企業(yè)制度體系框架規(guī)范

1、企業(yè)制度體系框架規(guī)范 國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的制度體系建設(shè) 制度是指要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動(dòng)準(zhǔn)則。 體系是指若干有關(guān)事物或某些意識(shí)相互聯(lián)系而構(gòu)成的一個(gè)整體,泛指一定范圍內(nèi)或同類的事物根據(jù)一定的秩序和內(nèi)部聯(lián)系組合而成的整體。 企業(yè)的制度體系是指為了讓企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)發(fā)展而制定的各種辦事規(guī)程或行動(dòng)準(zhǔn)則的一個(gè)有機(jī)整合體。 在當(dāng)前市場(chǎng)深化改革的形勢(shì)下,管理制度體系建設(shè)已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所重視,加強(qiáng)管理制度體系建設(shè)成為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。 對(duì)于國(guó)有企業(yè)集團(tuán)而言,制度體系建設(shè)無論是對(duì)于母子公司管控,還是母、子公司單體持續(xù)發(fā)展,都有極重要的作用。 如何在企業(yè)制度體系的建設(shè)中融入管理者的理念、智慧,如何通過

2、制度體系建設(shè),有效配置資源,打造核心競(jìng)爭(zhēng)力,促進(jìn)集團(tuán)公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn);如何使子公司在集團(tuán)統(tǒng)一指揮下,抓而不死、放而不亂,百花齊放,是多數(shù)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司面臨的難題。 一、我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)制度體系建設(shè)發(fā)呈現(xiàn)狀 為了更清楚直觀的描述我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)制度體系建設(shè)的現(xiàn)狀,本文先按企業(yè)管理制度建設(shè)在企業(yè)發(fā)展不同階段的特點(diǎn)將企業(yè)制度體系建設(shè)發(fā)展分為以下四個(gè)階段,并結(jié)合我國(guó)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展歷程指出我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)制度體系建設(shè)的。 第一階段建立初期“應(yīng)急期”。 這個(gè)階段主要呈現(xiàn)的管理現(xiàn)狀是出現(xiàn)什么問題解決什么問題,也可以稱之為經(jīng)驗(yàn)管理,即“人治”。 這個(gè)階段下的企業(yè)不是完全沒有制度,但主要是靠經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣發(fā)揮著管理作

3、用。 第二階段成長(zhǎng)期“規(guī)范期”。 這個(gè)階段的企業(yè)在管理制度體系建設(shè)上主要是完善與管理相關(guān)的各種制度,并培訓(xùn)實(shí)施。 但是這個(gè)階段員工對(duì)制度執(zhí)行的自覺性不足,管理層對(duì)制度貫徹的監(jiān)控不力,建立起來的管理制度體系還未能在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中進(jìn)行固化。 第三階段穩(wěn)定期“固化期”。 這個(gè)階段的企業(yè)進(jìn)入一個(gè)發(fā)展較為平穩(wěn)的時(shí)期,企業(yè)為了將已成熟的管理制度體系在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中進(jìn)行固化并提高管理效率,主要采用現(xiàn)代it技術(shù)建立信息系統(tǒng),用以解決制度執(zhí)行、貫徹中的不足,同時(shí)將企業(yè)的制度固化成員工的習(xí)慣。 第四階段成熟期“文化期”。 這個(gè)階段隨著企業(yè)的不斷發(fā)展逐步形成了自有的企業(yè)文化并根植每位員工的心中。 “文化期”的企業(yè),仍舊

4、存在制度管理,只是不再反復(fù)強(qiáng)調(diào)制度的強(qiáng)制作用,制度管理正逐步升華,遵守制度也成為一種基本的企業(yè)文化。 圖1:企業(yè)制度體系建設(shè)發(fā)展階段 二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)制度體系的建設(shè) 在我國(guó)國(guó)有企業(yè)由“規(guī)范期”向“固化期”發(fā)展的過程中,探討如何構(gòu)建一套既具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力,又符合企業(yè)實(shí)際狀況、具備可操作性的企業(yè)制度體系,具有較強(qiáng)的實(shí)踐意義和理論價(jià)值。 1、國(guó)有企業(yè)集團(tuán)制度體系建設(shè)需要考慮的五個(gè)關(guān)鍵要素 國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的制度體系產(chǎn)生于企業(yè)具有個(gè)性化的環(huán)境和自身特點(diǎn),帶有劇烈的企業(yè)個(gè)性特征。 而個(gè)性則提煉于企業(yè)運(yùn)營(yíng)的五個(gè)關(guān)鍵要素,即企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)及措施、管控模式及組織環(huán)境、業(yè)務(wù)及管理流程和崗位職責(zé)規(guī)范。

5、圖2:企業(yè)制度體系建設(shè)的五個(gè)要素 這五個(gè)要素相互依存、不可分割,企業(yè)的戰(zhàn)略形成于對(duì)其內(nèi)外部環(huán)境的客觀分析和推斷基礎(chǔ)之上,戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)其經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的最高指引;企業(yè)的管控模式是落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理基礎(chǔ),而組織結(jié)構(gòu)則是管控模式在組織方面的體現(xiàn),管控模式和組織結(jié)構(gòu)打算了企業(yè)集團(tuán)與下屬子公司的職責(zé)界面和權(quán)限劃分,是業(yè)務(wù)和管理流程形成的依據(jù);業(yè)務(wù)和管理流程是企業(yè)管控模式實(shí)現(xiàn)和組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)的必要手段,為明確、規(guī)范崗位職責(zé)供應(yīng)了劃分標(biāo)準(zhǔn);崗位職責(zé)的規(guī)范為業(yè)務(wù)及管理流程的順當(dāng)運(yùn)行供應(yīng)了保障,也是企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的直接反映。 國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的制度體系必需建立在五個(gè)要素組成的框架基礎(chǔ)之上。 制度體系本身必需和企業(yè)的

6、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)完美的匹配,同時(shí)有合理的組織結(jié)構(gòu)作為支撐,在明確部門以及崗位職責(zé)的前提下去制定或優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和管理流程,進(jìn)而形成企業(yè)的制度體系。 只有通過逐步深入分析各相關(guān)要素,才能確保制定出的制度體系是打上企業(yè)烙印,科學(xué)的、合規(guī)的、高效的并且是可執(zhí)行的。 關(guān)鍵要素一:內(nèi)外部環(huán)境 任何一個(gè)企業(yè)都不是生存在真空的環(huán)境中,制度是企業(yè)的法,這個(gè)法可以說是“小法”,是微觀層面的法,而企業(yè)所處的環(huán)境,包括國(guó)家地區(qū)、行業(yè)、資本市場(chǎng)等的運(yùn)行規(guī)則,我們可以稱之為“大法”。 企業(yè)的“小法”必需建立在“大法”的框架之下,否則就失去了存在的依據(jù)。 影響和制約國(guó)有企業(yè)制度體系建設(shè)的外部環(huán)境因素包括三個(gè)。 一是國(guó)家的法律

7、法規(guī),二是社會(huì)的道德習(xí)俗和文化,三是治理規(guī)則對(duì)企業(yè)的要求。 企業(yè)制度在規(guī)范個(gè)人行為時(shí)僅限于個(gè)人的企業(yè)組織方面,它必需受到國(guó)家法律、法規(guī),社會(huì)傳統(tǒng)、習(xí)俗的制約。 也就是企業(yè)的制度不能違反國(guó)家的法律、法規(guī),并敬重社會(huì)的傳統(tǒng)、習(xí)俗。 同時(shí),對(duì)于以不同的合約方式形成的企業(yè),企業(yè)的管理制度也要受企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的限制。 影響和制約國(guó)有企業(yè)制度體系建設(shè)的內(nèi)部環(huán)境因素包括三個(gè)。 一是企業(yè)的管理水平,二是企業(yè)文化的建設(shè),三是企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。 企業(yè)的制度體系必需建立在企業(yè)當(dāng)時(shí)的內(nèi)部環(huán)境之上,不能一味的追求全面、科學(xué)的制度體系而忽視自身的實(shí)際需求。 企業(yè)每一個(gè)發(fā)展階段的管理水平、企業(yè)文化建設(shè)和業(yè)務(wù)發(fā)展需求都不一樣

8、,所以企業(yè)所處發(fā)展階段的不同是影響和制約國(guó)有企業(yè)制度體系建設(shè)的主要內(nèi)部環(huán)境因素。 全部這些影響和制約企業(yè)制度體系的內(nèi)外部因素,都是企業(yè)制度體系構(gòu)建的基本環(huán)境。 企業(yè)在進(jìn)行制度體系的設(shè)計(jì)和制定時(shí)必需分析、遵守和聽從于這些環(huán)境。 關(guān)鍵要素二:戰(zhàn)略目標(biāo)及措施 企業(yè)的制度體系并不僅僅是為了管人,而是需要通過規(guī)范企業(yè)中人的行為而實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)和組織中個(gè)人的目標(biāo)。 因此,企業(yè)的制度首先要受到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的約束,服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)供應(yīng)保障。 企業(yè)的一切目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)圍繞實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略而綻開,企業(yè)的一切制度必需與戰(zhàn)略相匹配。 在實(shí)際工作中,制度體系管理部門應(yīng)依據(jù)企業(yè)所倡導(dǎo)的宗旨、戰(zhàn)略目標(biāo),圍繞不斷變

9、化的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的中心工作去編制、執(zhí)行、維護(hù)制度,一切與戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生沖突的制度都應(yīng)準(zhǔn)時(shí)廢止或修改,保障制度與戰(zhàn)略匹配的準(zhǔn)時(shí)性,這是構(gòu)建制度體系的基本理念。 制度體系的建設(shè)工作還必需與戰(zhàn)略階段相匹配,分階段制定和實(shí)施,并依據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整,為了在不同的戰(zhàn)略階段實(shí)現(xiàn)各階段的戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略措施要通過管理制度和業(yè)務(wù)制度來規(guī)范和固化下來,以此構(gòu)成制度體系的主體內(nèi)容。 關(guān)鍵要素三:管控模式及組織 管控就是母公司對(duì)子公司管什么?管到什么程度?怎樣管?通過確定母子公司的管控模式,劃分母子公司的管理界面,明確母公司,即國(guó)有企業(yè)集團(tuán)總部的定位和主要管理職能,將各項(xiàng)管理職能通過制度規(guī)范固定下來,這就形成

10、了國(guó)有企業(yè)集團(tuán)總部層面的制度體系。 現(xiàn)在理論界的管控模式主要分為三種基本類型,即財(cái)務(wù)掌握型、戰(zhàn)略掌握型和運(yùn)營(yíng)掌握型,從財(cái)務(wù)掌握型到運(yùn)營(yíng)掌握型,隨著集權(quán)程度的逐步提高,集團(tuán)母公司擔(dān)當(dāng)?shù)穆毮芤苍絹碓蕉?而子公司的職能則相應(yīng)削減,這就意味著,集團(tuán)制度體系的內(nèi)容在不斷擴(kuò)充,深度在不斷延展。 關(guān)鍵要素四:業(yè)務(wù)及管理流程 企業(yè)的制度體系,實(shí)際上就是各項(xiàng)管理流程和業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)性和規(guī)范性的表現(xiàn),只有在確定了科學(xué)、合理的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程后,才可能完備、全面和合理地制定企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)程和管理規(guī)章制度。 在各項(xiàng)管理規(guī)章制度的設(shè)計(jì)和制定時(shí),必需針對(duì)企業(yè)的不同產(chǎn)品品種和生產(chǎn)特征繪制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程,并進(jìn)行科學(xué)的流程再造分

11、析。 在明晰的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程的基礎(chǔ)上,才能完整、全面、系統(tǒng)地分析確定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程所涉及的組織、工藝、安全、環(huán)保、定額、原材供應(yīng)、產(chǎn)品營(yíng)銷等各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié),以及制定各環(huán)節(jié)的規(guī)范、規(guī)章和管理制度。 在保證各種規(guī)程、規(guī)范和管理制度之間的完備、配套的條件下,以確保各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的有序、協(xié)調(diào),實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 關(guān)鍵要素五:崗位職責(zé)規(guī)范 企業(yè)崗位規(guī)范及職責(zé)分析,制度形成于此。 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管理職責(zé)等的落實(shí)都是由不同的企業(yè)職能崗位來實(shí)現(xiàn)的。 但是,在企業(yè)中,我們經(jīng)常能看到四種現(xiàn)象,即崗位職責(zé)缺位、錯(cuò)位、交叉和重疊,這些現(xiàn)象在國(guó)有企業(yè)表現(xiàn)的尤為突出。 合理定崗、明確崗位規(guī)范與職責(zé)

12、能確保削減崗位職責(zé)不清、工作重復(fù)、扯皮推諉等無效率和混亂狀況,確保各崗位能夠各司其職、各負(fù)其責(zé)。 同時(shí),明確設(shè)計(jì)和制定科學(xué)、合理的崗位職數(shù),崗位規(guī)范和職責(zé)本身就是企業(yè)制度的重要組成部分。 2、構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)制度體系框架 企業(yè)集團(tuán)制度體系框架的建立是基于集團(tuán)總部主要職能的管理定位。 一般來講,集團(tuán)公司的核心職能包括:戰(zhàn)略管理、計(jì)劃管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、投融資管理、股權(quán)管理、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)監(jiān)察、內(nèi)部掌握、人力資源管理、信息資源管理、公共關(guān)系管理、基本建設(shè)管理、生產(chǎn)管理、經(jīng)營(yíng)管理、黨群工作、精神文明建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)等。 當(dāng)然,每個(gè)集團(tuán)公司的核心職能不盡相同,這就要求我們對(duì)集團(tuán)公司的主要核心職能進(jìn)

13、行具體梳理和精確定位。 在確定集團(tuán)的核心職能后,需要對(duì)集團(tuán)公司總部的每一項(xiàng)職能建立若干相互聯(lián)系、親密協(xié)作的、完整的、系統(tǒng)的制度集合,即制度樹。 在這里以人力資源管理作為示例。 例如:一般狀況下,人力資源制度體系包括崗位體系管理方法、薪酬管理制度、超額績(jī)效獎(jiǎng)金管理方法、績(jī)效考核方法、招聘管理制度、培訓(xùn)管理制度、干部聘任管理方法、勞動(dòng)合同管理方法、考勤及休假管理方法等,這幾個(gè)相互關(guān)聯(lián),相互作用的制度依據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理流程連接起來后就構(gòu)成了集團(tuán)公司人力資源管理制度樹體系。 若干個(gè)管理制度樹組合在一起,就形成橫向分類、縱向分級(jí)的企業(yè)集團(tuán)制度體系框架,制度體系建設(shè)的重點(diǎn)是通過建立企業(yè)管理制度樹,對(duì)企業(yè)的管

14、理制度框架做到橫向沒有遺漏,縱向不交叉、不重復(fù)、不矛盾,全部制度全部掩蓋。 3、編寫企業(yè)集團(tuán)的詳細(xì)制度 完成了制度體系框架的建設(shè),我們應(yīng)當(dāng)如何編寫詳細(xì)規(guī)章制度呢? 詳細(xì)規(guī)章制度的編寫主要從兩個(gè)方向入手,一個(gè)是從形式上對(duì)規(guī)章制度進(jìn)行規(guī)范;另一個(gè)是從制度編寫的過程進(jìn)行規(guī)范,使之更具有合理性和可執(zhí)行性。 1)形式規(guī)范可以從格式規(guī)范、結(jié)構(gòu)清楚、文字精確、發(fā)布規(guī)范等幾方面進(jìn)行。 >格式統(tǒng)一:統(tǒng)一字體、字號(hào)、目錄排列方式、紙張大小及邊距、頁碼格式等。 而且制度都以文件的形式予以確定。 >結(jié)構(gòu)清楚:制度的結(jié)構(gòu)一般為目的、主體內(nèi)容、附件等進(jìn)行編寫。 >文字精確:文字用詞要精確,文字表達(dá)應(yīng)與要

15、表達(dá)的思想完全吻合;敘述要規(guī)范,文字語句要符合現(xiàn)代漢語語法、修辭和規(guī)律。 >發(fā)布規(guī)范:發(fā)布應(yīng)遵循以下程序:制定初稿,初審并修改,審核并簽署修改意見,修改初稿,審批,審查并簽署意見,發(fā)布。 2)制度編寫過程的規(guī)范主要對(duì)制度編寫過程中的四個(gè)關(guān)鍵要素進(jìn)行掌握和規(guī)范。 圖3:詳細(xì)規(guī)章制度編寫的四要素 第一要素:按哪幾步做? 許多國(guó)有企業(yè)在編制制度體系的時(shí)候?qū)χ贫纫芾淼氖聞?wù)或工作沒有深入的理解、把握和感悟,而是過于關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)怎么想,或者是坐在辦公室里不經(jīng)過實(shí)地調(diào)研就完成制度的編寫,這樣寫出的制度自然難以切合實(shí)際,操作性差是不可避免的。 作為建立制度體系的部門和人員應(yīng)當(dāng)在編寫制度前進(jìn)行深入地了解和分

16、析,把制度所要管理的事務(wù)或工作分環(huán)節(jié)、步驟、方面后再進(jìn)行層層細(xì)分,細(xì)分到不能再細(xì)的地步,自然會(huì)抓住管理的主線,綱舉目張,寫起來就會(huì)順理成章,管理的條理性、分工的細(xì)致性、制度的規(guī)律性也在其中得以體現(xiàn),為建立一個(gè)好的制度體系打下基礎(chǔ)。 第二要素:每步如何做? 企業(yè)在編寫制度時(shí),只需要用樸實(shí)、精確的語言和文字對(duì)每步如何做,做什么內(nèi)容進(jìn)行具體描述就可以了,關(guān)鍵是要把握好各個(gè)環(huán)節(jié)、步驟、方面之間的規(guī)律關(guān)系和上下之間的銜接與協(xié)作。 在確定每步如何做的過程中,還要明確制度的管理職責(zé),每一項(xiàng)工作的每一個(gè)階段都應(yīng)有明確的管理部門負(fù)責(zé)。 只有將詳細(xì)職責(zé)和權(quán)限明確并詳細(xì)到每個(gè)部門和崗位,才能保證制度落實(shí)到位。 否則

17、在執(zhí)行過程中就會(huì)出現(xiàn)問題,要不沒人做,要不就相互推諉,責(zé)任沒人擔(dān),管理出現(xiàn)混亂。 許多國(guó)有企業(yè)的制度里往往以“追究相關(guān)人員責(zé)任”的字眼進(jìn)行責(zé)任人的界定,這是不精確的,必需明確清晰責(zé)任人的崗位。 第三要素:每步標(biāo)準(zhǔn)是什么? 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中,任何一項(xiàng)工作都要有一定標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范和約束,否則難以保證或提高工作的質(zhì)量和效率,往往是管不住、理不清,管理的有效性無法充分體現(xiàn)出來,這是大部分國(guó)有企業(yè)在制度化管理中的軟肋所在。 因此要從以下方面下功夫: >給工作一個(gè)明確的時(shí)間期限; >工作任務(wù)盡可能予以量化; >工作過程盡可能書面格式化。 一個(gè)管理制度的編寫假如在以上三個(gè)方面都做到了,管理

18、制度的規(guī)范性、管理制度的效率、管理制度的質(zhì)量才能實(shí)在的呈現(xiàn)出來,對(duì)員工的管理也有了客觀的依據(jù)。 第四要素:做不好怎么辦? 假如一個(gè)制度內(nèi)沒有與工作標(biāo)準(zhǔn)和要求相配套的獎(jiǎng)罰措施,在制度執(zhí)行的過程中完全憑員工的自我約束和管理能力是很困難的,在員工屢次違反制度而沒有受到相應(yīng)懲罰后就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的制度化管理最終流于形式,成為一紙空文。 所以在編寫制度的時(shí)候一定要突出管理制度的剛性和力度,明確處罰的方法和力度,在制度執(zhí)行的過程中嚴(yán)格落實(shí)和監(jiān)督。 為了保證制度的嚴(yán)格執(zhí)行并能實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整,需要在企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一的制度管理部門。 由統(tǒng)一的制度管理部門牽頭進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)制度的編制,對(duì)企業(yè)制度的合理性、時(shí)效性進(jìn)行日

19、常的長(zhǎng)期維護(hù)和改進(jìn),并對(duì)企業(yè)制度的執(zhí)行狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督。 三、我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在制度體系的建設(shè)中應(yīng)避免的誤區(qū) 最終我們?cè)跇?gòu)建企業(yè)制度體系的時(shí)候應(yīng)當(dāng)要留意避免以下六個(gè)誤區(qū): 誤區(qū)之一:重詳細(xì)制度編制,輕制度體系建設(shè)。 許多國(guó)有企業(yè)的部門制訂某一管理制度的動(dòng)因,往往是針對(duì)某一項(xiàng)管理工作做出規(guī)定;或者是經(jīng)常性地出現(xiàn)某一類問題,用制度來規(guī)范工作,以避免問題的發(fā)生。 但這種狀況往往是解決一個(gè)問題的同時(shí)往往又帶來新的問題,從制度建設(shè)的角度說,問題在于就事論事,忽視了制度體系的建設(shè)。 國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的制度體系建設(shè)是個(gè)系統(tǒng)性的工程。 首先,要重視管理制度的淵源性;其次,制度的層級(jí)性也應(yīng)是制度體系應(yīng)具備的內(nèi)容;最

20、終,企業(yè)管理制度體系還應(yīng)體現(xiàn)包涵性,一是能掩蓋所需規(guī)范的管理和業(yè)務(wù),不應(yīng)有遺漏;二是同一層級(jí)的制度之間,不應(yīng)出現(xiàn)交叉和重復(fù),更不應(yīng)當(dāng)出現(xiàn)矛盾。 誤區(qū)之二:重制度內(nèi)容繼承,輕管理思想創(chuàng)新。 這一點(diǎn)在我們建設(shè)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)制度體系的時(shí)候需要重點(diǎn)關(guān)注。 許多國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展的過程中已經(jīng)形成一些固有的管理經(jīng)驗(yàn),我們不能將這些管理經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)潔概括歸納就形成了現(xiàn)在的管理制度體系。 企業(yè)的管理制度必需適應(yīng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要。 當(dāng)管理制度適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí),它會(huì)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展,反之,它會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展。 所以我們應(yīng)當(dāng)依據(jù)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)將來發(fā)展戰(zhàn)略的需要,以創(chuàng)新的思想為指導(dǎo),不斷調(diào)整和完善管理制度體系,廢除

21、不合時(shí)宜的條文,增加最新的管理經(jīng)驗(yàn),才能保證企業(yè)集團(tuán)的高效運(yùn)行。 誤區(qū)之三:重制度數(shù)量,輕制度質(zhì)量。 我們?cè)跇?gòu)建企業(yè)制度體系的時(shí)候不能片面強(qiáng)調(diào)管理制度的數(shù)量,錯(cuò)誤地認(rèn)為制度越多,管理效率越高,效果越好。 這樣,隨著企業(yè)的成長(zhǎng),不斷有新的管理制度出臺(tái),舊的管理制度又沒有準(zhǔn)時(shí)調(diào)整和清理,結(jié)果是管理制度太多太濫,工作人員沒有精力去熟識(shí)和把握每一項(xiàng)管理制度,企業(yè)管理就會(huì)陷入混亂,大大提高了企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)成本,降低了企業(yè)的運(yùn)行效率。 對(duì)于管理制度的質(zhì)量來講,首先是規(guī)范性。 每一項(xiàng)管理制度,在體例、格式等方面,都必需聽從制度體系的統(tǒng)一規(guī)定。 其次是制度的嚴(yán)密性,包括內(nèi)容的嚴(yán)密性和文字的嚴(yán)密性。 內(nèi)容的嚴(yán)密性

22、主要是制度的制訂依據(jù)要充分,每一項(xiàng)制度都要以法律法規(guī)或上一級(jí)制度作為依據(jù);文字的嚴(yán)密性主要是用詞要精確,文字表述應(yīng)與要表達(dá)的思想完全吻合;敘述要規(guī)范,文字語句要符合現(xiàn)代漢語的語法、修辭和規(guī)律。 最終是制度的明確性,主要是指制度的管理范圍要明確,與其他制度的管理界限要分清;制度的管理權(quán)限要明確,哪個(gè)部門能管要說清,哪個(gè)部門不能管要禁止;制度的管理責(zé)任要明確,每一項(xiàng)工作的每一個(gè)階段都應(yīng)有明確的管理部門負(fù)責(zé)。 誤區(qū)之四:重制度的理論性和一般性,輕制度的針對(duì)性、實(shí)用性和可操作性。 近年來,不論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外,各種管理理論和思想層出不窮。 體現(xiàn)在管理制度上,一些過于注意理論性,而忽視了實(shí)用性和可操作性,

23、另一些不分析詳細(xì)狀況,照抄其他制度,往往是邯鄲學(xué)步,得不償失。 一個(gè)典型的例子是六西格瑪?shù)墓芾矸椒ê拖鄳?yīng)的管理制度。 國(guó)際上各企業(yè)應(yīng)用六西格瑪管理方法至少有三個(gè)前提條件:一是必需成功地推行了統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理和全面質(zhì)量管理,質(zhì)量水平達(dá)到或超過三西格瑪水平;二是先進(jìn)的技術(shù)裝備和雄厚的財(cái)力,以及員工培訓(xùn)、外部專家的咨詢等;三是要有高素養(yǎng)的員工隊(duì)伍和良好的團(tuán)隊(duì)精神。 而我們的狀況是,近幾年全國(guó)企業(yè)總體質(zhì)量水平在75%左右的合格率上,國(guó)有企業(yè)高出一些,但距離99.73%的三西格瑪水平還是很遙遠(yuǎn)。 在這種基礎(chǔ)上我國(guó)的一些國(guó)有企業(yè)也引進(jìn)了這種方法,大張旗鼓地宣傳,并制訂了有關(guān)六西格瑪?shù)墓芾碇贫?當(dāng)然不會(huì)取得應(yīng)有

24、的效果。 誤區(qū)之五:重管理制度剛性的獨(dú)立作用,輕與企業(yè)文化柔性的互動(dòng)作用。 制度建設(shè)的宗旨和核心應(yīng)當(dāng)是緊扣企業(yè)文化的內(nèi)涵,使全體員工樹立起企業(yè)價(jià)值觀,最終形成本企業(yè)獨(dú)有的、鮮亮的、有助于推動(dòng)企業(yè)全面發(fā)展的價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則。 而不是通過實(shí)施一系列剛性的制度,窒息員工的創(chuàng)造性和主動(dòng)性,使員工成為制度的奴隸。 同時(shí),就像國(guó)家的法律法規(guī)不可能規(guī)范組織和個(gè)人全部行為,還必需依靠道德的約束一樣,企業(yè)的管理制度也不可能掩蓋企業(yè)的方方面面,許多時(shí)候剛性的管理制度要與柔性的企業(yè)文化結(jié)合起來,形成互動(dòng),作用會(huì)更明顯。 心理學(xué)家的研究表明,人有自我動(dòng)力和超我動(dòng)力。 自我動(dòng)力的運(yùn)行機(jī)制主要是自我利益機(jī)制。 在這種機(jī)制作用下,員工產(chǎn)生自我價(jià)值,它以是否“利己”作為一切推斷的標(biāo)準(zhǔn),使人產(chǎn)生自私和利己的行為。 自我動(dòng)力是員工行為的基本動(dòng)力,通過工作行為得到某種利益從而滿意自我需要?jiǎng)t是員工工作行為的原始和主要目的。 管理制度的作用機(jī)理,是通過掌握員工的利益來掌握員工的行為。 超我動(dòng)力的運(yùn)行機(jī)制主要是對(duì)“社會(huì)價(jià)值與目標(biāo)”的認(rèn)同機(jī)制。 當(dāng)員工對(duì)所在社會(huì)的理念與價(jià)值觀產(chǎn)生認(rèn)同時(shí),員工就會(huì)產(chǎn)生“超我價(jià)值觀”,它以是否“利他”作為一切推斷