人資理論-建立有激勵力量的薪酬體系

1、建立有激勵力量的薪酬體系建立有激勵力量的薪酬體系TOP 化工公司有著 93 年歷史，資產(chǎn)達(dá)到 20 億美元，是一家大型公司，隨著公司的成長成熟，必然會遇到“大企業(yè)病”的困擾，具體表現(xiàn)為管理成本高、官僚作風(fēng)明顯、企業(yè)效率不高等。這一階段的TOP 化工應(yīng)當(dāng)在穩(wěn)定中求發(fā)展， 要做到這一點， 企業(yè)應(yīng)將平均水平的報酬與中等的獎勵相結(jié)合， 并開始注意對團(tuán)隊的獎勵以此表示企業(yè)管理曾對團(tuán)隊精神的重視。三年前，公司開始推行基于團(tuán)隊的“全面質(zhì)量計劃”，在產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品推向市場的速度和提高生產(chǎn)效率上取得了很大的成就。現(xiàn)在，公司CEO 山姆。維德正在考慮制定一個基于團(tuán)隊的報酬系統(tǒng)，用以反映公司的新理念。新薪酬方案基本

2、工資前工資總額的75基于內(nèi)部公平的考慮浮動工資前工資總額的25基于團(tuán)隊的績效有關(guān)公司績效改進(jìn)公司在以下績效指標(biāo)上取得5的改善產(chǎn)品質(zhì)量： 30產(chǎn)品每單位銷售成本：25產(chǎn)品推向市場的速度：20安全和環(huán)保指標(biāo)：10有關(guān)部門績效改善部門的財務(wù)績效： 15新的薪酬方案分析好的地方 ：員工工資與團(tuán)隊績效相掛鉤報酬分為固定工資和浮動工資薪酬制度和公司的戰(zhàn)略相匹配不足之處 ：沒有打破以前的薪酬體系，還是以等級，頭銜，工齡和工作時間來定工資浮動工資只考核團(tuán)隊的績效，忽視的對個人績效的考核，會造成吃“大鍋飯”現(xiàn)象，會嚴(yán)重抑制員工的工作積極性團(tuán)隊考核里面，公司績效比重過大，部門績效考核嚴(yán)重不足，比例不恰當(dāng)對于部門考

3、核，只重財務(wù)指標(biāo)不合理該薪酬制度想通過團(tuán)隊考核的方式來引導(dǎo)全公司員工的團(tuán)隊合作。但是卻沒有受到員工的認(rèn)可。包裝團(tuán)隊代表這樣說道， “這個方案會因為其他團(tuán)隊的失敗， 懲罰我們這樣的團(tuán)隊， 而不是根據(jù)我們的工作或已做出的成績，獎勵我們。 ”研發(fā)部門的員工也普遍不接受薪水受制于其他部門績效的薪酬方案。這里面反映了該公司個人績效，部門績效和公司績效并沒有相互融合而是相互獨立和脫節(jié)。 要改變現(xiàn)狀顯然并不是一個薪酬結(jié)構(gòu)的改變而能做到的， 公司現(xiàn)在迫切需要重新來設(shè)計薪酬管理體系。如何建立高效的薪酬體系？在現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中， 企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理必須與人力資源管理相配合。 在現(xiàn)實中，企業(yè)都在努力

4、提高組織的過程績效，如提高質(zhì)量、降低成本、縮短反應(yīng)時間、加快資金周轉(zhuǎn)率等，但是卻沒有把這種努力和績效考核掛鉤。一個企業(yè)要獲得成功， 不僅要保證過程績效的可靠性，而且要為組織戰(zhàn)略設(shè)計它的績效管理系統(tǒng)。在運用績效管理系統(tǒng)執(zhí)行組織戰(zhàn)略時， 首先應(yīng)界定為了實現(xiàn)某種戰(zhàn)略所必需的工作方式和結(jié)果甚至員工的個人特征， 然后再設(shè)計相應(yīng)的績效評估和反饋系統(tǒng)，從而確保員工能夠最大限度地體現(xiàn)這些特征、行為并創(chuàng)造出相應(yīng)地結(jié)果。 績效管理系統(tǒng)本身必須具有一定的靈活性。它能夠隨著組織自身的變化而進(jìn)行靈活的調(diào)整。薪酬管理需配合公司全面質(zhì)量計劃全面質(zhì)量計劃管理法即選擇那些對改善企業(yè)經(jīng)營和提高客戶滿意度具有關(guān)鍵意義的流程， 考察

5、這些關(guān)鍵流程在質(zhì)量方面的業(yè)績表現(xiàn)是否持續(xù)穩(wěn)定， 是否達(dá)到質(zhì)量管理要求？如果沒有達(dá)到， 則刨根問底地對相關(guān)流程進(jìn)行分析， 必要時進(jìn)行徹底的重新設(shè)計， 從而在根本上使得企業(yè)大幅度提高業(yè)績水平的管理方法。 全面質(zhì)量計劃管理法本身不提供“激勵方案， 它的有力推進(jìn)離不開與企業(yè)績效管理體系的有機結(jié)合。薪酬管理需體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與組織文化薪酬體系不僅是一套對員工貢獻(xiàn)予以承認(rèn)或回報的方案， 更應(yīng)將公司戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動方案， 以及支持員工實施這些行動的管理流程。薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設(shè)計、薪酬的發(fā)放及溝通， 均應(yīng)體現(xiàn)對公司價值導(dǎo)向的細(xì)致考慮， 否則公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心理念將得不到貫徹。薪

6、酬管理結(jié)合BSC和 KPI 保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)平衡分?jǐn)?shù)卡是一套績效測評體系， 通過確定各項評估指標(biāo)和評估指標(biāo)的權(quán)重來全面反映企業(yè)各方面的業(yè)績情況。 這些指標(biāo)一般包含財務(wù)指標(biāo)、顧客滿意情況指標(biāo)、內(nèi)部運營情況指標(biāo)、以及組織的學(xué)習(xí)和提高能力指標(biāo)等四方面的指標(biāo)， 從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績與表現(xiàn)。 在平衡分?jǐn)?shù)卡中， 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系 （Key Performance Index, 簡稱 KPI）是平衡分?jǐn)?shù)卡中的核心內(nèi)容。KPI 是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過 KPI 指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合， 不致于出現(xiàn)偏差， 有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

7、策略性地指標(biāo)分解， 使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個人績效目標(biāo)， 員工個人在實現(xiàn)個人績效目標(biāo)的同時， 也是在實現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。薪酬管理的基礎(chǔ)是崗位管理崗位管理包括崗位分析、 崗位設(shè)計和崗位評估三個部分， 崗位管理其實就是對企業(yè)員工成長的舞臺的設(shè)計和管理。 崗位分析必須建立在對公司現(xiàn)有的崗位和流程進(jìn)行優(yōu)化 （崗位設(shè)計和流程設(shè)計） 的基礎(chǔ)進(jìn)行，崗位分析的結(jié)果形成崗位說明書。 崗位評價是評價各崗位在組織中的作用和價值。 崗位評價的結(jié)果形成公司崗位層級體系和任職者職業(yè)資格體系。建立崗位工資制度。績效管理核心在于溝通精確的績效管理包括 4 個步驟和一個核心。 4 個步驟包括：與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略方向，達(dá)成共識；幫助企業(yè)各部門、員工明確業(yè)績目標(biāo)；通過績