，而選擇不同的不確定軸面屬性，其對于情境的描述亦不同，相對地，情境結(jié)果亦會不同。故本構(gòu)面假說如下假說一：當選擇不同的不確定性軸面屬性時，其產(chǎn)生情境亦不同。(二) 技術(shù)策略的假說由前述之相關(guān)文獻得知，當技術(shù)發(fā)展重心與技術(shù)取得或來源不同時，其技術(shù)策略的類型與內(nèi)涵亦不同。故其研究假說為假說二：當技術(shù)發(fā)展重心與技術(shù)取得或來源不同時，會產(chǎn)生不同的技術(shù)策略。(三) 情境與技術(shù)策略的假說由相關(guān)文獻與研究架構(gòu)可知，技術(shù)預測-情境分析法可獲得數(shù)個不同的情境，而每個情境亦有其數(shù)個技術(shù)策略方案。透過準則及權(quán)數(shù)的計算，每個情境可對應制定出不同的技術(shù)策略。故情境與技術(shù)策略的假說為假說三：

22、當技術(shù)預測情境分析法所選擇的情境不同，則其對應制定不同的技術(shù)策略。四、 操作性定義本研究有關(guān)變量之操作性定義，系以（一）相關(guān)文獻（二）符合本研究目的之變數(shù)為準則。茲針對本研究變數(shù)之操作性定義陳述如下。(一) 技術(shù)預測根據(jù)相關(guān)文獻，技術(shù)預測方法種類繁多，包括定性和定量析法，本研究擬以SRI所提之實質(zhì)內(nèi)容形式情境預測作為技術(shù)預測的方法。其內(nèi)容如下所述。1、 關(guān)鍵決策因素關(guān)鍵決策因素（key decision factor，KDF ）系指所有會影響決策的各項關(guān)鍵因素，如市場需求、企業(yè)生產(chǎn)能與政府管制力量等。2、 驅(qū)動力量即認定重要的外在驅(qū)動力量，包括：政治、經(jīng)濟、社會、科技和環(huán)保等各層面，以決定閞鍵

23、決策因素的未來狀態(tài)。3、 不確定軸面將所形成的驅(qū)動力量，以沖擊水平程度與不確定程度之高、中、低加以歸類，并形成一沖擊與不確定矩陣，將屬高沖擊水平、高不確定的驅(qū)力群組中，歸類選出二至四個相關(guān)構(gòu)面稱之，其作為情境內(nèi)容的主體架構(gòu)。4、 情境情境系指作為用來敘述未來各種現(xiàn)象的一種方法。(二) 技術(shù)策略由文獻得知，關(guān)于技術(shù)策略的構(gòu)面與類型，有許多學者提出不同看法，故所涵蓋的構(gòu)面及其類型相當多，本研究綜合學者意見，并參酌該產(chǎn)業(yè)特性，將幾十種構(gòu)面歸類為八項；而技術(shù)策略的類型，擬以Brockhoff & Chakrabarti所提出之技術(shù)策略四種類型為主。關(guān)于技術(shù)策略各構(gòu)面與類型定義，如下所述。1、

24、技術(shù)策略構(gòu)面2、 技術(shù)發(fā)展重心系指技術(shù)選擇與產(chǎn)品定位及研發(fā)策略。3、 高階主管態(tài)度指研究發(fā)展所采取的組織型態(tài)及高階主管介入技術(shù)決策的程度。4、 組織位階（結(jié)構(gòu)）定位意為R&D單位在組織內(nèi)決策地位及研究發(fā)展制造與行銷三個功能單位互相溝通和合作的程度。5、 技術(shù)人力資源系指技術(shù)人員之能力是否能夠達成企業(yè)目標。6、 研發(fā)投入之資源配置指投入研究發(fā)展之經(jīng)費占營業(yè)額之比率。7、 競爭時機與地位指企業(yè)在新產(chǎn)品或技術(shù)的開發(fā)過程中，采取主動領先或跟隨者之狀況。8、 技術(shù)能力層次意指技術(shù)能力水準、技術(shù)領先程度與核心技術(shù)能力之層次。9、 技術(shù)取得或來源系指企業(yè)應由內(nèi)部自行研究發(fā)展，還是依賴外部購買技術(shù)、委

25、外研發(fā)、共同研究研發(fā)等。(三) 技術(shù)策略類型：可分為1、 防御的模仿型：強調(diào)技術(shù)非自行研發(fā)的購買行為，并藉由技術(shù)授權(quán)獲取技術(shù)。2、 制程性發(fā)展型：強調(diào)技術(shù)為自行研發(fā)，且制程發(fā)展是競爭優(yōu)勢的來源，故技術(shù)發(fā)展的內(nèi)部導向，不假外求。3、 積極性發(fā)展型：強調(diào)技術(shù)研發(fā)的自主性；并認為制程發(fā)展比產(chǎn)品發(fā)展重要，但兩者皆要發(fā)展。4、 積極性創(chuàng)新型：強調(diào)技術(shù)自行研發(fā)能力；而制程和產(chǎn)品皆要發(fā)展，但是追求兩者的平衡。五、 流程架構(gòu)本研究流程架構(gòu)如所示，共分為三個階段。第一階段為資料搜集與訪談階段：透過專家訪談、文獻探討和次級數(shù)據(jù)之搜集，進行數(shù)據(jù)整理與分析之工作。第二階段為策略分析過程：將所整理分析完整之資料，配合該

26、企業(yè)經(jīng)營策略、產(chǎn)業(yè)分析與產(chǎn)業(yè)技術(shù)趨勢發(fā)展分析所獲之結(jié)果，作為情境分析之參考要值，以便進行技術(shù)策略分析。第三階段稱為技術(shù)策略形成階段：透過技術(shù)預測之情境分析法，找出最適情境，以進行技術(shù)策略方案之擬定與技術(shù)策略的選擇。此研究架構(gòu)，是結(jié)合相關(guān)文獻、產(chǎn)業(yè)特性和本研究方向所制定形成的接觸式影像傳感器之技術(shù)策略規(guī)劃模式。技術(shù)策略形成六、 接觸式影像傳感器之情境分析模式建立由文獻探討中可知，由許多學者提出各式的情境分析步驟，然本研究決定運用史丹福研究院（SRI）所研擬的六項步驟，作為接觸式影像傳感器的情境分析模式。其詳細內(nèi)容，如下所述。確定決策焦點選擇并增修情境關(guān)鍵決策因素選擇不確定軸面分析決策涵義分析外在

27、驅(qū)動力量1、 確認決策焦點（decision focus）：意即確定所要進行的決策內(nèi)容項目，以凝聚情境發(fā)展焦點。所謂決策焦點，是指為達成企業(yè)使命與經(jīng)營視野下所必須做的決策。2、 確定關(guān)鍵決策因素（key decision factor，KDF ）：即認定所有會影響決策的各項成功與否關(guān)鍵因素，意即會直接影響決策者做此一決策的外在環(huán)境因素。3、 分析外在驅(qū)動力量（external forces/drives）：即認定重要的外在驅(qū)動力量，包括：政治、經(jīng)濟、社會等各層面，以決定閞鍵決策因素的未來狀態(tài)。4、 選擇不確定軸面（uncertain axis）：將高沖擊水平、高不確定的驅(qū)力群組中，歸類選出二至

28、四個相關(guān)構(gòu)面，稱之為不確定軸面（亦稱為情境主軸面），以作為情境內(nèi)容的主體架構(gòu)，進而發(fā)展出情境邏輯（scenario logics）。5、 選擇并增修情境內(nèi)容：選定二至四個情境，并針對各個情境進行各細節(jié)的描繪，并對情境本身賦予血肉。6、 分析決策涵義：回到?jīng)Q策主體上，分析情境內(nèi)容，以認定其在管理決策上的涵義。意即回到策略規(guī)劃和決策方面考量之。肆、 研究結(jié)果一、 接觸式影像傳感器情境分析模式結(jié)果(一) 選擇不確定軸面由歸納出來之各不確定軸面，分別找其屬性，共透過排列組合得之情況如表1所示。表 1 不確定軸面屬性表不確定軸面CIS技術(shù)發(fā)展科技環(huán)境產(chǎn)業(yè)競爭型態(tài)考慮屬性技術(shù)性競爭競爭性技術(shù)穩(wěn)定持平動蕩不

29、安自由競爭寡占市場主要衡量項目u 未有替代技術(shù)產(chǎn)生u 現(xiàn)有功能增強u CIS制程變化不大u 低風險u 規(guī)格標準化u 替代CIS產(chǎn)品產(chǎn)生u CIS技術(shù)功能大突跛u CIS制程創(chuàng)新u 高風險u 尚未有規(guī)格標準化u 未來5 年技術(shù)發(fā)展趨勢變化小u 技術(shù)容易取得u 技術(shù)發(fā)展穩(wěn)定u 政府對該技術(shù)投資與管制政策不變u 未來5 年技術(shù)發(fā)展趨勢變化大u 技術(shù)不易獲得u 技術(shù)變化快速u 政府對該技術(shù)投資與管制政策朝令夕改u 市場進入障礙低u 潛在競爭者多u 產(chǎn)品種類多u 產(chǎn)品差異化程度較大u 有很高的進入障礙u 潛在競爭者少u 產(chǎn)品種類較少u 產(chǎn)品差異化程度較小(二) 基本情境邏輯表 2 個案公司基本邏輯表編號

30、投票結(jié)果CIS技術(shù)發(fā)展科技環(huán)境產(chǎn)業(yè)競爭型態(tài)情境選擇及命名13技術(shù)性競爭穩(wěn)定持平自由競爭天下承平2技術(shù)性競爭穩(wěn)定持平寡占市場32技術(shù)性競爭動蕩不安自由競爭4技術(shù)性競爭動蕩不安寡占市場51競爭性技術(shù)穩(wěn)定持平自由競爭6競爭性技術(shù)穩(wěn)定持平寡占市場73競爭性技術(shù)動蕩不安自由競爭戰(zhàn)國時代84競爭性技術(shù)動蕩不安寡占市場三國鼎立(三) 情境內(nèi)容增修與撰寫在進行情境增修與撰寫時，必須針對各個不確定軸面，關(guān)鍵決策因素及驅(qū)動力量等加以敘述并進行適當串連，即可成為情境內(nèi)容。關(guān)于該公司所選擇的三種情境，其內(nèi)容如下所述。1、 天下承平：CIS技術(shù)發(fā)展為技術(shù)性競爭；科技環(huán)境呈穩(wěn)定持平；產(chǎn)業(yè)自由競爭在天下承平情境下，我國基本

31、政治局勢、國內(nèi)外經(jīng)濟情勢與經(jīng)濟成長率呈現(xiàn)穩(wěn)定狀況，無論政府對于光電產(chǎn)業(yè)采取獎勵或管制政策其方向不變，故總體經(jīng)濟環(huán)境穩(wěn)定中求成長。而在科技環(huán)境方面，雖然光電產(chǎn)業(yè)屬明日之星，但由于該產(chǎn)業(yè)技術(shù)未有重大突破，而其它國家競爭者技術(shù)研發(fā)亦呈現(xiàn)緩慢狀況，因此最新技術(shù)信息的可獲得性相當有限；換言之，在未來五年內(nèi)，其技術(shù)發(fā)展趨勢變化非常小。彩色CIS主要應用于掃瞄器，而由于計算機日益普及，而對于外圍產(chǎn)品需求有增無減；相對地，消費者對掃瞄器需要亦會增加。透過銷售量趨勢分析，預測直至2003年，全球掃瞄器之需求量約為2939萬臺，而其中使用CIS作為關(guān)鍵零組件之比例增加至87%，由此可見，該產(chǎn)業(yè)未來持續(xù)成長，故前景

32、相當看好。由于市場納胃量大、技術(shù)趨勢變化小且市場狀況穩(wěn)定，加上產(chǎn)業(yè)進入障礙低，致使許多潛在競爭者如CIS系統(tǒng)業(yè)者進入該產(chǎn)業(yè)，形成自由競爭之產(chǎn)業(yè)型態(tài)。在百家爭鳴的局面下，為攻奪市場大餅，廠商必須明了產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)，方能擁有競爭優(yōu)勢。故現(xiàn)有廠商競爭方面，Canon、Toshiba、Mitsubishi等廠商為該企業(yè)之主要競爭對手；而供貨商方面，敦南與供貨商持續(xù)穩(wěn)定且密切合作關(guān)系；而在顧客方面，除了提供一般性產(chǎn)品，滿足大眾需求，亦針對特定顧客，提供個別性、差異性產(chǎn)品以滿足特定需要。綜合經(jīng)濟、科技與產(chǎn)業(yè)環(huán)境，使得CIS技術(shù)發(fā)展呈現(xiàn)趨緩狀態(tài)，故其技術(shù)目標及發(fā)展重心，較著重制程技術(shù)與現(xiàn)有產(chǎn)品之改良。在制程技

33、術(shù)上，強調(diào)縮短感測基板組裝、光源、自焦透鏡組裝時間，并針對彩色CIS量產(chǎn)速度的掌控與量產(chǎn)規(guī)模持續(xù)擴大；此外，ISO-9002及ISO14000等質(zhì)量管理嚴格把關(guān)，期盼達成全面品質(zhì)管理。在產(chǎn)品技術(shù)上，系針對現(xiàn)有產(chǎn)品進行改良，故在CIS影像品質(zhì)、傳感器芯片設定能力、景深、分辨率、掃瞄速度、光學設計等方面的功能不斷改良與進步。如影像品質(zhì)方面，直至2003年，256色階可完全開發(fā)；分辨率亦由600dpi提升至1200dpi；而掃瞄速度由12ms/line降為1.5ms/line，換言之，敦南公司與其它廠商在同一條S曲線進行技術(shù)性競爭。透過關(guān)鍵決因素與各不確定軸面探討并加以歸納整合，可得知該情境為接觸式

34、影像傳感器業(yè)現(xiàn)今情景，意即天下承平完全符合當下產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的態(tài)勢。故未來在CIS技術(shù)尚未有所創(chuàng)新與突破、環(huán)境穩(wěn)定且廠商數(shù)目眾多下，其可能所演繹出來的情境結(jié)果可為未來是過去的延伸之最佳典范。2、 戰(zhàn)國時代：CIS技術(shù)發(fā)展為競爭性技術(shù)；科技環(huán)境呈動蕩不安；產(chǎn)業(yè)自由競爭在此情境中，我國政治局勢、國內(nèi)外經(jīng)濟情勢與經(jīng)濟成長率呈現(xiàn)不穩(wěn)定狀況，再加上政府對于光電產(chǎn)業(yè)獎勵或管制政策朝令夕改下，總體經(jīng)濟環(huán)境呈現(xiàn)動蕩不安局面。在科技環(huán)境方面，該產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)現(xiàn)重大突破，而其它國家競爭者在技術(shù)研發(fā)上不斷創(chuàng)新進步，致使最新技術(shù)信息的可獲得性相當豐富；意即在未來五年內(nèi)，其技術(shù)發(fā)展趨勢變化幅度相當大，相對地，影響CIS產(chǎn)業(yè)技

35、術(shù)的發(fā)展。故在CIS產(chǎn)品與制程技術(shù)發(fā)展上，亦產(chǎn)生重大變化。在產(chǎn)品技術(shù)上，有些廠商發(fā)現(xiàn)CIS之技術(shù)極限，并不斷研發(fā)新產(chǎn)品，故有替代品產(chǎn)生并對CIS構(gòu)成威脅，如面型CCD、CMOS等。理因面型CCD、CMOS應用于數(shù)字相機，而該產(chǎn)可能取代影像掃瞄器，因此，對于影像掃瞄器之關(guān)鍵零組件CIS產(chǎn)生威脅。而二維傳感器之大小，由1/4吋縮至1/5；影像品質(zhì)方面，已進入百萬像素階段；在分辨率方面，則有1800*1200dpi、1280*1024dpi等數(shù)種組合。此外，亦有其它新規(guī)格和功能出現(xiàn)，如語音、自動編輯、記憶功能等。因此，敦南公司與其它廠商之間，不再是同一條CIS之技術(shù)生命周期曲線的技術(shù)性競爭，而是CI

36、S的S曲線與面型CCD的S曲線產(chǎn)生競爭性技術(shù)。在研發(fā)技術(shù)上，強調(diào)產(chǎn)品研發(fā)與制程研發(fā)并重，因此，對于研發(fā)人員訓練與要求嚴格，并期盼能快速縮短研發(fā)時間；而在制程技術(shù)上，則著重縮短組裝流程、加快量產(chǎn)速度、量產(chǎn)規(guī)模，并運用同步工程、資源需求規(guī)劃等系統(tǒng)，將研發(fā)、制程、行銷等相關(guān)部門連接，以大幅縮短工時、降低成本，獲取更高利潤。雖然技術(shù)趨勢變化大但其利潤豐厚，加上技術(shù)研發(fā)廠商愿意技術(shù)授權(quán)與技術(shù)移轉(zhuǎn)，使得產(chǎn)業(yè)進入障礙低，也因此許多潛在競爭者進入該產(chǎn)業(yè)，形成自由競爭之產(chǎn)業(yè)型態(tài)。在眾多競爭對手中，敦南主要的競爭廠商為日本知名廠商，如：Canon、Toshiba、Xerox等而國內(nèi)廠商包括華隆微電子、宜霖科技等。

37、在百家爭鳴的局面下，為爭奪市場競爭地位，廠商與供貨商、顧客間需維持良好關(guān)系，才能擁有競爭優(yōu)勢。故在自由競爭的市場中，與晶圓供貨商保持密切合作關(guān)系；在顧客方面，為達以客為尊的經(jīng)營理念，對于特定顧客，亦提供個人化、差異性產(chǎn)品以滿足其需求。綜觀各驅(qū)動力量與不確定軸面的探討，該情境可謂風云變色，戰(zhàn)國時代。理因在此劇本和場景下，當廠商研發(fā)出突破性的創(chuàng)新技術(shù)時且其利潤豐厚時，可吸引許多廠商紛紛投入此多變環(huán)境的產(chǎn)業(yè)中，因此，形成廠商數(shù)目眾多景象。而各廠商間，為提升銷售量與吸引顧客青睞，必須不斷研發(fā)與創(chuàng)新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類與功能，唯有如此，才能使得市場占有率提升。3、 三國鼎立：CIS技術(shù)發(fā)展為競爭性技術(shù)；科

38、技環(huán)境呈動蕩不安；產(chǎn)業(yè)屬寡占在三國鼎立情境下，我國政治局勢、經(jīng)濟成長率與國際經(jīng)濟情勢呈現(xiàn)不穩(wěn)定狀況，再加上政府對該產(chǎn)業(yè)的支持與獎勵政策朝令夕改，使得總體經(jīng)濟環(huán)境呈現(xiàn)動蕩不安局面。在科技環(huán)境方面，該產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)現(xiàn)重大突破，而其它國家競爭者在技術(shù)研發(fā)上不斷創(chuàng)新進步，致使世界性技術(shù)擴散快速，而最新技術(shù)信息可獲得性相當多；換言之，在未來五年內(nèi)，其技術(shù)發(fā)展趨勢變化幅度相當大，相對地，亦會影響CIS產(chǎn)業(yè)技術(shù)的發(fā)展。故對于CIS產(chǎn)品與制程技術(shù)已產(chǎn)生重大變化。在產(chǎn)品技術(shù)上，替代品出現(xiàn)并對CIS構(gòu)成嚴重威脅，如面型CCD或其它傳感器等。其在影像品質(zhì)（百萬像素）、傳感器芯片設定能力、分辨率（1800*1200dpi

39、）、光學設計（固定焦距與變動焦距）等方面的功能凌駕CIS之上，而其技術(shù)績效大幅超越CIS，因此廠商間的競爭，已不再同技術(shù)水平下進行技術(shù)性競爭，而是不同技術(shù)進行競爭。在研發(fā)技術(shù)上，強調(diào)產(chǎn)品研發(fā)與制程研發(fā)并重，故對于研發(fā)人員素質(zhì)要求嚴格，并期望研發(fā)人員能快速研發(fā)以爭取時間；而在制程技術(shù)上，著重如何加快量產(chǎn)速度、增加量產(chǎn)規(guī)模，并運用同步工程、資源需求規(guī)劃等系統(tǒng)，將研發(fā)、制程、行銷等相關(guān)部門連接，以大幅縮短工時、降低成本，獲取更高利潤。雖然技術(shù)趨勢變化大且利潤豐厚，但由于新技術(shù)開發(fā)廠商不愿技術(shù)授權(quán)與技術(shù)移轉(zhuǎn)，致使關(guān)鍵知識不易獲得，再加上產(chǎn)業(yè)進入障礙高，許多潛在競爭者不得其門而入，遂形成幾家廠商獨大的局

40、面。在少數(shù)幾家廠商壟斷局面下，消費者對關(guān)鍵零件之需求若渴，再加上產(chǎn)品種類較少，使得消費者的議價能力很低。透過決策因素與各不確定軸面的探討并加以歸納，將此情境命名為三國鼎立。理因在此情境下，廠商在研發(fā)新技術(shù)初期時，由于風險較高且環(huán)境瞬息萬變，許多廠商裹足不前，再加上新技術(shù)關(guān)鍵知識取得困難，因此，只有幾家具獨道眼光或?qū)亠L險愛好型廠商進入該產(chǎn)業(yè)。故在技術(shù)萌芽期與成長初期階段，易呈現(xiàn)幾家廠商獨大狀況，其情景如同三國時代，呈現(xiàn)三國鼎立局面。表 3 各情境內(nèi)容特征匯總表 情境不確定軸面天下承平1戰(zhàn)國時代7三國鼎立8CIS技術(shù)發(fā)展u 產(chǎn)品著重功能改良u 同一條S曲線競爭u 技術(shù)性競爭u 產(chǎn)品具有標準化規(guī)格u

41、 替代產(chǎn)品出現(xiàn)u 面型CCD、CMOSu 自動編輯、語言等功能出現(xiàn)u 不同條S曲線競爭u 兩條S曲線競爭u 競爭性技術(shù)u 風險較高u 產(chǎn)品不具標準化科技環(huán)境u 政經(jīng)環(huán)境穩(wěn)定u 科技環(huán)境穩(wěn)定持平狀況u 未來五年內(nèi)技術(shù)發(fā)展趨勢變化小u 世界性技術(shù)發(fā)展穩(wěn)定u 政府對于該產(chǎn)業(yè)管制政策不變。u 政經(jīng)、科技環(huán)境動蕩不安u 未來五年，技術(shù)發(fā)展趨勢變化大u 世界性技術(shù)具突破性發(fā)展u 政府對該產(chǎn)業(yè)管制政策變化大u 未來科技環(huán)境呈現(xiàn)動蕩不安狀況u 未來五年內(nèi)，技術(shù)發(fā)展趨勢變化大u 世界性技術(shù)具突破性發(fā)展u 政府對該產(chǎn)業(yè)管制政策變化大產(chǎn)業(yè)競爭型態(tài)u 廠商數(shù)目眾多u 有潛在競爭者u 進入障礙少u 產(chǎn)品種類多u 差異程

42、度大u 市場自由競爭u 潛在競爭者多u 顧客議價能力高u 產(chǎn)品差異程度大u 技術(shù)生命周期為成長末期階段u 萌芽和成長初期階段u 幾家廠商獨大u 替代品較少u 產(chǎn)品差異化程度低(四) 分析決策涵義完成情境故事內(nèi)容撰寫后，SRI第六步驟分析決策涵義，即回到?jīng)Q策主題，以分析各情境內(nèi)容在決策時的意義，俾以了解情境內(nèi)容與關(guān)鍵決策的關(guān)連性。而為達此目的，針對各個情境的機會與威脅點加以分析。表 4 各情境機會威脅匯總表情境別機會點威脅點天下承平u 對CIS之需求增加u 加速CIS技術(shù)改良u 提升應用產(chǎn)品的品質(zhì)與功能u 無法發(fā)現(xiàn)技術(shù)極限所在u 易于管理框架內(nèi)思考u 替代品隨時可能產(chǎn)生戰(zhàn)國時代u 可獲得新技術(shù)授

43、權(quán)與移轉(zhuǎn)u 顧客議價能力高u 面型傳感器的新機會u 加速CIS技術(shù)改良u 數(shù)字相機的產(chǎn)品復位位u 潛在競爭者眾u 市場利潤由眾多廠商瓜分u 對供貨商的議價能力低三國鼎立u 消費者選擇性提高u 面型傳感器的新機會u 提升應用產(chǎn)品的附加價值u 數(shù)字相機的產(chǎn)品復位位u 新技術(shù)的獲取不易u 企業(yè)規(guī)模大者恒大u 系統(tǒng)業(yè)者的議價能力低二、 技術(shù)策略規(guī)劃(一) 情境選擇基于近幾年來企業(yè)購并盛行。在弱肉強食的時代里與不確定的未來世界，無論何種產(chǎn)業(yè)，若其本身不具有核心專長，勢必會遭受蠶食鯨吞或自行退出產(chǎn)業(yè)。故放眼未來，企業(yè)規(guī)模只會大者恒大。與本研究所發(fā)展的數(shù)個情境之一三國鼎立不謀而合?；谏鲜龇治?，匯總技術(shù)策略

44、決策人員及高階主管意見并參酌公司總體策略、事業(yè)部策略等，本研究擬以三國鼎立情境，作為該公司技術(shù)策略規(guī)劃前之技術(shù)預測結(jié)果。(二) 制定技術(shù)策略方案1、 方案一：制程傾向技術(shù)策略方案由于敦南公司本身強調(diào)創(chuàng)新研發(fā)的經(jīng)營理念，再加上CIS事業(yè)部策略為低成本策略，為因應未來三國鼎立的時代來臨，敦南公司基于國際專業(yè)分工的觀念，可全力投入制程發(fā)展，以專業(yè)代工方式（OEM），生產(chǎn)CIS、CMOS等傳感器獲取利潤。而在制程技術(shù)的取得方式，除了公司自行研發(fā)外，亦可由顧客如Canon、Mitsubishi、Rohm等技術(shù)移轉(zhuǎn)獲取新技術(shù)。由于強調(diào)制程技術(shù)的創(chuàng)新，因此對于技術(shù)人力資源與研發(fā)投入之資源配置投入較多心力；此

45、外，為提升彩色CIS之世界占有率以取得世界領先地位，在新技術(shù)開發(fā)過程的競爭時機與地位上，該公司可采取主動領先策略，以捷足先登的方法，在市場中進行卡位。2、 方案二：權(quán)變選擇技術(shù)策略方案此方案即為持續(xù)目前之技術(shù)策略，意即著重制程技術(shù)發(fā)展，但并不忽略產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)，故不斷研發(fā)新產(chǎn)品，使顧客有更多樣選擇；另外，當顧客有特殊產(chǎn)品需求時，公司亦會針對顧客要求，發(fā)展新產(chǎn)品。因此，方案二之產(chǎn)品研發(fā)策略，即為一方面采取主動積極，另一方面亦跟隨顧客與其它廠商步伐作彈性調(diào)整。3、 方案三：全方位研發(fā)技術(shù)策略方案敦南公司自成立初期，即著重創(chuàng)新，然創(chuàng)新分為產(chǎn)品與制程創(chuàng)新，而產(chǎn)品創(chuàng)新定義系指新式樣、新發(fā)明。對于新功能與品

46、質(zhì)改善，較屬于產(chǎn)品改良，而非新產(chǎn)品創(chuàng)新?；谛庐a(chǎn)品定義，可發(fā)現(xiàn)敦南公司對于產(chǎn)品，大多屬于產(chǎn)品功能的提升階段，因此，產(chǎn)品發(fā)展較日本廠商落后甚多。環(huán)伺未來三國鼎立的情境中，欲擁有競爭優(yōu)勢與市場利基，無論制程技術(shù)亦是產(chǎn)品技術(shù)，皆要維持主動領先的競爭地位，才可與日本廠商并駕齊驅(qū)。除此技術(shù)能力層次領先外，其它因素亦必須相互配合，才可獲得綜效。高階主管的支持亦非常重要。此外，人力素質(zhì)的培養(yǎng)、研發(fā)投入的資源配置，只會隨著時代流逝而有增無減；在技術(shù)取得方面，除了核心技術(shù)自行研發(fā)外，部份技術(shù)則與外部廠商共同研發(fā)。(三) 制定決策準則、權(quán)數(shù)關(guān)于技術(shù)決策準則與權(quán)數(shù)，本個案擬以文獻探討所提出之三項限制因素，即為目標性

47、因素、資源性因素與技術(shù)性因素之八項構(gòu)面為基礎，并征求個案公司主管的意見，選擇并加以修正重要的決策準則，并透過共同討論，針對決策準則賦予權(quán)數(shù)，以利技術(shù)策略方案的選擇。關(guān)于決策準則與權(quán)數(shù)，如表5所示。(四) 技術(shù)策略之選擇運用決策準則與權(quán)數(shù)，由制定技術(shù)策略之相關(guān)決策主管增寫之，并分別計算三個技術(shù)策略方案的分數(shù)，并選出分數(shù)最高者作為在三國鼎立情境下之技術(shù)策略。關(guān)于技術(shù)策略之評估過程，如表5所示。表 5 技術(shù)策略方案評估表方案準則權(quán)數(shù)制程傾向權(quán)變選擇全方向研發(fā)制程技術(shù)0.3544產(chǎn)品技術(shù)0.3134技術(shù)自行研發(fā)程度0.2354研發(fā)投入之資源配置0.1344高階主管對研發(fā)的投入0.1335總計33.84

48、.1每項決策準則最高評比為5分伍、 結(jié)論與建議一、 結(jié)論(一) 關(guān)于情境方面1、 當選擇不同的不確定性軸面屬性時，其產(chǎn)生情境亦不同。(1) 當CIS技術(shù)發(fā)展為技術(shù)性競爭；科技環(huán)境呈穩(wěn)定持平；產(chǎn)業(yè)競爭型態(tài)為自由競爭之不確定軸屬性時，則此情境命名為天下承平情境。(2) 當CIS技術(shù)發(fā)展為競爭性技術(shù)；科技環(huán)境呈動蕩不安局面；產(chǎn)業(yè)競爭型態(tài)為自由競爭之不確定軸屬性時，則此情境命名為戰(zhàn)國時代情境。(3) 當CIS技術(shù)發(fā)展為競爭性技術(shù)；科技環(huán)境呈動蕩不安局面；產(chǎn)業(yè)競爭型態(tài)為寡占市場之不確定軸屬性時，則此情境命名為三國鼎立情境。(二) 關(guān)于技術(shù)策略方面1、 當技術(shù)發(fā)展重心與技術(shù)取得或來源不同時，會產(chǎn)生不同的技

49、術(shù)策略。(1) 當技術(shù)發(fā)展重心屬于制程技術(shù)且技術(shù)取得為自行研發(fā)時，則技術(shù)策略屬于制程傾向策略。(2) 當技術(shù)發(fā)展重心屬于兼顧制程技術(shù)和產(chǎn)品技術(shù)但偏重于制程技術(shù)，且技術(shù)取得為自行研發(fā)時，則技術(shù)策略屬于權(quán)變選擇策略。(3) 當技術(shù)發(fā)展重心屬于制程技術(shù)和產(chǎn)品技術(shù)兼顧且同樣重要，且技術(shù)取得為自行研發(fā)時，則技術(shù)策略屬于全方向研發(fā)策略。(三) 關(guān)于情境與技術(shù)策略類型方面1、 當技術(shù)預測情境分析法所選擇的情境不同，則其對應制定不同的技術(shù)策略。(1) 當情境為天下承平情境時，其所制定的技術(shù)策略為積極性發(fā)展型。(2) 當情境為三國鼎立情境時，其所制定的技術(shù)策略為積極性創(chuàng)新型。(3) 現(xiàn)在與未來的情境不同時，其所

50、制定的技術(shù)策略類型及內(nèi)涵亦不相同。二、 理論與實務上涵意(一) 本研究在理論上之貢獻1、 定量分析強調(diào)單點預測；整體內(nèi)容形式之情境分析則著重廣度和深度之探討。2、 建立策略規(guī)劃之新模式和步驟。(二) 實務界應用方面1、 在詭譎多變之環(huán)境下，唯有透過技術(shù)預測-情境預測方法之應用，可獲得數(shù)個情境和未來可能結(jié)果之不確定包絡曲線，以提供產(chǎn)業(yè)作為決策參考之依據(jù)。2、 進行技術(shù)策略規(guī)劃考量時，以更宏觀角度，廣泛收集資料，衡量環(huán)境之不確定性程度，以避免產(chǎn)生隧道視線和過份樂觀之策略性思考。陸、 參考文獻(一) 中文部份1、 余序江、許志義、陳澤義，1988，科技管理導論：科技預測與規(guī)劃，五南圖書出版公司，臺北

51、。2、 李彥輝，研發(fā)策略、制造策略與新產(chǎn)品績效關(guān)系之研究，中原大學企管所未出版之碩士論文，民國83年6月。3、 呂紹華，新竹科學工業(yè)學區(qū)高科技廠商技術(shù)策略之研究，東海大學企管所未出版之碩士論文，民國81年6月。4、 林來誠，線形影像傳感器產(chǎn)業(yè)概況，光訊，第七十四期，民國87年10月，第43至45頁。5、 林清進，技術(shù)預測與產(chǎn)品研發(fā)管理，產(chǎn)業(yè)科技研究與發(fā)展管理研討會，經(jīng)濟部技術(shù)處與中國生產(chǎn)力中心，民國84年。6、 林穎毅，我國影像掃瞄器產(chǎn)業(yè)概況，光訊，第七十二期，民國87年6月，第18至22頁。7、 康才華，技術(shù)預測以個人通訊服務業(yè)為例，交通大學科管所未出版之碩士論文，民國83年6月。8、 陳錦

52、滄，商情預測理論架構(gòu)與實務運作以個案公司為例，政治大學企管所未出版之碩士論文，民國80年6月。9、 曾慶基，集團企業(yè)轉(zhuǎn)投資與新事業(yè)發(fā)展策略之研究從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)到科技事業(yè)，云林科技大學企管所未出版之碩士論文，民國87年12月。10、 經(jīng)濟部工業(yè)局，八十六年度光電工業(yè)人才培訓計劃光電半導體技術(shù)人才培訓班，民國86年1月。11、 經(jīng)濟部技術(shù)處，高科技產(chǎn)業(yè)技術(shù)預測成果研討會，民國85年6月。12、 經(jīng)濟部技術(shù)處，產(chǎn)業(yè)技術(shù)白皮書，1997，民國87年6月。13、 謝良武，我國半導體制造業(yè)技術(shù)策略之研究，中興大學企管所未出版之碩士論文，民國86年6月。14、 韓子光、蔡猷升，技術(shù)預測應用于研發(fā)計劃之擬定，光電

53、工程，第五十四期，民國85年6月，第35至44頁。(二) 英文部份1、 Abraham Zadoks（1997）.”Managing Technology at Caterpillar.” Research · Technology Management. Jan.-Feb. pp.49-51.2、 Alan L. Porter等人（1991）. Forcasting and Management of Technology. New York： John Wiley & Sons Inc.3、 Angelo Airaghi（1996）.”The Role of Techno

54、logy Strategy in Industrial Strategies.” R&D Management. 26. （3）. pp.197-198.4、 Arthur N. Chester（1994）.”Aligning Technology with Business Strategy.” Research · Technology Management. Jan.-Feb. pp.25-32.5、 D. J. Teece（1988）.”Technology Transfer by Multinational Firms： The Resource Cost of T

55、ransfering Technological KnowHow.” Economic Journal. June.6、 Edward B. Roberts（1995）.”Benchmarking the Strategic Management of Technology-I.” Research · Technology Management. Jan.-Feb. pp.44-56.7、 Edward B. Roberts（1995）.”Benchmarking the Strategic Management of Technology-II.” Research ·

56、 Technology Management. Mar.-Apr. pp.18-26.8、 Frank L. Lederman（1994）.”Are You Getting the Most from R&D?” Canadian Business Review. Summer. pp.30-33.9、 Gill Ringland（1998）. Scenario Planning: Managing for the Future. England：John Wiley & Sons Ltd.10、 James Baranson（1966）.”Transfer of Techni

57、cal Knowledge by Internaitonal Corporations to Developing Economics.” American Economic Review. 56（May）. pp.259-311.11、 Ian H. Wilson（1973）.”Futures Forcasting for Strategic Planning at General Electric.” Long Range Planning. June. pp.39-42.12、 J. Gausemeier Et. Al.（1998）.”Scenario Management: An Approach to D